Como crecer, sin dejar de ser ¨Agil¨

Agile es más que una metodología, es una forma de pensar y trabajar que nos permite proporcionar más valor en un tiempo más reducido. Por lo tanto es una de las razones principales por los muchas organizaciones han decidido utilizar su transformación digital como excusa para cambiar su forma de trabajo. Aunque se trata de una marco de trabajo que nació en el seno de la tecnología y para el desarrollo de software, se ha empezado a implementar y adoptar en otros muchos campos, como el marketing.

Aunque todo lo anteriormente dicho sigue siendo válido, y hay que seguir animando a las organizaciones e individuales a pensar y actuar de esta forma, ya que les ayudará a innovar, actualmente nos enfrentamos a otro problema. Se trata de cómo conseguimos extender el alcance, obteniendo un mayor impacto. En muchos casos, esta nueva forma de trabajo se implemento, como un piloto, en ciertos proyectos, en ciertas unidades de negocio o en ciertos areas, pero una vez vista su eficacia, las organizaciones quieren extenderlo. Y es en este punto donde nos podemos, o donde nos encontramos con un problema. ¿Cómo podemos expandir y aumentar esta metodología o forma de trabajar?

Uno de las principales razones es poder aportar valor de forma más rápida, pero también dejar de trabajar y ver las cosas en silos, sino de una forma más holística. Para ello la composición de los equipos debe multi-funcional, y sobre todo contemplar siempre la visión del cliente, no la interna. Sin embargo, escalar el modelo Agile nos puede estar volviendo a compartimentar las iniciativas en las que trabajemos. Tomemos como ejemplo SCRUM o KANBAN por ejemplo. Una de los principios de funcionamiento es un equipo de trabajo limitado en personas, para poder ser eficientes. Si queremos ampliar este movimiento Agile, podemos montar más equipos, pero ¿Cómo vamos a coordinar a todos? ¿Cómo vamos asegurar que todos saben en lo que están trabajando el resto?

Repasando algunas de las características deseadas al implementar y adoptar estas nuevas fisolofías de trabajo, podemos encontrar parte de la solución.

  • Alineamiento: Hay dos partes de diferenciar. El alineamiento de las iniciativa a ejecutar con la visión y misión de la organización. Y por otro lado, el alineamiento entre equipos, y con la dirección. A la hora de poner a trabajar a varios equipos en paralelo, tenemos que asegurarnos que lo hacen de forma coordinada y sincronizada. Que todos ellos sepan que está pasando en el equipo de al lado, que dependencias existen y que esperar de ellos. Por todo esto, se deben unir ciertas capas de coordinación. En un scrum normal existe el rol del product owner o el business owner, pero ¿qué pasa cuando hay varios equipos a la vez? ¿Pueden estos roles dar servicio a varias iniciativas o equipos a la vez, o se deben crear nuevos roles?
  • Priorización. siguiendo con la discusión del punto anterior, no solo es cuestión de alinearnos, sino también de priorizar. En scrum, o en Kanban esta responsabilidad la toma el product owner. Pero, por un lado cómo podemos asegurarnos no solo la prioridad de tareas en un sprint para un equipo, sino también a lo largo de todos los equipos que tenemos trabajando. Incluso si tenemos que priorizar algunas de esas iniciativas, que podamos, y sepamos hacerlo
  • Empoderar a los empleados. El secreto para ser más ágiles (en este caso en el sentido de rapidez) es que las decisiones las tomen quien ejecutan. Todos nos hemos quejado muchas veces, sobre todo en grandes organizaciones, de lo lento en la toma de decisiones, y que eso nos hace perder muchas oportunidades y ser poco eficientes. El empoderamiento de los empleados es vital, y eso no es cuestión de tecnología, sino que requiere un cambio de mentalidad (por parte de la dirección principalmente, pero tener empleados preparados para tomar esta responsabilidad)
  • Sentimiento de comunidad y de aportar a la visión: Al igual que he comentado en algún otro artículo anterior sobre la experiencia de usuario, en la experiencia de empleado tenemos que fomentar el sentimiento de comunidad, es decir que seamos parte de un equipo, que trabaja de forma coordinada. Pero igual de importante es saber que estamos trabajando con un objetivo común conocido, con un propósito. Aquellas organizaciones que no tengan un propósito, y que no estén organizadas en torno a la consecución de un propósito en su visión tendrán grandes problemas para poder crecer, ya que la fuerza del empleado reside este criterio.

Estos son solo algunas de las características requeridas. Ahora, parémonos a pensar por un momento, las marcos de trabajo Agil mas frecuentes cumplen con estos criterios, pero ¿cómo conseguimos crecer y no perderlos en el intento? No es una pregunta que se suela escuchar, o al menos no de momento. Solo las organizaciones que están en un estado de madurez más avanzado han pasado por esta este punto, pero sospecho que esta será la gran incognita a resolver y muchos de los temas de conversación venideros será sobre, como consigo crecer, sin dejar de ser Agil

Por no dejar esta pregunta vacante, sí me gustaría decir que hay varias soluciones. Una de las más interesantes es el marco SAFE. Pero hay otras iniciativas como la que creo el banco ING en cuanto a la organización interna (Referencia 1, Referencia 2). Por supuesto lo más importante es ver alternativas, y sobre todo ver que es lo que mejor encaja en nuestra organización. No hay una respuesta única o válida, sino que dependerá de cada caso. Y he ahí el secreto de porque ciertas entidades siguen triunfando, más allá de un piloto. Los verdaderos expertos es dónde tienen la vista puesta en este momento. Y por tu lado, ¿Qué ideas has oido al respecto? ¿Tienes alguna experiencia que puedas compartir sobre este tema?

Cómo comunicar nuestra estrategia (El diamante)

Ya hemos hablado largo y tendido en Marketingstorming sobre Estrategia (qué es y qué no es). Como dicen que “lo bueno, si breve, dos veces bueno”, recomiendo para definirla el responder a estas tres preguntas fundamentales:

  1. ¿En qué negocio queremos competir? ¿Quiénes son los clientes?
  2. ¿Cómo se les puede aportar valor?
  3. ¿Qué capacidades son necesarias para que esa aportación de valor sea diferencial respecto a la de la competencia y sostenible en el tiempo?

Como puedes observar, una formulación de nuestra estrategia bien puede caber en una nota adhesiva Post-It. Si tienes claras las respuestas a estas tres preguntas, el resto del Plan Estratégico no serán más que documentos de apoyo con el desarrollo de las respuestas a las preguntas anteriores.

Ahora bien, tener clara una estrategia es tan solo el primer paso de un proceso en el que hay que

1. Definirla

2. Comunicarla

3. Ejecutarla

¿Y cómo podemos comunicar nuestra estrategia de una forma sencilla a nuestra organización? Existen multitud de herramientas para ello, pero yo de nuevo me inclino por una muy sencillita denominada “Strategic Diamond“.

Desarrollada por Donald Hambrick y James Fredrickson, incluye cinco bloques a través de los cuales expresar la formulación de nuestra estrategia:

strategy_diamond

ARENAS (¿Dónde vamos a competir?): ¿en qué segmentos de mercado? ¿en qué áreas geográficas? ¿en qué categorías de productos?

VEHICLES (¿Cómo vamos a llegar ahí?): ¿cuál va a ser nuestro canal? ¿vamos a establecer algún tipo de alianza con stakeholders? ¿cómo vamos a gestionar la distribución?

DIFFERENTIATORS (¿Cómo vamos a ganar?): ¿cuál es nuestra propuesta de valor? ¿cómo vamos a articular las 4P’s del Marketing?

STAGING (¿Cuál es nuestro plan de acción?): ¿cómo vamos a priorizar? ¿qué hitos van a ser críticos? ¿cuál es nuestro plan de recursos?

ECONOMIC LOGIC (¿Cómo vamos a obtener beneficio?): ¿Cuál es nuestra estructura de ingresos y gastos? ¿Cuál va a ser nuestro modelo de negocio?

La ventaja de esta sencilla herramienta es que obliga a un ejercicio de concrección muy importante. La definición de las “Arenas” nos permitirá “bajar al suelo” oportunidades que de otro modo podrían quedar muy teóricas. La discusión sobre los “Vehicles” nos obligará a tener claro cómo podré hacerlas reales. La reflexión sobre los “Differentiators” hará posible validar la fortaleza de nuestra propuesta de valor. El ejercicio del “Staging” permitirá definir un plan de ejecución sólido. Y por último el “Economic Logic” será la oportunidad de entender “cuánta pasta” vamos a conseguir.

Cerramos aquí la reflexión de hoy y dejamos para otra ocasión quizá uno de los asuntos fundamentales en la Planificación Estratégica y que nos ocupará todo un post: la ejecución.

Cada cliente es un mundo, y los ciclos de venta más

Cada cliente es un mundo, y cada producto/servicio lo es más. Como se ha dicho varias veces en este blog, la metodología  (en este caso específico la de ventas), no es más que una guía de buenas prácticas o recomendaciones.

Hay tantos ciclos de ventas como clientes o productos existan en el mercado. No es lo mismo la venta de un producto de primera necesidad (y precio bajo) como un paquete de arroz, que la venta de un vehículo o un gran servicio de consultoría. Aunque todos tienen puntos comunes y suelen coincidir en las fases psicológicas por las que se pasa. Por parte del vendedor, se trata de intentar satisfacer las necesidades del cliente con su producto/servicio, intentando convencerle de que es la mejor solución existente en el mercado, con la mejor relación calidad precio. Y por parte del cliente, tendrá que evaluar si la solución ofertada es lo que realmente necesita, y si su presupuesto se acerca al precio de venta. En este post, intentaremos centrarnos en ciclos de ventas más largos, que suelen coincidir con productos/servicios de precios más elevados.

En esto, como en todo, hay modas. Inicialmente pasaron por que el vendedor era quien tenía que liderar la relación, siendo éste quien fuera pasando por los diferentes status de la venta (conocimiento de las necesidades del cliente, análisis de la situación, propuesta de la solución,…). Sin embargo, parece ser que las tornas han cambiado y es ahora el cliente, quien debe llevar el liderazgo, pero con el asesoramiento del vendedor. Por lo tanto, cuándo pasaremos de un status a otro, será el cliente quien lo indique. Obviamente, será de forma indirecta, y con hechos, no con palabras. De hecho, el cliente no tiene por qué conocer estos status (que serán internos de nuestra incumbencia). Pero viendo las interacciones con el cliente, seremos capaces de ver en qué fase de la venta estamos.

Todo este proceso tiene un elemento clave, o que podría serlo: el sistema CRM. En él deberíamos ir marcando las diferentes actualizaciones en nuestras ventas. De forma que para cualquier operación, sepamos en qué status se encuentra, qué solución se le está ofreciendo al cliente y qué podemos o debemos hacer para conseguir cerrarla con éxito. El problema viene cuando el departamento comercial, o los propios vendedores, ven esta herramienta como un sistema de control, en vez de sacar el lado positivo y obtener ayuda, que de otra forma serían imposibles.

Una nueva religion

En el mundo emprendedor, se han puesto de “moda” muchas palabras. Una de ellas es Lean, que hace referencia a una metodología de trabajo o de gestión de proyectos. No es intención de este post hacer un análisis detallado de esta metodología, sino analizar por qué se debe o no seguir una.

Simplemente a modo de referencia decir, que se trata de una metodología con ciclos de trabajo muy rápidos, en la que casi no existe la planificación y la ejecución y el permanente control ocupan casi todo el protagonismo. Para ver más detalles consultar este link.

Una metodología viene a ser un conjunto de buenas prácticas o estándares recomendables para seguir (algo se me ha quedado al estudiar el PMI-PMP). Pero como conjunto de buenas prácticas, y tal y como hablamos en algún post anterior, no deben ser aplicadas a lo loco o sin pensar. Es necesario aplicar el sentido común, y sobre todo ver en qué sector estamos, qué tipo de empresa o proyecto vamos a gestionar, qué es lo que queremos conseguir, objetivos, producto o servicio a desarrollar …. A nadie se le ocurriría aplicar la misma metodología de trabajo para construir una central nuclear (o de cualquier otro tipo), que para lanzar una tienda on-line de ropa para niños. Son proyectos totalmente diferentes, con requerimientos y objetivos nada parecidos. La primera necesitará etapas de planificación muy lentas y concienzudas, mientras la segunda podrá ser gestionada con un modelo evolutivo basado en prototipos.

Creo que el fallo que muchos emprendedores (y empleados de compañías) pueden están cometiendo es aplicar esta metodología lean, simplemente por que está de moda, o porque proporciona rápidos resultados. Por una lado, ponerse a trabajar sin una planificación exhaustiva y la “promesa” de resultados rápidos, puede ser muy atractivo. Pero cualquier proyecto que se nos ponga delante, por grande o pequeño que sea, necesita una planificación. La clave está en saber cómo realizarla, y sabiéndola encuadrar con la metodología perfecta.

Como antes comentaba, las metodologías, son un conjunto de buenas prácticas. Las metodologías no son religiones, que haya que tomar como un dogma.. Por lo que, debemos intentar pensar qué necesitamos para poder adaptarlo a nuestro caso. Ya que las particularidades de nuestro proyecto no están reflejadas en ningún manual, y será necesario saber tratarlas adecuadamente.

Por otro lado también se puede pecar de una excesiva planificación, con largos análisis de mercado. Porque es importante la ejecución. Es decir trabajar, trabajar y trabajar. En esta parte será donde descubramos muchas de las particularidades, pero es importante haber pensado ya en ellas, y haber reflejado en la planificación cuál va a ser la forma de gestionarlas, para que consigamos ejecutarlas con éxito.

“La nueva religión” o metodologías lean, aportan muchos beneficios a las start up. El principal es poder llegar antes al mercado, para poder enfrentarse a la realidad, y ver cómo reacciona el cliente a nuestro producto/servicio.  Porque están basadas en ciclos productivos muy cortos, con entregables a modo prototipos que poder testar fácilmente. Es lo contrario a los “antiguos planes de negocio“, que se basaban más en la planificación y análisis, teniendo un desarrollo muy exacto a lo planificado. Y cuando finalmente se presenta al cliente final, puede que los requerimientos iniciales estuviera desfasados o no bien estimados. Cuya consecuencia es una gestión del cambio muy lenta. Utilicemos nuestro sentido común, y al igual que dijimos con las mejores prácticas, sepamos adaptarlas a nuestro caso.

Planificacion en 3 niveles

Cualquier proyecto o programa al que nos enfrentemos debe estar bien planificado. Pero como bien decía Alberto en su articulo “Estrategia“, últimamente todo tiene la palabra “estratégica”.

Creo que debemos entender bien, que la planificación tiene 3 simples niveles. Cada uno de ellos muy diferenciado del otro, que se complementan , deben estar bien presentes y que todos deben existir.

Por tanto, podemos pensar en una pirámide con tres compartimentos para definir gráficamente estos tres niveles:

  1. Nivel Superior o “Estratégico“: Centrado en la visión a largo plazo. Se definen los objetivos, misión, visión y valores. Suele ser realizada a muy alto nivel y debemos encontrar los apoyos necesarios para poder llevar a cabo el proyecto.
  2. Nivel intermedio o “Táctico“: Consiste en una visión a medio plazo, en la que iremos entrando en el detalle de lo anteriormente expuesto.  Debemos definir los recursos con los que contamos y cual va a ser su medición (para comprobar si estamos consiguiendo lo deseado o no).
  3. Nivel inferior u “Operativo“: Será la visión a corto plazo y la ejecución de lo anteriormente planeado. Principalmente responde a las preguntas de “Cómo”. En este nivel, detallaremos cómo vamos a realizar las tareas, con qué herramientas vamos a trabajar, cómo se van a utilizar.

La planificación estratégica es muy importante, y si ella no tendremos un rumbo fijo que seguir, pero obviamente hay otros 2 niveles que cubrir (tan importantes como el primero) sin los que no obtendremos los objetivos marcados.

Hay muchas metodologías de trabajo que hablan sobre estos temas, y muchas de ellas recomiendan usar un modelo iterativo y en continua revisión. Es importante que revisemos cada una de las fases, para ver si necesitamos hacer ajustes, ya que las desviaciones de los planes iniciales existen, aunque no sean deseadas.