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El mundo no es online, ni offline

El mundo no es online, ni offline. Sino que se trata de una mezcla entre ambos. Hace tiempo cuando las redes sociales y el marketing digital estaban empezando se podían considerar con un extra, como canales adicionales. Sin embargo, este enfoque  en nuestros días es un error, y cualquier estrategia basada en esta política o principio estará destinada al fracaso. No se trata por tanto de canales adicionales, sino de tener un conjunto de medios a los que tratar por igual, teniendo en cuenta que cada uno de ellos tiene sus particularidades.

No todos los sectores (ecommerce, Telco,..) o tipología de públicos o segmento de cliente (i.e: juventud,..) son iguales. Algunos pueden tener un enganche especial en ciertos canales, como los digitales, con los que tendrá que tener una presencial destacada.

Pero como se comentaba anteriormente,  es importante (más que importante es vital) tener una estrategia. Tanto en marketing como en comunicación, ya que sino iremos sin rumbo. Es cierto que se habla de multicanalidad, pero hay que comentar ciertos puntos:

  • No se trata de canales separados. Se trata de diferentes canales, por lo que conectar con los clientes. Cada canal es diferente, y teniendo en cuenta sus particularidades habrá que atenderlo.
  • No hay canales mas prioritarios que otros. Cada uno tiene su propio objetivo, y deber ser complementarios. Lo prioritario debe ser la comunicación y dialogo con el cliente, sabiendo como hacerlo a través de cada uno de los canales.
  • Conseguir nuestros objetivo será cuestión de plantear estrategias cruzadas. Utilizar unos canales para potenciar otros, cumpliendo con cada uno lo objetivos parciales  establecidos.
  • Hay que saber adecuarse. No todos los canales son iguales, al igual que no todas las redes sociales son iguale. Si ya no nos planteamos si tener una valla en la calle, un anuncio en prensa o televisión, cada uno tiene su razón de ser, lo mismo pasa con las redes sociales.
  • Como se ha comentado anteriormente, cada canal tiene sus propias características. El impacto puede ser diferente, al igual que las emociones que despierta, o incluso la hora en la que tiene su mayor impacto. Facebook, Twitter, Linkedin o anuncios en prensa escrita son totalmente diferentes, no tienen el mismo publico objetivo, por no hablar de coste o impacto.

Teniendo en cuenta todo lo anteriormente comentado, lo que parece que es claro, es que necesitamos una herramienta para poder consolidad de alguna forma todas las visiones. Que aunque parece que están funcionando de forma independiente, no lo hacen. Deben funcionar de forma sincronizada, y comunicada. Existen diferentes herramientas que puedan darnos esa visión consolidada, y donde podamos ir almacenando la reacción o interacción con nuestros cliente. Las más innovadoras plataformas CRM ya disponen de conectores para ofrecer este tipo de funcionalidad. Al igual que se debe poder medir el retorno de la inversión, ya sea a nivel global de una campaña o iniciativa en concreto, como poder bajar al detalle por cada uno de los canales involucrados.

La omnicanalidad ha existido siempre, lo que tenemos que aprender es que el mundo ahora no se divide en online y offline, sino que todo debe funcionar en perfecta armonía. Todo debe formar parte de la misma estrategia y debemos tener una visión global (al igual que el detalle individual). Estos serán los primeros pasos para el éxito de nuestra comunicación e iniciativas de markting. Estancarnos en lo conocido, solo nos llevará a obtener los resultado que teníamos hace tiempo, por lo que estaremos en inferioridad de condiciones respecto a nuestros competidores (aquellos que si hayan adoptado esta nuevo paradigma)

 

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Corporate Innovation Hacking. Intraemprendedores a escena

Corporate Innovation Hacking

Hablar de “Lean Start-Up” en España es hablar de Mario López de Ávila (@nodosenlared). Desde mucho antes de que el término se hubiera colado en nuestro vocabulario habitual asociado al ecosistema emprendedor, Mario había visto la potencia que esta metodología tenía para los que querían poner en marcha un nuevo proyecto empresarial.

Por eso, cuando Mario me pidió que participase como ponente en la sesión que organizó la semana pasada en IE Business School (Área 31), mi respuesta fue un clarísimo y muy ilusionado “Siiiiiiiiiiii”. Más si cabe conociendo el nivel tan alto de los otros dos ponentes: Susana Jurado (@sjapru) de Telefónica y Antonio López (@antoniolopezg) de Decathlon.

Lo que Mario había organizado era una sesión Meet-Up (magnífico formato, por cierto. Desenfadado, “ligero”, cercano,…) en la que tres profesionales de grandes empresas pudiéramos compartir con un público muy diverso nuestras reflexiones acerca de las metodologías “Lean Start-Up” aplicadas a entornos corporativos.

Arrancó Antonio, poniéndonos al día de cómo usar “Lean” no solo para desarrollar producto sino para resolver nudos gordianos en multitud de frentes empresariales. Me gustó mucho su idea de no tratar de gobernar sistemas complejos, sino aprovechar su movimiento para “bailar” con ellos.

Cerró Susana, con una ponencia muy parecida a la que tuvo la suerte de presentar en el “Lean Start-Up Conference” hace apenas unos meses en San Franciso (os animo a ver el vídeo, que es delicioso). En ella nos ilustró acerca de cómo las metodologías “Lean” han permitido “bailar a un elefante” como es la gran empresa de telecomunicaciones. Entre sus ideas fundamentales destaco la de que “un intraemprendedor no solo debe encontrar hueco para su producto en el mercado sino en la propia empresa”.

Escuchar a ambos fue un auténtico privilegio. Ayuda a demás a sentirse un poco más acompañado y comprobar que también otros profesionales buscan construir con nuevas herramientas “ligeras” un futuro mucho más ágil en la gran empresa.

Mi ponencia se centró en repasar el concepto acuñado por Mario para describir la labor de los intraemprendedores en la gran empresa, lo que él llama el “Corporate Innovation Hacking”. Y lo hice revisando cada uno de los tres términos.

  1. CORPORATE

“The three most harmful addictions are heroin, carbohydrates, and a monthly salary”.

Nassim Taleb

¿Qué factor define si una organización es una Corporación ó una Start-Up? ¿Su tamaño, su facturación, su cultura, sus procesos? A veces esta pregunta me recuerda a la vieja paradoja de “¿cuántos pelos se le tienen que caer a alguien para ser considerado calvo?”. ¿Y qué más da?. Existen todo tipo de grises entre la gran corporación y la pequeña start-up. Y por eso mismo unas y otras se miran de reojo envidiándose mutuamente (“El césped siempre crece más verde en el jardín del vecino”). Ambas tienen que aprender la una de la otra.

La gran empresa es consciente de que:

  • Sus modelos de negocio, que pudieron ser en otra época muy eficientes, podrían estar absolutamente agotados.
  • Los ciclos de desarrollo son demasiado largos y complejos como para conseguir un “time to market” adecuado en un mercado hiper competitivo.
  • Las grandes burocracias y estructuras les alejan del cliente, del consumidor, del “destructor” de su producto o servicio.

Por otro lado la Start-Up desea “escalar” y al final si tiene éxito acaba por convertirse en una gran corporación y afectada por sus mismas trabas.

Así, mientras que Philips o General Electric crean divisiones “venture” tratando de imitar a las start-ups, compañías como Facebook o Twitter dejaron ya hace mucho tiempo de ser asimilables a esos pequeños proyectos nacidos en un garaje. Unas realizan viajes en la dirección de las otras.

Del mismo modo, grandes figuras del mundo “Lean” como Ries, Blank y Osterwalder comienzan a buscar cómo utilizar sus herramientas en grandes corporaciones, conocedores de que son éstas las que conforman el grueso de la actividad económica mundial.

  1. INNOVATION:

“You can’t do today’s job with yesterday’s methods and be in business tomorrow”

Alfred Chandler

Las grandes empresas tenemos mucho que aprender del mundo “Start-Up” sobre innovación. Estamos demasiado habituadas a asociar el concepto a innovación en producto, a la ventaja tecnológica, al número de patentes.

Sin embargo la innovación puede actuar sobre numerosas palancas distintas del mero producto: el ecosistema, el servicio, la experiencia de usuario, la marca, el canal,… A los que les interesen estos asuntos les recomiendo un repaso al Modelo de Innovación de Doblin que recoge hasta 10 áreas en las que la innovación puede actuar.

Por otra parte, la gran empresa opera muy bien el “business as usual”, el “core business”, su negocio habitual. De este modo, no se trataría en absoluto de renegar de él y abandonarlo sino de manejar la corporación a dos ó tres velocidades. Mientras que los profesionales más tradicionales estarían centrados en los productos y mercados actuales, los “Corporate Innovation Hackers” tendrían la oportunidad de desarrollar nuevos mercados y/ó nuevas plataformas tecnológicas en las que ser competitivos en el medio plazo (“Teoría de los 3 Horizontes”). Cuando el ciclo de vida del primer horizonte se hubiera agotado, los horizontes 2 y 3 acudirían al auxilio insuflando nueva energía vital a la corporación y así sucesivamente.

  1. HACKING:

“Cada vez que se encuentre usted del lado de la mayoría, es tiempo de hacer una pausa y reflexionar”

Mark Twain

Me entusiasma este último término (ya le he insistido a Mario en la necesidad de registrar este “palabro” en relación con la innovación corporativa 😉  ). Me encanta porque creo que expresa de una forma muy gráfica tres palancas que utilizamos los intraemprendedores:

  • Utilizamos técnicas poco convencionales.
  • Retamos lo establecido.
  • Buscamos el máximo impacto, pero generando poco ruido.

Tan solo hay un matiz de la palabra “hacking” que considero peligroso, en lo que puede tener que ver con “destruir”. Los intraemprendedores no debemos caer en la tentación de tratar de pelear contra la cultura de nuestras empresas. Sería una lucha agotadora e inútil. No hay culturas buenas o malas sino adecuadas o inadecuadas para cierta misión. El maestro Drucker decía que “la cultura se come a la estrategia para desayunar”, refiriéndose a que si la estrategia no encaja dentro de una cultura empresarial, su ejecución será imposible, la cultura siempre gana.

Hecha esa salvedad, creo que los intraemprendedores = Corporate Innovation Hackers (en terminología de Mario), tenemos la misión de al mismo tiempo:

  • Retar lo establecido
    • Servir de contrapeso a las estructuras más formales de nuestras organizaciones.
    • Acelerar el proceso de toma de decisiones.
    • A veces ser el “hombre bala” que haga propios mensajes que nadie se atreve a mandar.
  • Ayudar a construir
    • Actuar como árbitro, como “casco azul de la ONU” en medio del conflicto.
    • Facilitar, acercar posturas.
  • Garantizar la viabilidad del negocio futuro
    • Eliminando sesgos mentales.
    • Rompiendo el pensamiento grupal.
    • Incorporando visión externa.

Por último, durante la charla hice una reflexión sobre las principales barreras y aceleradores con las que nos encontramos los intraemprendedores en nuestro día a día “corporate”, a saber:

BARRERAS

  • Resistencia al cambio por aversión al riesgo (la organización prefiere fallar por omisión que por acción).
  • Diferentes agendas (por ejemplo un ejecutivo con un mandato cuyo plazo es menor que el de los proyectos que tratamos de impulsar).
  • Falta de recursos (que la corporación se encuentre cómoda mientras que experimentes “con gaseosa”, pero sin una apuesta económica valiente).

ACELERADORES

  • Entregar resultados parciales, adelantar avances, mostrar prototipos que apoyen el resultado final del proyecto.
  • Buscar “sponsors” internos que crean en nuestro proyecto y a partir de ahí replicar en otras áreas.
  • “Hard is soft and soft is hard”. Cultivar las relaciones personales. Escuchar a la organización.

En fin, una experiencia absolutamente deliciosa la de participar en este evento, aprendiendo de los mejores: Mario, Susana y Antonio.

Por un 2015 lleno de “Corporate Innovation Hacking”.

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Redes sociales

Jacobo Vila

Director de Marketing. Autor del blog Marketing Management

NOTA: Este post fue previamente publicado por su autor en Marketing Management

Acabo de terminar de leer un libro que me ha parecido muy interesante. Se trata de Grouped, escrito por Paul Adams. Paul Adams es el responsable mundial de desarrollo de marca en Facebook y uno de los impulsores de la web 2.0. Tiene además un blog en el que, aunque no de forma muy asidua, publica posts interesantes.

El libro es corto, de esos que se leen en unas pocas tardes, y explica con bastante detalle  el poder que tienen las redes sociales en la configuración de la nueva web. Desde un punto de vista de marketing, resulta muy interesante conocer cómo se forman y estructuran las redes sociales, qué buscan los integrantes de las mismas y cómo se comunican entre sí. Aquí van algunas de las ideas que más me han llamado la atención y que nos ayudan a comprender cómo funcionan las redes sociales:

  1. La mayor parte de las redes sociales sigue un patrón 5-15-50-150-500. Es decir, tenemos 5 personas que forman nuestro círculo de influencia y con las que mantenemos lazos estrechos de comunicación, tanto en el mundo off-line como en el mundo on-line; se trata de las personas en las que confiamos, de las que nos dejamos influir y a las que acudimos para recibir consejo cuando lo necesitamos. Alrededor de este círculo hay un segundo grupo formado por unas 12 o 15 personas, que se denomina “sympathy group”; está formado por aquellas personas con las que tenemos contacto regular, estamos al tanto de sus vidas; se suele decir que la muerte de estas personas nos afectaría emocionalmente. A continuación nos encontramos con un grupo de unas 50 personas con las que somos capaces de tener un contacto periódico y que conseguimos tener más o menos situadas. Más allá, se encuentra un grupo de 150 personas; este número lo podemos considerar como la máxima cantidad de contactos con los que somos capaces de mantener una relación social de forma eficiente; independientemente de la tecnología que usemos para conectarnos, parece que este límite de 150 personas se repite constantemente; a partir de 150 personas, los grupos se vuelven poco eficientes y empiezan a mostrar comportamientos destructivos; este límite quedó establecido por el antropólogo Robin Durban en 2010 y se repite a lo largo de la historia de forma constante; parece que el límite de relaciones sociales que somos capaces de mantener está en 150. Por último, nos encontramos con un amplio grupo de unas 500 personas, que es lo que se conoce como “weak ties”, las personas con las que tenemos un grado de conexión débil; son personas que, a pesar de estar en nuestra red, no somos capaces de saber a ciencia cierta cómo y cuándo han llegado a ser parte de ella.
  2. La segunda cosa que hay que conocer en una red social es el hecho de que estos contactos tienden a estructurarse en grupos reducidos de unas 10 ó 12 personas, siendo éstos grupos independientes unos de otros. Solemos contar con unos 4 o 6 grupos de este tipo; los individuos dentro de cada grupo se conocen muy bien pero desconocen a los integrantes de los otros grupos
  3. La tercera cosa es que, independientemente de lo grande que sea nuestra red social y el número de contactos que tengamos, siempre interactuamos con las mismas personas una y otra vez. Se dice que el 80% de nuestro tiempo lo empleamos en comunicarnos con las mismas 5 ó 10 personas de nuestra red, y estas 5 ó 10 personas forman parte del “grupo privilegiado” de nuestro “círculo de influencia” y nuestro “sympathy group”.

Y por qué es importante todo esto? Porque está un tanto alejado de la idea preconcebida que solemos tener de cómo funcionan las redes sociales. Se suele pensar que una persona (o una marca) con 1.000 contactos en Facebook tiene la capacidad de generar 1.000 impactos directos sobre su red y, usando como media la cifra mágica de 150 contactos que, de media, puede tener cada uno de nuestros amigos, el potencial de generar 150.000 impactos adicionales, de manera que cuanto mayor sea la base de conexiones de un individuo concreto, mayor será su valor como potencial prescriptor de nuestro producto o idea. Pues bien, aunque las cuentas salgan sobre el papel, el efecto no es el que refleja la cuenta anterior.

Lo primero que hay que considerar es que únicamente nos fiamos y nos dejamos aconsejar e influir por un grupo muy reducido de contactos, que suele estar formado por integrantes de nuestra familia o por personas muy afines a nosotros mismos en ideas e intereses. Esto reduce la capacidad de impactos “de primer nivel” en una red social determinada a unos 5 ó 10; y si estos 5 o 10 contactos pertenecen a más de un grupo independiente, tendrán la capacidad de transmitir eficientemente nuestro mensaje a sus propios círculos de influencia.

De estas ideas, yo saco dos enseñanzas:

  1. Para sacar partido a la presencia de nuestra marca en una red social necesitamos especialistas; especialistas que conozcan la red, que investiguen cómo está formada y que sean capaces de determinar su configuración; quién está conectado a quién, quién es el influenciador, quién el influenciado y así sucesivamente
  2. Nos tenemos que olvidar de generar contenidos masivos; lanzar un mensaje indiscriminado a toda nuestra red creyendo que va a generar tantos impactos como número de conexiones tengamos multiplicados por el número de conexiones de nuestras conexiones es absurdo. Hay que generar contenidos, promociones o mensajes que sean relevantes para grupos concretos de fans, con la esperanza de que la relevancia de esos contenidos haga que éstos se ocupen de hacer circular el mensaje de forma eficiente

Creo que esto debería cambiar la idea que tenemos hoy del Community Management. Manejar una red social es mucho más complicado de lo que parece, pero si conseguimos conocer su estructura, las acciones de marketing que hagamos sobre nuestra red nos darán cada vez más réditos.

¿Alguna experiencia al respecto? Os animo a dejar vuestros comentarios.

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¿Qué tamaño tiene tu tribu?

tribu

 

“Eres más falso que un amigo de Facebook”

Dicho popular

 

En la era de las Redes Sociales una de las preguntas fundamentales que surgen es ¿nos permiten estas nuevas herramientas como Facebook, Twitter, LinkedIn, Pinterest ó Instagram ampliar nuestro círculo de confianza, nuestra “tribu”?

La respuesta intuitiva sería “por supuesto que sí”. No obstante, estas redes sociales nos permiten conectar con cualquier persona en cualquier lugar del Mundo.

Sin embargo, prestigiosas teorías sociológicas y antropológicas nos indican que no, que nuestra capacidad relacional está directamente influida por el tamaño de nuestro neo-córtex y éste no ha variado por mucho que dispongamos de móviles de última generación o tablets que nuestros padres jamás hubieran imaginado.

El antropólogo británico Robert Dunbar trató de descubrir a partir de la observación de primates, cuál sería ese máximo número de personas con las que podemos establecer relaciones personales profundas. Llegó a la conclusión de que ese número ronda las 150 personas, en lo que acabó por denominarse el “número de Dunbar”.

En la carrera actual de los equipos de Marketing por conseguir “fans”, “followers”, “suscriptores”,… las empresas olvidan que las reglas básicas que rigen las interacciones entre humanos siguen siendo válidas y que en efecto las tribus dejan de estar cohesionadas si sobrepasan cifras más allá de los 200 miembros.

Lo paradójico del asunto es que de hecho las propias empresas son perfectamente conscientes de esas restricciones al tamaño de los grupos cuando se trata de diseñar sus estructuras internas, y así surgen políticas como las de Gore-Tex (que construye centros de trabajo con parkings para 150 personas y cuando observan que el parking se está llenando, inauguran un nuevo edificio para otras tantas personas) o de Amazon (y su famosa regla de las “dos pizzas”: ningún equipo debería estar formado por más personas que las que son capaces de alimentarse con dos pizzas).

El problema de los grupos grandes de personas no se trata en sí de su tamaño, sino de que el número de relaciones entre sus miembros que hay que gestionar crece de manera exponencial. Así, en un grupo de n personas, el número de interrelaciones entre sus miembros es de n*(n-1)/2. Si hablamos de un grupo de 6 personas se producen 15 interrelaciones entre sus miembros, pero si apenas doblamos los integrantes y pasamos a 12, el número de interrelaciones se dispara a 66 y así sucesivamente. En el caso de una organización “pequeña” como las 150 personas de Gore-Tex las relaciones a gestionar son 11.175. ¿Increíble, verdad?

Volviendo al asunto de los equipos de Marketing y su obsesión por el número de “followers” cabe preguntarse ¿cómo podemos avanzar las marcas construyendo relaciones profundas con nuestras tribus más allá de tratar de ampliarlas “ad infinitum”?

Más info aquí

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Vender o crecer

¿Vender o crecer? Hay teorías para todos los gustos, pero lo más importante es creer en lo que haces y sobre todo tenerlo claro. En este boom de emprendedores y startups hay proyectos de todo estilo. Algunos perduran en el tiempo con grandes éxitos y otros no correrán la misma suerte. No existe una fórmula o patrón identificado para el éxito, ya que si no ¿quién no lo seguiría? Pero lo que es importante es saber ¿cuál es el objetivo de tu proyecto? ¿qué beneficio tendrá el usuario/cliente? y ¿cuál será tu beneficio?

El modelo de negocio es muy cambiante, incluso hay algunas tendencias actuales que hablan de ir definiéndolo por el camino. Yo soy más de la opinión de ir moldeándolo o ajustándolo por el camino. Por mucho que planifiquemos, pensemos en cómo hacer las cosas, realizar estudios de mercado y otras simulaciones, hasta que no nos lanzamos a la piscina, no veremos si somo capaces de flotar o no. Es decir, si nuestra idea gusta y es bien acogida. Como he citado antes, creo que hay que tener en la cabeza una idea inicial de qué es lo que vamos hacer y cómo lo vamos a hacer, aunque tengamos que ajustarla dependiente de lo que nos vayamos encontrando por el camino.

Modelos de negocio hay tantos como ideas existen, pero a muy grandes rasgos, podemos citar dos grandes grupos bajo los que agrupar casi todos los proyectos existentes en el panorama actual:

  • Crecer en número de usuarios: se trata de atraer masa crítica a nuestro proyecto. La facturación ya vendrá en un segundo paso, pero lo importante es que nuestro producto o servicio sea conocido por la mayor cantidad posible de usuarios. Suele tratarse de productos (o más bien servicios) gratuitos, en los que aparentemente el beneficio de la empresa no está muy claro de dónde vendrá (al menos en un momento inicial). Este puede ser el modelo que utilizaron Google, Facebook y otras tantas redes sociales. Como se ha visto, muchos de sus ingresos dependen de la publicidad o de la venta y análisis de datos de usuarios.
  • Facturar cada producto o servicio ofrecido. Se trata de un enfoque más convencional. Y me explico bien. Me refiero a que cada vez que un cliente acude a nosotros, tendrá que desembolsar la cantidad acordada por la transacción. Es un modelo de negocio mucho más claro en todos los pasos que no induce a cábalas. Este modelo de negocio es el elegido por las empresas de comercio online (e-commerce), ya que su modelo de negocio está claro y basado en estos principios básicos. La innovación vendrá en el propio producto o servicio, la forma de ofrecerlos, la experiencia de usuario, el servicio post-venta o la forma de utilizar el producto o servicio adquirido.

No hay bueno y malos en esta clasificación, simplemente son diferentes enfoques y cada uno de ellos tiene puntos positivos o negativos. En el primer caso es muy importante contar con una masa crítica elevada que dará sustento a nuestra idea. Un punto importante es la fidelidad a nuestro proyecto por parte de estos usuarios. Después de ofrecerles un servicio gratuito no podemos empezar a cobrarles, a no ser que incluya ciertos extras. Monetizar este tipo de negocios es más complicado y no tan claro. Suele requerir de una idea innovadora o diferente para que los inversores apuesten por nosotros. Ya que este será el único punto de entrada de dinero que tengamos inicialmente. Sin embargo con el segundo gran grupo la entrada de capital se realiza por nosotros mismos. Una vez hayamos empezado a funcionar cuanto más vendamos más dinero generaremos. El problema viene si el proyecto no es lo suficientemente escalable, o no es todo lo rentable que pensábamos (o pronosticamos).

La planificación de nuestro proyecto y futuro negocio es algo que hay que pensar, ya que como hemos visto hay multitud de escenarios y no todos son iguales. Nuestra idea seguro que encaja mejor en uno de los dos grandes grupos, y a partir de ahí podemos construir cómo vamos a revolucionarlo para triunfar.

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Que comience el baile

Algunas voces hablan sobre la salida de la crisis  y que esta podría estar cerca, que se ve la luz, y que empieza a haber más movimiento en el mercado. Puede haber datos tanto positivos como negativos, pero para poder valorarlo correctamente deberemos esperar y ver si estábamos en lo cierto o no. Pero lo que parece cierto es que el mercado de las telecomunicaciones está vivo, y en movimiento.

Creo que uno de los puntos de inflexión que han marcado la estrategia y futuro de las operadoras de telefonía fue el lanzamiento de la oferta convergente «fusión» por parte de Telefónica. La cual consistía en ofrecer un mix de productos/servicios por una cuota fija al mes. Esta cantidad puede ser alta comparada con servicios similares que se ofrecen en compañías del sector en otros países europeos. Sin embargo en comparación con el portfolio de productos comercializados en España, es una oferta muy atractiva.

Después de este lanzamiento, todos los competidores (Vodafone, Orange, …) se han lanzado en pleno a la caza y captura de clientes intentando ofertar productos similares. Es posible que quien pega primero, pega más fuerte y es por eso que la oferta de Telefónica haya tenido tanto éxito. Este es uno de los sectores más dinámicos, en los que vigilar el mercado y la demanda es clave. No solo para el éxito, sino simplemente para sobrevivir. Desde hace unos años han vivido la caída de negocio de uno de los servicios más clásicos y que representaba un alto porcentaje de su facturación: la tarificación por voz. Las llamadas han caído dramáticamente en merced de aplicaciones como Whatapp o diferentes redes sociales. Las operadoras tuvieron que buscar nuevas fórmulas para luchar contra este contratiempo, como tarifas planas y mucho más centradas en el tráfico de datos. Los cambios de rumbo en las empresas, representan un cambio de modelo de negocio. Cuanto más rápido se actúe, menos consecuencias negativas se tendrán.

Otro de los puntos hacia donde se está moviendo la estrategia es la convergencia, tal y como hemos comentado antes. Y este es el motivo de la compra de Ono por parte de Vodafone esta misma semana. Hace tiempo ya se habló de diferentes tipos de crecimiento por parte de las empresas (link). Esta operación de 7200 millones, hace que el operador británico adquiera una cartera de clientes que se acerca a los dos millones y una infraestructura de cable que hace que Vodafone complete su oferta móvil, de conexión a internet y telefonía fija. La pregunta es, ¿seguirá el ejemplo Orange? En España todavía hay varios jugadores que no han mostrado sus cartas y todos ellos tienen mucho que decir todavía. Yoigo por ejemplo, propiedad del grupo Telia Sonera, rechazó varias ofertas de compra hace unos meses. ¿Cuales serán sus siguientes pasos?

Son muchos los analistas del sector a nivel europeo que llevan hablando tiempo de la re-agrupación de estas empresas. Tal y como se está presentando la demanda, parece que no hay negocio para todos. Los usuarios están pidiendo ofertas a precio muy asequible, que agrupen distintos tipos de conexiones (convergencia). Obviamente los costes no son asumibles para cualquier tipo de empresa y las fusiones y adquisiciones seguirán teniendo lugar ¿Cuándo comenzará el baile de empresas? Incluso podemos meter nuevos factores: están apareciendo jugadores de nicho, como son pequeñas operadoras para conexión de objetos para el Internet de las cosas. Otro suceso que dará mucho de que hablar es la compra de Whatapp por parte de Facebook, que está condicionado por estas cuestiones. La mayor red social quiere, desde hace tiempo, entrar en el mundo de la telefonía, y esta adquisición podría ser la puerta de entrada (sin tener en cuenta el posible negocio generado por la venta de datos de usuarios).

Renovarse o morir, este debería ser el lema de todas las empresas que quieran tener éxito en el mercado, pero como vemos, el sector de las operadoras telefónicas es vital tenerlo en mente. No solo la aparición de nuevas tecnologías están modificando la demanda de los servicios ofertados, sino que nuevos factores irán apareciendo y se tendrán que valorar.

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¿Y de dónde saco el dinero?

fases de financiacion de Startups

Emprender es la palabra de moda es estos últimos años. Todos queremos crear el próximo Facebook, y la verdad es que buenas ideas no faltan. Pero para conseguir llegar a ejecutar ese idea, y que se materialice en un proyecto real se necesita dinero. La formación de una Startup es una empresa arriesgada no falta de obstáculos y riesgos. Uno de ellos es la financiación, ya que sin ésta no hacemos nada. En este post vamos a intentar hacer un pequeño resumen de cuáles podrían ser los pasos más lógicos a llevar a cabo, pero siempre teniendo en cuenta que cada proyecto y cada equipo es un mundo y no todos tienen por qué seguir los mismos pasos, aunque las fases más habituales son:

  • Idea: Después de mucho pensar, darle vueltas a algún tema en concreto o por la experiencia propia sobre algún asunto se suele llegar a una idea, que podemos creer buena para ejecutar e intentar vivir de ella. Este es el momento de madurar la idea de negocio Puede surgir en solitario, o con algún otro «cofundador«. Si la idea ha sido en solitario, es el momento de buscar alguien que nos ayude a ejecutar la idea. Este perfil debería ser complementario al nuestro de forma que cubramos el espectro entero de funciones dentro de una empresa. Un punto muy importante a aclarar es el porcentaje que cada uno de los miembros posee sobre el futuro proyecto.
  • 3F (family, friends and fools): una vez que el equipo se ha puesto en marcha madurando la idea y aportando su propio capital, suele ser habitual recurrir a amigos y familia para que aporten algo más de capital (a cambio de un porcentaje del proyecto). Con estos dos pasos podemos empezar a echar a andar nuestra aventura, al menos durante unos meses. Estas cantidades podrían rondar entre los 5.000 y 10.000 euros a cambio de un 5% o 10%
  • Business angels: cuando alcancemos este paso normalmente la empresa ya tenga contratados sus primeros empleados. Estos posiblemente sean retribuidos por un salario pactado y un paquete accionarial del proyecto. Habremos lanzado al mercado nuestro producto/servicios y deberíamos haber obtenido nuestros primeros éxitos. Pero para seguir creciendo es necesaria entrada de capital externo. La figura del business angel será una persona (o equipo) que además de aportar ese músculo financiero (a cambio de un porcentaje de acciones), podrá aconsejarnos sobre la ejecución de la idea. Lo normal es recurrir a alguna persona con experiencia en nuestro sector. Las cantidades aportadas por un business angel son muy variables, pero podemos hacernos la idea de contar con cantidades entre 25.000  y 100.000 euros aproximadamente, y un porcentaje de acciones negociable. Como paso intermedio entre las 3F y los business angels tenemos las aceleradoras o incubadoras (Wayra, SeedRocket, Tetuan Valley, ….). Estas entidades además del preciado capital a cambio de otro porcentaje, nos aportarán asesoramiento y un lugar físico de trabajo, donde poder reunirnos, trabajar y conocer a otros equipos con los que intercambiar ideas o experiencias.

Como podemos apreciar, en cada paso que damos en busca de financiación externa, nuestro porcentaje de accionariado se reduce. Es lógico pensar que los beneficios han crecido también, y que un externo no va a poner a nuestra disposición su dinero sin nada a cambio.

  • Capital riesgo: Este será un paso importante (lo que no quiere decir que el resto no lo sean) para nuestro proyecto. La inyección de capital en este punto será muy notable. Nuestro proyecto estará muy consolidado al igual que nuestro equipo (que habrá crecido posiblemente con respecto al original). Los fondos de capital riesgo pueden hacer aportaciones de entre medio millón de euros a varios millones. Obviamente el aporte de accionariado será muy elevado. Es un paso delicado, en el que tendremos que saber que nuestro «poder» (y me refiero  principalmente al porcentaje sobre la idea inicial) va a disminuir.

Se podría decir que hasta aquí llega el ciclo más común (en el caso de haber tenido éxito en nuestra empresa). Pero esta ha podido seguir creciendo y si tenemos planes de expansión es mejor seguir pensando en cómo hacerlo. La ingeniería financiera en este punto es clave, y en nuestro equipo contaremos con profesionales que serán responsables de estos temas.

Normalmente cuando montamos un negocio de este estilo, el fin último no debe ser hacerlo crecer para venderlo. Pero siempre se puede presentar una buena opción a evaluar, y por qué no, ejecutarla. Si por el contrario no queremos deshacernos de ella, podemos intentar la salida a bolsa. Con esta opción ofreceremos al gran público la posibilidad de participar en nuestra empresa, a cambio de una cantidad de dinero con la que seguir financiándonos.

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La revolución que vivimos: herramientas colaborativas

Queramos aceptarlo o no, estamos viviendo una revolución. Poco a poco vamos transformando la sociedad y las empresas en entes colaborativos. Es posible que lo primero que se nos venga a la mente cuando oímos la palabra «colaborativo», es pensar en redes sociales. Obviamente es una de las mayores herramientas que existen y sus usos se están descubriendo. Sería muy simplista pensar que todo se reduce a Facebook y Twitter. Son las primeras, las más masivas y más utilizadas, pero hay muchas más. Pero hay otras que no son tan nombradas como son las redes sociales corporativas.

A modo de resumen, podemos citar tres grandes funciones de estas redes sociales a nivel corporativo:

– Hacernos oír. Es una gran parte de «Content Marketing».

-Permitir recibir feedback e interactuar con los clientes.

–Ofrecer a los empleados un medio diferente de comunicación, que les permite una mayor agilidad y eficiencia.

Con respecto al último punto, me gustaría destacar un ejemplo que personalmente conozco bien (aunque posiblemente haya multitud de ellos). Salesforce.com ofrece una herramienta llamada «Chatter«. Se trata de una red social colaborativa integrada en la plataforma CRM. Su utilización permite ahorrar cantidad de emails, utilidad las funcionalidades disponibles para intercambiar información sobre clientes, oportunidades de negocio, contactos, leads, planes de negocio,… Esta herramienta también permite crear grupos, que pueden ser muy útiles para formar equipos de trabajo. Además del intercambio de información, se puede utilizar como repositorio de información. Por lo que no solo los usuarios de la plataforma CRM (marketing y ventas principalmente) pueden utilizar esta herramienta colaborativa, sino que se hace extensiva a gran parte de la compañía.

Alguna vez hemos visto fotos de las oficinas de Google, Facebook o alguna start-up, donde el ambiente parece distendido. Estas oficinas cuentan con algunos elementos, que  son más típicos de salas de estar (ya sea de una casa o un hotel), o elementos de ocio como futbolines, mesas de Ping-pong,… Todos estos objetos cumplen con varios objetivos. Pero el más importante, al igual que las redes sociales, que la interacción y comunicación entre empleados sea por diferentes canales y por métodos alternativos. Es decir más distendidos y colaborativos. Lo que nos hace pensar,  que bien utilizados, son una herramienta perfecta y muy complementaria a estas redes sociales colaborativas. Sin olvidar que todos los cambios requieren un periodo de transición para su asimilación y una buena gestión del cambio con todos los interesados.

Al igual que hemos defendido que las empresas deben tener en cuenta el marketing digital y las redes sociales a la hora de atender a sus clientes, hay que tener en cuenta los mismos criterios con los empleados. La comunicación está cambiando, es un nuevo canal que hay que explotar debido a las ventajas que ofrece.

¿Es posible que esta sea la revolución de este siglo? No se si la principal, pero una de ellas si. La forma en la que nos comunicamos son diferentes, utilizamos medios alternativos para la interacción con los clientes y las empresas implementan este tipo de herramientas para que sus empleados trabajen de una forma más eficiente. Aunque las comparaciones son odiosas, la revolución industrial cambio la forma de trabajo (mecanizada) y transformo los puestos de trabajo. Algo parecido está pasando con estas herramientas y la forma de comunicación que tenía establecida hasta ahora.

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Las redes sociales no son solo virtuales

Creo que las redes sociales tal y como están concebidas hoy en día no tienen sentido. Pero por suerte, ahí estamos para cambiarlo, y mucha gente y muchas empresas ya han empezado. Repetidas veces he escuchado frases como «Si no estás en las redes sociales, no existes», «cualquier empresa que se precie tiene que tener mínimo una presencia virtual», «deberíamos aprender un poco de redes sociales para dinamizar la empresa»,…

Parte de todas estas frases son ciertas, pero están basadas en un concepto anticuado (según mi punto de vista): «La separación permanente del mundo real y el virtual«. Es cierto que hasta ahora ha sido así, pero debemos recordar que son herramientas (útiles, efectivas y necesarias si sabemos manejarlas). Podíamos elegir estar dentro o fuera de las redes sociales, podíamos seguir siendo muy buenos profesionales sin perfil de Linkedin, compartir momentos con buenos amigos sin utilizar Facebook y conocer gente interesante sin tener que recurrir a Twitter. Pero la comunicación 2.0 vino para quedarse como hemos podido apreciar. El siguiente paso que deberíamos dar es la integración, o mejor dicho fusión con nuestra vida real. No debemos mantenerlo como vidas paralelas ni separadas, ya que juntas, nos ofrecen muchos más beneficios que separadas. A cualquier aficionado al cine le habrá compensado hacer un «like» en facebook de cierta cadena de salas de proyección, con el beneficio de poder obtener un muy buen descuento. Este podría ser un muy buen ejemplo de esta fusión. Como dice Andy Stalman (@AndyStalman), habría que cambiar el «like» por «buy».

En paralelo debemos pensar para qué queremos estar en las redes sociales. Y si todas son igual de interesantes para nosotros. Como todo en la vida, es fundamental tener un motivo, y en este caso una estrategia, llamémosle «digital». Hay cantidad de redes sociales diferentes, cada una con características y públicos objetivos diferentes. De modo general, podemos citar las más populares (siempre desde el punto de vista empresarial). Para más detalle visitar el link:

  • Facebook: Red social donde conectar con fans (amigos en el entorno personal), y con los que compartir noticias, fotos o mensajes. Su punto fuerte es la exposición de la marca y la atracción de clientes mediante ofertas o anuncios. Podemos aprender mucho de nuestros productos mediante los comentarios de los usuarios.
  • Linkedin: sin duda la más profesionales de las redes sociales. Generalmente utilizada para la imagen de marca o «branding«. Su gran valor añadido son las conexiones profesionales y contactos. Los grupos son un punto de discusión de ciertos temas, donde aprender y conocer a colegas de profesión. Además de los perfiles individuales, es interesante contar con uno corporativo, donde explicar qué hace nuestra empresa, por quién está formada y qué perfiles busca. De esta forma conseguiremos atraer el mejor talento.
  • Twitter: es la red social más dinámica que existe. Podemos monitorizar con qué palabras clave se nos asocia. La comunicación con el usuario muy directa (muy útil para comunicar eventos, noticias cortas o lanzamientos) y su gran punto fuerte puede ser la viralidad (a través del retweet). Hay un artículo muy corto y sencillo que explica en qué consiste Twitter.

Sería bueno pararnos un minuto a pensar qué es lo que queremos sacar del uso de las redes sociales (tanto personalmente como profesionalmente). Una vez tengamos claro este punto, el siguiente sería definir qué es lo que queremos de cada una de ellas, y cómo lo voy a conseguir. Aunque parezcan obvios, estos puntos son claves para nuestro éxito. Y no me refiero al éxito en las redes, ya que como he dicho al principio, debemos quitarnos la idea de la separación de ambos mundos. Si triunfo en las redes sociales, debería ser capaz de que mi empresa note el resultado en la realidad.

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Una sigla por novedad

¿Qué diferencia hay entre la panadería de barrio e ir a comprar el pan a un megacentro comercial? La pregunta es muy amplia, ya que se podría responder con alusiones de precio, rapidez, comodidad, productos asociados… Pero, ¿y si nos centramos en la parte de la atención al cliente? ¿Conoce igual a un cliente una tienda de barrio de toda la vida, que un gran centro comercial? Posiblemente en la pequeña tienda sí nos conozcan personalmente, sepan nuestros gustos y cuáles han sido nuestras últimas compras, mientras que en la gran superficie seamos un cliente más.  En parte, esto es lo que pretender un sistema CRM. Es decir, que conozcamos a nuestros clientes. Intentando hacer la experiencia de usuario, lo más agradable posible.

Un sistema CRM (“Customer relationship management”) no es más que una software de gestión de clientes. Pero lo más importante no es el software, es que la filosofía CRM se implante en la empresa (da igual su tamaño) como forma de trabajo principal. Si no se consigue esto, dará igual que tengamos el último y más moderno sistema, con todas las funcionalidades disponibles. De hecho, si la filosofía está bien implantada en la organización, hasta una simple hoja de cálculo nos podría hacer las veces de sistema o plataforma CRM.

En algún otro post, hemos hablado de qué son y para qué sirven estos sistema que tanto han evolucionado a lo largo de los años. A las siglas CRM, se les han ido añadiendo diferentes letras como e-CRM*, m-CRM*,s-CRM*,…  Pero lo cierto es que no es que hayan evolucionado los sistemas como tal, si no que lo que ha evolucionado es la forma de relación de los cliente. Fijándonos en la época actual, hay que dar una relevancia actual a las redes sociales. Gran parte de nuestras acciones como consumidores son a través de este nuevo canal. Las empresas deben poder ser capaces de atender a los clientes, por diferentes canales (presencial, teléfono, email, red social,..). Por lo que yo realmente hablaría del I-CRM: Integrated CRM. Es decir, la integración de todos los sistemas y recolección de todos los canales para poder atender al cliente lo mejor posible. Cuando hablo de integrated, hablo también de integrar los sistemas CRM con los ERP (sistemas de gestión empresarial con módulos como facturación, logística, …)

No obstante, seguro que en el futuro seguimos viendo diferentes letras delante de las siglas CRM, y algunos dirán que es la nueva revolución. A lo que deberíamos contestar, la verdadera filosofía CRM cubre cualquiera de estas novedades y de las que vengan en el futuro. Ya que se trata de conocer al cliente, y poder atenderle lo mejor posible. Por lo que debería ser atemporal (en cuanto a las siglas), pero sí ir incorporando nuevos canales, medios o tecnologías existentes.

Pero también hay que destacar que los propios usuarios de estos sistemas evolucionan, y requieren funcionalidades diferentes. ¿Por qué no acceder desde el dispositivo electrónico? ¿O poder integrar una red social colaborativa entre todos los empleados? Cuantos más medios y funcionalidades diferentes se pueden ofrecer, más fácil se hará su uso. La gran mayoría de los provedores de estos sistemas ofrecen estas y otras muchas caraterísticas, incluida el servicio Cloud (como puede ser Salesforce.com).

¿Se trata por lo tanto de modas o de adecuar la atención al cliente a la realidad? La innovación debe estar presente en cualquier ámbito de la empresa, y en este ejemplo (de la atención al cliente) mucho más si queremos ser eficaces y eficientes.

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Resumen de las siglas:

*e-CRM=electronic CRM

*m-CRM=Mobile CRM

*S-CRM= Social CRM

*I-CRM= Integrated CRM