Marcas: personas y mensaje

base-marcas

En mas una ocasión hemos hablado de la marca, o mejor dicho de la imagen de marca y el valor de marca de una compañia. Este en un concepto muy importante, no solo en el mundo del marketing, sino también en el comercial, recursos humanos, compras o incluso en financiero. La potencia que tenga la marca, nos permitirá operar con mayores o menores esfuerzos, y diferentes estrategias. Si la imagen y el valor de la marca son altos, nos costará menos introducir nuestros productos en un nuevo canal o mercado, nos costará menos obtener financiación externa, nos costará menos conseguir que nuevo talento se sume a nuestro proyecto, y sin fin de ventajas. Pero todo esto requiere un trabajo por parte de toda la empresa, especialmente los equipos de marketing, para poder comunicar el poder de la marca adecuadamente.

Hay muchas definiciones de que es la imagen y el valor de marca, pero una de las que más me gusta es la siguiente: la marca es todo aquello que queda, si a una empresa le quitamos sus productos. Como indicaba arriba, esto es aplicable no solo a marketing (donde nos centraremos por motivos obvios de este blog), pero también a otras areas de la organización. Si me gustaría reseñar la importancia del impulso de la marca entre los empleados. No dejan de ser clientes de una u otra forma. Cualquier compañia debería conseguir que todos sus empleados sean los primeros clientes, y embajadores de la marca. Esto redundará en varios beneficios. Por un lado conseguiremos atraer más talento, ya que si los empleados creen en el proyecto, los valores, la misión y visión y todo lo que ello conlleva, será más facil conseguir el talento necesario para seguir avanzando. Por otro lado, y uniéndolo con el excelencia comercial, imaginaros que efecto da al marcado, si un empleado habla pestes de una marca, y no recomienda sus productos. Esto no quiere decir que haya que realizar un lavado de cabeza a los trabajadores, ni que tengan que ir engañando. Se trata de cuidar la marca de forma interna (y por supuesto de forma externa como veremos a continuación). Un empleado que recomiende la marca (y sus productos) a sus amigos y familiares será el mejor embajador y ¨influencer¨posible. Se presupone que esta persona conoce de forma mucho más detallada los productos, y todo la experiencia de compra, por lo que ¿como no fiarnos de la recomendación de esta persona?

Los esfuerzos externos deben seguir en paralelo a todo lo hablado en el parrafo anterior. Debemos comunicar al mercado porque deben apostar por nosotros como empresa. Y no hablo de nuestros productos, sino del poder de la marca. Una empresa es más, o deberia ser más, que sus productos. Debe ser capaz de tener una presencia, y un valor diferencial. La experiencia de cliente suele estar asociada con la marca, no con el producto, aunque como es lógico, el producto ocupe un gran lugar. Existen multitud de formas de potenciar la marca, pero lo que debe quedar claro es lo siguiente: se trata de un ejercicio continuo. Lanzar una campaña puntual está bien, pero nuestros esfuerzos no deben quedar relegados a esto. El branding tiene un efecto a largo plazo, y por ello debe estar compuesto de pequeños esfuerzos a lo largo del tiempo. La influecia de las redes sociales, las iniciativas de publicidad exterior o televisión, las campañas de email,  y el mensaje de la fuerza comercial son lo que hará avanzar en este campo.

He mencionado el mensaje porque esta parte es clave. Una marca tiene que ir asociada a un mensaje. La marca tiene que comunicar unos valores, y una idea. Hasta hace unos años muchas marcas se centraban en la felicidad por ejemplo, aunque la primera fuera Coca-cola. El motivo estaba relacionado con la salida de la crisis, y hacer sentir mejor a sus consumidores con los productos. Sin embargo se ha observado que esto está cambiando hacia la confianza y el bienestar. No obstante, cada marca debe apostar por su propio mensaje. Este debe ir acorde al sector en el que desarrolla su actividad, con los productos que ofrece y con la estrategia corporativa. Sin olvidar el publico objetivo

Algunas marcas son muy generalistas y tiene un publico objetivo muy amplio. Sin embargo, hay que tener claro a quien nos dirijimos, como es nuestra audiencia y que le interesa y preocupa. Por muy generalista que sea una marca, tiene que segmentar el mercado e identificar las carateristicas de sus clientes. La estrategia de las empresas con respecto a sus consumidores o clientes es muy variada, existiendo diferentes formulas, cada una con sus ventajas e inconvenientes. Entre las más utilizadas son:

 

  • Monolítica o Marca única: la empresa tiene una imagen de marca para todos sus productos. Cada modelo se diferenciará con un nombre, pero todos comparten el mismo nombre de marca. La inversión que requiere es menor, y para lo bueno o lo malo, los benficios e inconvenientes se apalancan entre todos los productos creando sinergias. Se trata de un modelo centralizado, donde una marca puede llegar a tener mucho poder. Muchas de las empresas de automoción utilizan este modelo, como puede ser BMW, Mercedes o Audi. en otros sectores podriamos mencionar Virgin, Coca-cola o FedEx

 

  • Marcas independientes (house of brands): se trata del modelo contrario al anterior. En este caso la empresa apuesta por tener diferentes marcas (posiblemente uan por producto o gama de productos) de forma que pueda gestionar independientemente cada una. Requiere una buena coordinación entre ellas. Cada marca puede tener una estrategia diferente, pero también permite competir entre ellas, Es un modelo que utilzan las marcas muy diversificadas, que permite una mayor flexibilidad en adquisiciones o desinversiones. Algunos ejemplos pueden ser el grupo Mondeliez con marcas como Oreo, Chips ahoy, Milka o Royal. Inditex es otro buen ejemplo con un portfolio de marcas como Zara, Massimo Dutti, Pull& Bear o Berska.

 

  • Apoyo entre marcas (endorsed house): se trata de la combinación entre una marca matriz y marcas individuales que se apoyan en la principal.  La marca principal comunica la misión, los valores y al estrategia, mientras que las individuales aportan la estrategia concreta para ese producto. En este caso las individuales también pueden competir entre ellas, al llevar estrategias individuales por producto. Las grandes marcas del consumo apuestan por esta arquitectura como Unilever, quien apoya marcas individuales como: Axe, Knorr, Calve, Frigo, Tulipan o Signal.

 

  • Marcas Híbridas: son las mas dificiles de gestionar ya que tiene un mix de estrategias y marcas. Muchas veces tienen su origen en un modelo monolitica, que ha sido ampliado por diferentes motivos como adquisiciones de otras empresas. Lo más importante es no perder el foco de que es realmente estratégico para la empresa y saber como gestionar la amalgama de marcas. Como ejemplos de esta categoría podemos citar Nestle con marcas en su paraguas como Nescafe, Magi, Litoral,La lechera o Kit kat.

 

Cada empresa tiene una situación diferente, que también depende del sector de actividad en el que opere, el publico objetivo, y que quiera (y como quiera) comunicar. Como hemos visto arriba no hay un modelo mejor que otro, sino que cada uno tiene sus ventajas e inconvenientes. Al final, una marca es una combinación de personas y un mensaje

Connecting people

“La empatía es la  capacidad cognitiva de percibir, en un contexto común, lo que otro individuo puede sentir” (Fuente: wikipedia)

“Nokia, connecting people”.  Creo que es uno de los slogan mas sencillos y mas necesarios. Sobre todo en este caso, ya que se trata de una empresa de telecomunicaciones.  Como se ha dicho en este blog numerosas veces, los clientes son el activo más importante de cualquier compañía. Por este motivo deben contactar con ellos. Pero voy un paso más allá, no se trata de conectar sino de empatizar.

Conectar con los clientes está bien, es necesario y es un paso por el que muchas compañías todavía no han pasado. Pero puede tener un significado uni-direccional. Es decir, la compañía trasmite información (por el canal que sea) y el cliente lo recibe. Estamos en una época en la que escuchar el feedback real del cliente es vital para seguir operando. Necesitamos saber qué opinan, qué necesitan, qué esperan de nosotros. Una vez hayamos recibido toda esta información debemos digerirla internamente y tomar acciones al respecto. Deberíamos intentar, como empresa, ponernos en el lugar de nuestros clientes. Es decir empatizar con ellos, para conseguir esa comunicación bi-direccional.

Es cierto que cada día tenemos más herramientas y podemos realizar estas acciones de forma más rápida y acertada. Un gran ejemplo de esto pueden ser las redes sociales. Su correcto uso puede hacernos llegar entender al cliente mucho mejor. Pero no es el único camino o método. Todos hemos oído cual es la estrategia de Zara en sus puntos de venta: estar totalmente alerta a lo que los consumidores piden para poder ofrecérselo. Cada vez que un cliente pregunta en una de sus tiendas por una prenda, si no existe se apunta y se lanza una petición a los diseñadores para ofrecer lo mismo o por lo menos algo parecido. Otro ejemplo, pero que todavía está por confirmar puede ser Mercadona. Mercadona triunfó en España por muchos motivos, pero me gustaría citar un par por lo menos. Primero, ser el súper cercano a nuestros domicilios, lo que facilita la logística de la intendencia domestica, y segundo ofrece una amplia gama de productos de marca blanca. Ahora puede que se le haya vuelto en contra un poco, pero inicialmente fue la estrategia ganadora. Los clientes, en tiempos de crisis económica,  necesitaban tener alternativas más baratas a la marcas de toda la vida.  Eso fue lo que ofreció este supermercado. Se escuchó al mercado y se ofreció. Lo mismo parece que está pasando con sus departamento de productos frescos (frutería principalmente). En general se trata de uno de los puntos flojos de este gigante de la alimentación, que parece haberse dado cuenta. Su presidente Juan Roig, anunció una mejora en estos departamentos de forma que los productos que ofrezcan serán de mejor calidad. Esta iniciativa implica cambiar a los proveedores y puede ser larga de ejecutar. Veremos cual es el resultado final.

Escuchar al cliente está totalmente unido a estar en constante evolución. El mercado es muy dinámico, cambia y las necesidades e inquietudes de los clientes no son las mismas que hace unos años. Es necesario adaptarse, re-inventarse en algunos casos, y poder seguir operando. Aunque también hay casos en los que van un paso por delante como puede ser Apple. Quien fabricó productos que aunque el mercado los quería no lo sabíamos todavía. Fue Apple quien creo el primer sistema operativo de gestión gráfica a través de ventanas, cuando todos los equipos informáticos se manejaban a través de linea de comandos (MS-DOS por ejemplo), o quien revolucionó con el IPhone o el IPOD (aquel reproductor de música portátil…).

Ejemplos hay muchos y muy variados, y seguro que todos podemos citar algunos de ellos. ¿Cual son los que primeros que os vienen a la mente?

Soy mediatico

¿Salir en los medios es bueno o malo? No creo que haya una contestación correcta a esta pregunta, ya que todo dependerá de por qué y para qué salimos. Obviamente, de la respuesta de esta pregunta destierro todas las noticias completamente negativas como anuncios de quiebras, delitos, estafas o malas prácticas. Por lo que vamos a centrarnos solo en apariciones en medios de forma voluntaria y con temas relacionados al negocio que nos atañe.

Cada persona es un mundo y tendrá diferentes opiniones. Está la clásica afirmación de “que hablen de mí, aunque sea mal”. Tal y como veíamos en un post anterior sobre apariciones de ciertos deportistas en algunos eventos. En el mundo empresarial pasa lo mismo. Algunos directivos son muy proclives a salir en prensa, televisión o radio con cualquier excusa. El motivo puede ser el lanzamiento de un nuevo producto, promoción de la compañía (o branding) o comunicación de resultados. Sin embargo otros, son bastante reacios a este tipo de comunicaciones. Como podría ser el caso de Inditex. Y en el caso de esta empresa, no solo los directivos suelen ser esquivos a los medios, sino que la estrategia de comunicación es muy diferente a otras marcas de moda que trabajan el gran consumo. Zara no tiene anuncios en medios, y toda su publicidad se reserva al boca-oido y a sus propios productos. Las tiendas son otro de sus pilares fundamentales, ya que suelen estar localizadas en las mejoras zonas de la ciudad, en locales llamativos y muy bien situados (entre otras iniciativas).

Al igual que se ha comentado en el primer párrafo, no creo que haya una estrategia más acertada que otra. Simplemente hay que observar nuestra marca, ver qué es lo que más le conviene y crear una estrategia a seguir. Incluso si decidimos salir en medios, podemos hacerlo con un mensaje claro o simplemente haciéndonos notar. Este último caso podría ser el de Ryanair. Todos hemos visto las declaraciones polémicas de su consejero delegado (Michael O´Leary), que conseguían, de una forma u otra, que tengamos la marca en mente y consumamos sus servicios (o al menos tenerlos en cuenta en la hora de la toma de la decisión). Se trata de estar presentes en el momento de la compra de forma constante y que el usuario decida. A esto hay que sumarle los precios competitivos de la compañía, por lo que suelen llevarse el gato al agua.

Pero también me gustaría hablar sobre el primer caso del párrafo anterior. Es decir, aquellas estrategias de salir en medios con un mensaje claro. El mensaje estará estudiado y cuidado al detalle. Se estudiarán los medios en los que queremos salir, cual es el mensaje a transmitir, y sobre todo contar una historia diferencial. Esta será la forma que tengamos de llegar a nuestros clientes (o clientes potenciales) y que vean cómo podemos ayudarles a cubrir sus necesidades.

Por lo tanto, ¿Qué estrategia es mejor o más acertada? La respuesta solo la podremos dar nosotros mismos, teniendo el conocimiento pleno de la marca y de que es lo que pretendemos buscar en el público al que nos dirigimos. Dicho esto, ¿algún ejemplo contradictorio?

La paradoja de lo evidente en el emprendimiento digital

José María Visconti

Marketing Manager, 3M Spain & Portugal. Associate Professor & Coordinator of Digital Business Master at ESIC-ICEMD

Además de mi actividad profesional en el área de marketing en 3M España, soy profesor del Instituto de la Economía Digital de ESIC y coordino los módulos de Ecosistema Digital y Estrategia Digital del Digital Business Master. Ambas circunstancias propician que dedique mucho tiempo a observar y aprovechar las oportunidades que la transformación digital brinda en cualquier área de la empresa. Y sobre esas oportunidades constato un error sistemático que he venido en llamar la paradoja de lo evidente en el emprendimiento digital y que pretendo explicar y compartir con vosotros. En 3M recibo ofertas de múltiples compañías que me ofrecen brillantes soluciones digitales y con los alumnos del máster puedo sentir la pasión que sienten por lo digital. Sin embargo en ambos casos echo en falta un equilibrio de tres vectores que yo represento con el acrónimo del master en el que imparto clases: MDB.

  • Master o maestría.- Implica tener conocimientos de gestión, procesos, organización, modelos, estructuras,… en definitiva palancas ya probadas por la comunidad del mundo de los negocios que nos permiten ser más rápidos (time to market), más efectivos, más productivos,…
  • Business o capacidad de comercializar optimizando los beneficios y garantizando la sostenibilidad en el tiempo. La esencia de la innovación no es inventar sino combinar el valor de lo inventado con las mejores fórmulas de comercialización. La globalización y una economía con una profunda huella digital explican que la esperanza de vida de las compañías se va reduciendo tal como podemos ver en el siguiente gráfico.

SP 500

  • Digital: Sin duda este es el vector más dimensionado en las compañías que me visitan y ofrecen soluciones y servicios, y también entre los alumnos del master que muchas veces llegan a él habiendo identificado un problema o necesidad y habiéndolo hecho tangible en forma de una web o una app. Es tal la fe que tienen en que esa web o app es la única y mejor forma de dar respuesta al problema o necesidad que ninguna atención es prestada a los vectores de maestría y comercialización. Por eso cuando vemos los indicadores de uso de aplicaciones y vida útil de las mismas no nos extraña que se hagan tantas y se usen tan pocas y tan poco.

Siempre pregunto lo mismo y siempre encuentro la misma cara de sorpresa. ¿Cuál es tu modelo de negocio? Quiero saber que tu producto o servicio te permite ganarte bien la vida antes de decidir invertir mis recursos (dinero, tiempo, atención,..) en ello. La realidad es que todo el talento ha sido dedicado al desarrollo de la web o de la app que me presentan y nada a los otros dos elementos que trato de subrayar en este texto. Y lógicamente muy pocas veces obtengo una respuesta mínimamente aceptable. Entre otras cosas porque el concepto en sí de modelo de negocio o cadena de valor son tan desconocidos como su propia aplicación a la compañía o proyecto que se defiende. Por tanto, la primera afirmación que la experiencia personal me permite concluir es que la evidencia de que una compañía digital debería ser un buen caudal de talento en forma de saber, capacidad para comercializar y la debida sensibilidad digital que demanda el medio de acción no se cumple y el sesgo de lo digital como fin en sí mismo termina precipitando al error y al fracaso lo que debieran ser negocios embrionarios con aspiración de crecer y perdurar.

La segunda reflexión que reforzará mi conclusión se basa en otra previa formulada por Nicolás Nigroponte en ‘Being digital’, Bits & Atoms , Digital World, 1995, Nicolas Negroponte, MIT:

The best way to appreciate the merits and consequences of being digital is to reflect on the difference between bits and atoms. While we are undoubtedly in an information age, most information is delivered to us in the form of atoms: newspapers, magazines, and books (like this one). Our economy may be moving toward an information economy, but we measure trade and we write our balance sheets with atoms in mind. GATT is about atoms.

Esa naturaleza dual de átomos y bytes hace que el foco de atención del emprendimiento digital se centre en los triángulos sombreados en gris donde cada cuadrante representa el modelo relacional de los actores: P2P (personas a personas), B2B (empresas a empresas) , B2C (empresas a consumidores)…En cada uno de esos triángulos sombreados he añadido los principales focos de las compañías digitales.

bytes

 

Una primera lectura del mismo evidencia que las áreas dominadas por los átomos han carecido de interés, precisamente por no ser digitales. A lo sumo el interés ha surgido por el propósito de digitalizar, es decir transformar átomos en bytes como ha sucedido en los mercados de libros o música. Pero más allá de ello,…las experiencias de retos interesantes son nulas. Y esto de nuevo muestra la paradoja de lo evidente en el emprendimiento digital.

Pensemos en el cuadrante B2C y en el área de átomos. Siempre que en clase pregunto… ¿cuál es el país de Europa con más penetración de smartphones? Siempre obtengo la respuesta correcta: España. Y si a continuación pregunto ,… ¿por qué la tasa de crecimiento del e-commerce es tan baja en España? También solemos convenir en que la cultura mediterránea y nuestro clima nos impulsan a salir a la calle y visitar las tiendas físicas. Si aceptamos ambas observaciones,… ¿por qué la experiencia digital del shopping es tan pobre en España? ¿Por qué tenemos que acudir a los videos de Macy (http://www.youtube.com/watch?v=c3h0eKGfUfI) o Burberry (http://retail-innovation.com/burberry-regent-street/) para ver cómo interactuar con los clientes on line durante su visita a la tienda? En esos videos puede verse como la capa digital de la tienda ofrece información, sugerencias,..servicios diferenciados… La tienda cuenta con un despliegue de beacons que nos rastrean y al encontrarnos nos estimulan. Y no sólo eso sino que el rastreo lleva a generar un cuadro de analytics tan potente como el que tienen los negocios e commerce al uso…. Claro,..si hubiera maestría quizá no pensaríamos que esa alta tasa de penetración de smartphones es la consecuencia de un comportamiento natural del consumidor digital sino más bien el efecto de las operadoras de telefonía al desplegar estrategias anti churn a base de subvencionar terminales. Y si hubiera apetito de negocio veríamos cómo todo está por hacer en las tiendas y pensaríamos en dar respuesta a lo ilógico que es que Zara, El Corte Inglés, Mercadona,..sean empresas de culto e incluso casos de estudio en escuelas de negocio por haber revolucionado el modelo de negocio de la moda, o por haber centrado al cliente como eje de la empresa, o por haber creado una propuesta de valor donde la marca propia es valorada,..y sin embargo estar al margen de la experiencia de cliente en tienda que la tecnología ofrece.

Un país cuya economía depende de los servicios y entre ellos el turismo y el comercio no debería tener semejante déficit de emprendimiento digital aplicado a esas áreas simplemente porque no manejamos en equilibrio los tres vectores que hemos explicado y porque estamos obsesionados por todo lo que tiene apariencia digital y despreciamos el mundo físico. Si al menos estas líneas han servido para dar qué pensar,…bien está. Yo creo que hay más negocio en aplicar el internet de las cosas al mundo real y liberarlo de las actuales limitaciones que de las áreas evidentes donde la competencia es ya muy grande…

¿Qué opinas?

Eterno mientras dura

“Sic transit gloria mundi” – “Así pasa la gloria del Mundo”                    

Locución latina para señalar lo efímero de los triunfos.

Es curiosa la aparente fortaleza de grandes empresas actuales como Apple, Google, Amazon, Zara, Mercadona,…Enormes conglomerados que representan el arquetipo del éxito empresarial, del proyecto sólido y del éxito seguro.

Sin embargo la historia de la humanidad es una sucesión de caídas de imperios teóricamente indestructibles. Romanos, Persas, el Imperio Napoleónico,… todas y cada una de las grandes acumulaciones de poder acabaron por sucumbir dando paso a otras.

En el terreno empresarial ocurre exactamente lo mismo. ¿Quién hubiera dicho que Kodak, el gran gigante de la fotografía, iba a desmoronarse con la llegada de la tecnología digital? ¿O que Andersen Consulting dejaría de ser en el espacio de unos meses la gran potencia mundial en Auditoría? ¿O que la melodía de Nokia no sería la más escuchada en los teléfonos móviles de medio mundo?

A menudo la Historia se repite, y me atrevería a decir que la revolución actual que ha precipitado la caída de grandes corporaciones guarda similitudes con otros periodos de nuestro pasado en los que las capacidades necesarias para sobrevivir en un entorno, resultaban inútiles al cambiar el escenario.

Los antropólogos no se ponen de acuerdo sobre cómo se produjo la caída del homo Neanderthal en favor de la expansión del Sapiens. Todo parece indicar que la fortaleza que caracterizaba a los Neanderthales y que tan útil era en la época de las grandes glaciaciones fue superada por las habilidades sociales del homo Sapiens una vez que el clima resultó más favorable. La lucha entre clanes rivales de los Neanderthales resultó menos eficaz que la hibridación de conocimiento y la puesta en común de tecnologías de nuestros antepasados Sapiens (recomiendo si te interesan estos asuntos este magnífico documental de RTVE).

Trazando un paralelismo con las empresas de los siglos XX y XXI, aquellas que crecieron al ser capaces de generar enormes barreras de entrada y magníficas y muy eficientes economías de escala (atributos relacionados con la fortaleza), comienzan a ser superadas por aquellas que operan con menores estructuras, capacidades distribuidas en red y “mayor cintura” (atributos relacionados con la flexibilidad y la colaboración). Ya no se trata de proteger una patente y echarse a dormir, o llegar primero a un mercado mediante poderosas inversiones que constituyan infranqueables barreras de entrada a otros seguidores.

Estamos inmersos en nuevos paradigmas de modelos de coopetición (el competidor puede ser al mismo tiempo socio, complementando a nuestra empresa en ciertas actividades), de innovación abierta (cooperación con profesionales externos a la empresa en el ámbito de la innovación) y de crowdfunding (microfinanciación colectiva de proyectos) que apuestan por una nueva concepción del mundo de los negocios.

En este aspecto, auguro mejores comportamientos futuros a empresas como Google que apuestan por sistemas abiertos tipo Android que aquellas como Apple que siguen basando su fortaleza en avanzadísimos sistemas cerrados que aunque ofrecen mayor garantía frente al fallo, están aislados del exterior. Y estoy convencido de ello porque por muy potente que sea nuestra empresa en el ámbito de la innovación, jamás tendrá la capacidad de desarrollar tanto conocimiento como el que se produce fuera de ella.

Grandes pensadores actuales en el mundo de la gestión empresarial hablan del fin de la “ventaja competitiva” en los términos en los que la describía Michael Porter. Ya no se trata de dar con la piedra filosofal y construir barreras que la protejan sino que acaso la venta competitiva podría ser el poseer las competencias y los sistemas para ir descubriendo “piedras filosofales transitorias” y ser capaces de reinventarse. Recomiendo el artículo de Rita Gunther McGrath en HBR “Transient advantage” que profundiza en estos conceptos.

Cada vez resulta más complicado establecer los límites de los productos que fabricamos y los mercados en los que competimos. Prueba de ello es la reciente normativa en Europa encaminada a que los agregadores de noticias como Google News recompensen a los generadores de contenidos. ¿El producto consumido por el cliente final es la noticia o el servicio de agregación de noticias? En estas situaciones cada vez más frecuentes de barreras difusas es donde nuestra empresa debe de entender las interrelaciones entre los diferentes agentes de influencia (stakeholders) de la industria en la que compite y comprender cómo generar valor. Muchas veces será vía la alianza, la coopetición, la “joint-venture”.

La época de las grandes corporaciones aprovechando sus economías de escala y avanzando en la búsqueda de la eficiencia operativa quizá esté próxima a su fin. Nassim Taleb destaca al respecto el ejemplo del elefante y el ratón. Mientras que el elefante es uno de los animales con un metabolismo más eficiente, el ratón es un ejemplo de “despilfarro” en términos biológicos. Sin embargo, hay más ratones en la ciudad de Nueva York que elefantes haya habido en la historia de la humanidad. Es decir, aunque un ratón aislado sea poco eficiente (casi un “fungible” dentro de su comunidad) y un elefante pueda sobrevivir muchos años, la ventaja para la supervivencia de la especie cae dramáticamente del lado del ratón.

La pregunta es ¿la caída de una gran corporación es fruto de un puro fenómeno de “regresión a la media”, es un destino final del que ninguna empresa puede escapar o se trata de una conjunción de elementos que se pueden evitar?

John Naughton opina en The Guardian que la caída de estos grandes colosos es inevitable (recomiendo su artículo: “Why the Facebook and Apple empires are bound to fall”) mientras que el Corporate Executive Board es más optimista y cree que la mayor parte de las razones que explican una caída dramática de los ingresos de una compañía se pueden controlar. Cierro el post resumiendo estas razones:

1. Continuismo como líder de mercado
No ser capaz de adaptar las tácticas en respuesta a la entrada de competidores “low-cost” o al cambio de las preferencias de los clientes.

2. Rotura en la gestión de la innovación
No tener éxito consiguiendo el ROI esperado en las inversiones en desarrollo de nuevos productos, servicios y negocios.

3. Escasez de talento
Falta de líderes adecuados con las capacidades necesarias para la ejecución efectiva de la estrategia.

4. Adquisiciones fallidas
Caída de los ingresos como consecuencia de adquisiciones desastrosas.
5. Cambios regulatorios (no controlable)
Intervenciones gubernamentales para limitar el poder de ciertas empresas, reduciendo la libertad de mercado.

6. Abandono prematuro del “Core Business”
Salir demasiado pronto del “core business”, sin ser capaces de extraer todo el valor en esos productos, canales o clientes.

7. Depender de clientes clave
No ser capaces de diversificar la cartera de clientes de forma que los más importantes adquieren tal poder de negociación que lastra la rentabilidad de las operaciones de la empresa.

8. Falta de foco
Superabundancia de iniciativas estratégicas que diluyen el esfuerzo y los resultados de la compañía.

9. Inacción del Comité de Dirección
El Comité falla en el ejercicio de su mandato para reconducir la empresa frente a evidentes errores estratégicos o toma de decisiones erróneas.

10. Caída de la economía (no controlable)
Caídas del Mercado en las industrias en las que una empresa participa como consecuencia de una severa contracción económica.

11. Errores al entrar en mercados adyacentes
La empresa entra en mercados adyacentes que ofrecen retornos mucho menores a los inicialmente previstos.

12. Fallos en la expansión internacional
Expansiones internacionales con resultados desastrosos.

13. Definición incorrecta de KPIs de negocio
Los planes de crecimiento se basan en KPIs de negocio equivocados.

14. Desaceleración voluntaria del crecimiento
El Comité de Dirección decide voluntariamente desacelerar el crecimiento, típicamente antes de un gran plan de adquisiciones.

15. Fallos en el diseño organizativo
El diseño organizativo impide la competitividad por introducir ineficiencias o limitar el desarrollo de la empresa.

16. Cambios en el contexto geopolítico (no controlable)
Factores exógenos geopolíticos (guerras, catástrofes, carteles que fijan precios,…) erosionan los resultados de la empresa.

17. Falta de flexibilidad en el Mercado laboral (no controlable)
Los cambios regulatorios en el Mercado laboral impiden adecuar la estructura de la empresa a los resultados empresariales.

Un fenómeno fascinante el de la evolución de estas grandes empresas a las que le ocurre como dice la canción: “El amor (en este caso el éxito) es eterno mientras dura”.