Repsol – marketingstorming

Recuerdo con fascinación la película «Juegos de Guerra» del año 1983, que exploraba los peligros de la tecnología y la inteligencia artificial en tiempos de conflicto bélico. La historia nos presenta a un joven hacker que, sin saberlo, se infiltra en un sistema militar ultrasecreto y desencadena una serie de eventos que podrían llevar a una catástrofe nuclear.

Me venía a la memoria esta película al leer el reciente artículo de HBR “AI can (mostly) outperform human CEOs”. Y es que a los seres humanos nos fascinan estas narrativas de “escalada militar”. Si además es en el contexto de la aparición de tecnologías que no comprendemos del todo bien, el argumento para el “click-bait” está servido.

El artículo expone la pregunta de si la inteligencia artificial generativa ha demostrado tener el potencial de superar significativamente a los CEOs en la toma de decisiones estratégicas, especialmente en tareas basadas en datos. Así, en un experimento de simulación de una industria automotriz, los modelos de IA superaron a los participantes humanos en decisiones relativas a ganar cuota de mercado y rentabilidad, pero tuvieron grandes dificultades para manejar eventos inesperados, al carecer de una genuina intuición sobre las dinámicas empresariales y una visión adaptativa a largo plazo. El algoritmo proponía acciones muy agresivas para optimizar el corto plazo, pero carentes de flexibilidad y capacidad de pivote.

¿Por qué creo que hay que cambiar el enfoque?

Observo con excesiva frecuencia este “juego de suma cero” en el que estamos constantemente tratando de definir dónde trazar la línea entre el humano y la máquina. Puede ser entretenido desde un punto de vista narrativo, pero sospecho que no nos hace avanzar en un mundo en el que tendrán que coexistir ambas inteligencias.

Considero mucho más interesantes las aproximaciones desde el análisis de las “capacidades aumentadas” que la IA aporta al humano, lo que ya se empieza a denominar como “cointeligencias”.

La gestión del cambio que viene

Esta semana, asistía a la amable invitación de ESIC Business & Marketing School y Area101 para debatir en un panel sobre agilidad empresarial en el ámbito de la innovación corporativa. Una de las ideas que yo transmitía es que necesitamos reenfocar el debate.

Creo que en la tan cacareada era de la “Transformación Digital” nos centramos mucho en “digital” y poco en “transformación”. Digitalizamos tareas, procesos y documentos, pero ¿realmente fuimos capaces de transformar organizaciones?

Esta vez tenemos la oportunidad de hacerlo bien, desde una mirada que reflexione primero sobre qué retos resolver antes de discutir cómo la tecnología puede ayudar a resolverlos. Haciéndonos antes las preguntas “¿por qué?” y “¿para qué?” antes que “¿cómo?”.

Capgemini Research Institute 2024 – Gen AI at work: Shaping the future of organizations

Subiremos IAs a los Comités de Dirección

Las empresas tratamos de pasar rápidamente del Taylorismo a la Holocracia, operando con estructuras más propias del siglo IXX que del siglo XXI. Ahora tenemos la oportunidad de operar a escala, gracias a la tecnología, grandes transformaciones. Pero siempre desde una mirada humanista y entendiendo que entramos en una nueva era del florecimiento donde cada uno de nosotros debe de elevarse en su función.

El hecho de que vamos a tener muy pronto como compañeros en los Comités de Dirección a las IAs está claro. Y no debería de ser entendido como una amenaza ya que, si todas las funciones de un Comité pudieran ser reemplazadas por una IA, no nos hablaría muy bien de la gestión de esa empresa.

Definir una estrategia y dirección, trabajar sobre un propósito, tomar decisiones, desarrollar equipos, construir una cultura de trabajo,… son responsabilidades que desde el origen de los tiempos siempre han desarrollado los líderes de las organizaciones. Y no imagino un futuro en el que eso no deba de seguir ocurriendo de esa manera. Eso sí, lo haremos en un contexto nuevo, en el que tendremos la inmensa suerte de hacerlo acompañados y complementados no ya por copilotos sino por “co-thinkers”.

Bienvenidos a la era de las #cointeligencias.

(Si quieres ver la charla en ESIC con Cristian Ull Molina , Guille Lorbada Rodríguez, PhD y Víctor Ramos, está disponible en este enlace)

#GestionDelCambio , #EmpresaAumentada , #Florecimiento , #IA

Corría el año 1961 cuando John F. Kennedy enunciaba la visión que él tenía de la carrera espacial: “poner un hombre en la Luna y traerlo sano y salvo a la Tierra antes de que acabara la década”. Menos de una década después, ese sueño se cumplía con el paseo de Armstrong por nuestro cercano satélite.

En Planificación Estratégica se denomina “visión” al estado futuro que queremos alcanzar con nuestra empresa o proyecto, a dónde queremos llegar, nuestras aspiraciones. Algo tan imprescindible e importante que cuesta comprender por qué a menudo se despacha con tanta soltura, utilizando para su formulación una combinación aleatoria de palabras tan manidas como “líder”, “cliente”, “futuro”, “personas”, “integridad”, “compromiso”,…

Tomemos unos ejemplos de empresas de reconocida trayectoria y analicemos las visiones que figuran en sus webs corporativas:

Repsol:

“Ser una empresa global que busca el bienestar de las personas y se anticipa en la construcción de un futuro mejor a través del desarrollo de energías inteligentes.”

No sé si te pasará como a mí, pero la visión de Repsol me deja frío (y eso que es una compañía energética). Es una visión que “aburre a las ovejas” y que podría compartir con otras muchas empresas dada la vaguedad de sus propuestas. ¿”Energías inteligentes”? ¿Alguien me puede por favor explicar qué ingirió el creativo que la enunció?

McDonalds:

“Ser el lugar y la forma de comer preferidos de sus clientes.”

Ésta ya me gusta más. No es un enunciado rimbombante sino algo aparentemente sencillo aunque tremendamente ambicioso.

Aunque no acabe de convencerme, la visión de McDonalds tiene una ventaja importantísima sobre la de Repsol: ayuda a sus empleados a tomar decisiones. Si fueras empleado de una de las dos compañías ¿qué visión te ayudaría a decidir cómo comportante ante cualquier dilema laboral que tuvieras?

Imagínate como Director de Marketing de Repsol. ¿Te ayuda saber que tu compañía quiere “anticiparse a la construcción de un futuro mejor” a la hora de decidir entre dos sistemas de tarificación que quieres lanzar?

Piensa ahora como Director de Marketing de McDonalds ¿Es útil la visión para aclarar si el nuevo McMenú que tienes en mente contribuirá a que tu restaurante sea “el lugar y la forma de comer preferidos de tus clientes”? Pues será más fácil de comprobar, ya que podrás hacer un estudio de mercado en el que medir la satisfacción de tus clientes con el nuevo producto.

Las buenas “visiones” deben inspirar, ser fáciles de comunicar y ser compartidas por todos los empleados. Deben de suponer un salto cualitativo importante pero alcanzable desde la situación actual, constituir un proyecto compartido por la organización. Tienen que servir de guía, de “check-list” en el que mirar cuando tenemos dudas como trabajadores de esa empresa (aquello que dudo si ejecutar, ¿me acerca o me aleja de esa visión?).

Pete Clark, Director de la consultora RogenSi decía “nadie lava un coche de alquiler” refiriéndose a que cuando no sentimos algo como propio, es difícil que nos impliquemos con ello. Por eso a menudo las visiones empresariales que surgen de sesudas sesiones corporativas en las que miembros de Comités de Dirección se enfrascan en debates filosóficos sobre si hay que incluir la palabra “sinergia” o la muy actual “holística”, rara vez son capaces de ser compartidas por los empleados.

¿Eres capaz de ejecutar algo que no comprendes ni compartes?