Corporate Innovation Hacking. Intraemprendedores a escena

Corporate Innovation Hacking

Hablar de “Lean Start-Up” en España es hablar de Mario López de Ávila (@nodosenlared). Desde mucho antes de que el término se hubiera colado en nuestro vocabulario habitual asociado al ecosistema emprendedor, Mario había visto la potencia que esta metodología tenía para los que querían poner en marcha un nuevo proyecto empresarial.

Por eso, cuando Mario me pidió que participase como ponente en la sesión que organizó la semana pasada en IE Business School (Área 31), mi respuesta fue un clarísimo y muy ilusionado “Siiiiiiiiiiii”. Más si cabe conociendo el nivel tan alto de los otros dos ponentes: Susana Jurado (@sjapru) de Telefónica y Antonio López (@antoniolopezg) de Decathlon.

Lo que Mario había organizado era una sesión Meet-Up (magnífico formato, por cierto. Desenfadado, “ligero”, cercano,…) en la que tres profesionales de grandes empresas pudiéramos compartir con un público muy diverso nuestras reflexiones acerca de las metodologías “Lean Start-Up” aplicadas a entornos corporativos.

Arrancó Antonio, poniéndonos al día de cómo usar “Lean” no solo para desarrollar producto sino para resolver nudos gordianos en multitud de frentes empresariales. Me gustó mucho su idea de no tratar de gobernar sistemas complejos, sino aprovechar su movimiento para “bailar” con ellos.

Cerró Susana, con una ponencia muy parecida a la que tuvo la suerte de presentar en el “Lean Start-Up Conference” hace apenas unos meses en San Franciso (os animo a ver el vídeo, que es delicioso). En ella nos ilustró acerca de cómo las metodologías “Lean” han permitido “bailar a un elefante” como es la gran empresa de telecomunicaciones. Entre sus ideas fundamentales destaco la de que “un intraemprendedor no solo debe encontrar hueco para su producto en el mercado sino en la propia empresa”.

Escuchar a ambos fue un auténtico privilegio. Ayuda a demás a sentirse un poco más acompañado y comprobar que también otros profesionales buscan construir con nuevas herramientas “ligeras” un futuro mucho más ágil en la gran empresa.

Mi ponencia se centró en repasar el concepto acuñado por Mario para describir la labor de los intraemprendedores en la gran empresa, lo que él llama el “Corporate Innovation Hacking”. Y lo hice revisando cada uno de los tres términos.

  1. CORPORATE

The three most harmful addictions are heroin, carbohydrates, and a monthly salary”.

Nassim Taleb

¿Qué factor define si una organización es una Corporación ó una Start-Up? ¿Su tamaño, su facturación, su cultura, sus procesos? A veces esta pregunta me recuerda a la vieja paradoja de “¿cuántos pelos se le tienen que caer a alguien para ser considerado calvo?”. ¿Y qué más da?. Existen todo tipo de grises entre la gran corporación y la pequeña start-up. Y por eso mismo unas y otras se miran de reojo envidiándose mutuamente (“El césped siempre crece más verde en el jardín del vecino”). Ambas tienen que aprender la una de la otra.

La gran empresa es consciente de que:

  • Sus modelos de negocio, que pudieron ser en otra época muy eficientes, podrían estar absolutamente agotados.
  • Los ciclos de desarrollo son demasiado largos y complejos como para conseguir un “time to market” adecuado en un mercado hiper competitivo.
  • Las grandes burocracias y estructuras les alejan del cliente, del consumidor, del “destructor” de su producto o servicio.

Por otro lado la Start-Up desea “escalar” y al final si tiene éxito acaba por convertirse en una gran corporación y afectada por sus mismas trabas.

Así, mientras que Philips o General Electric crean divisiones “venture” tratando de imitar a las start-ups, compañías como Facebook o Twitter dejaron ya hace mucho tiempo de ser asimilables a esos pequeños proyectos nacidos en un garaje. Unas realizan viajes en la dirección de las otras.

Del mismo modo, grandes figuras del mundo “Lean” como Ries, Blank y Osterwalder comienzan a buscar cómo utilizar sus herramientas en grandes corporaciones, conocedores de que son éstas las que conforman el grueso de la actividad económica mundial.

  1. INNOVATION:

“You can’t do today’s job with yesterday’s methods and be in business tomorrow”

Alfred Chandler

Las grandes empresas tenemos mucho que aprender del mundo “Start-Up” sobre innovación. Estamos demasiado habituadas a asociar el concepto a innovación en producto, a la ventaja tecnológica, al número de patentes.

Sin embargo la innovación puede actuar sobre numerosas palancas distintas del mero producto: el ecosistema, el servicio, la experiencia de usuario, la marca, el canal,… A los que les interesen estos asuntos les recomiendo un repaso al Modelo de Innovación de Doblin que recoge hasta 10 áreas en las que la innovación puede actuar.

Por otra parte, la gran empresa opera muy bien el “business as usual”, el “core business, su negocio habitual. De este modo, no se trataría en absoluto de renegar de él y abandonarlo sino de manejar la corporación a dos ó tres velocidades. Mientras que los profesionales más tradicionales estarían centrados en los productos y mercados actuales, los “Corporate Innovation Hackers” tendrían la oportunidad de desarrollar nuevos mercados y/ó nuevas plataformas tecnológicas en las que ser competitivos en el medio plazo (“Teoría de los 3 Horizontes”). Cuando el ciclo de vida del primer horizonte se hubiera agotado, los horizontes 2 y 3 acudirían al auxilio insuflando nueva energía vital a la corporación y así sucesivamente.

  1. HACKING:

“Cada vez que se encuentre usted del lado de la mayoría, es tiempo de hacer una pausa y reflexionar”

Mark Twain

Me entusiasma este último término (ya le he insistido a Mario en la necesidad de registrar este “palabro” en relación con la innovación corporativa 😉  ). Me encanta porque creo que expresa de una forma muy gráfica tres palancas que utilizamos los intraemprendedores:

  • Utilizamos técnicas poco convencionales.
  • Retamos lo establecido.
  • Buscamos el máximo impacto, pero generando poco ruido.

Tan solo hay un matiz de la palabra “hacking” que considero peligroso, en lo que puede tener que ver con “destruir”. Los intraemprendedores no debemos caer en la tentación de tratar de pelear contra la cultura de nuestras empresas. Sería una lucha agotadora e inútil. No hay culturas buenas o malas sino adecuadas o inadecuadas para cierta misión. El maestro Drucker decía que “la cultura se come a la estrategia para desayunar”, refiriéndose a que si la estrategia no encaja dentro de una cultura empresarial, su ejecución será imposible, la cultura siempre gana.

Hecha esa salvedad, creo que los intraemprendedores = Corporate Innovation Hackers (en terminología de Mario), tenemos la misión de al mismo tiempo:

  • Retar lo establecido
    • Servir de contrapeso a las estructuras más formales de nuestras organizaciones.
    • Acelerar el proceso de toma de decisiones.
    • A veces ser el “hombre bala” que haga propios mensajes que nadie se atreve a mandar.
  • Ayudar a construir
    • Actuar como árbitro, como “casco azul de la ONU” en medio del conflicto.
    • Facilitar, acercar posturas.
  • Garantizar la viabilidad del negocio futuro
    • Eliminando sesgos mentales.
    • Rompiendo el pensamiento grupal.
    • Incorporando visión externa.

Por último, durante la charla hice una reflexión sobre las principales barreras y aceleradores con las que nos encontramos los intraemprendedores en nuestro día a día “corporate”, a saber:

BARRERAS

  • Resistencia al cambio por aversión al riesgo (la organización prefiere fallar por omisión que por acción).
  • Diferentes agendas (por ejemplo un ejecutivo con un mandato cuyo plazo es menor que el de los proyectos que tratamos de impulsar).
  • Falta de recursos (que la corporación se encuentre cómoda mientras que experimentes “con gaseosa”, pero sin una apuesta económica valiente).

ACELERADORES

  • Entregar resultados parciales, adelantar avances, mostrar prototipos que apoyen el resultado final del proyecto.
  • Buscar “sponsors” internos que crean en nuestro proyecto y a partir de ahí replicar en otras áreas.
  • “Hard is soft and soft is hard”. Cultivar las relaciones personales. Escuchar a la organización.

En fin, una experiencia absolutamente deliciosa la de participar en este evento, aprendiendo de los mejores: Mario, Susana y Antonio.

Por un 2015 lleno de “Corporate Innovation Hacking”.

Lean Startup, descubriendo el método

Celso Masid

Senior project manager. Ingeniero de Caminos. MBA por el IE

Al igual que el Lean Manufacturing creado y desarrollado por Toyota en los años 50 supuso un nuevo enfoque en la producción en el ámbito industrial, Lean Startup es un nueva manera de afrontar la gestión de empresas, muy en particular, a las de nueva creación. Aunque Lean Startup nace como método científico focalizado en la gestión de empresas nacientes o startups, sin duda es también un potente método para aquellas empresas que pelean en mercados maduros y buscan nuevos productos y servicios que poner en el mercado.

El método Lean Startup debe gran parte de su difusión al éxito del libro “El método Lean Startup” de Eric Ries (@ericries) uno de los más relevantes (si no el máximo) representantes de este método a nivel mundial. Éste fue alumno aventajado de Steve Blank (@sgblank), quien tras la publicación de su libro “Four Steps to Epiphany”  sentó las bases de una de las partes más relevantes del método, por lo que se le podría considerar padre del movimiento o al menos ideólogo, aunque haya sido Ries quien le ha dado realmente forma.

A nivel internacional, otro representante muy destacado es Ash Maurya (@ashmaurya, autor del libro “Running Lean”, otro ya clásico). Pero, no hay que irse tan lejos para encontrar practicantes y figuras destacadas. En España, están entre otros Javier Megías (@jmegias), José Antonio de Miguel (@yoemprendo) y Mario López de Ávila (@nodosenlared). Me dejo con seguridad muchos en la lista, espero sepan disculparme. Destaco a estas tres personas,  por ser a las que yo más sigo y porque comparten información de calidad y en cantidad en sus blogs y cuentas de Twitter. Sin duda, son una fuente extraordinaria de documentación y conocimiento y los responsables, sin ellos saberlo, de mi acercamiento al método “Lean Startup” y el fascinante mundo que lo rodea.

¿Qué hay detrás de Lean Startup? Como yo lo veo, un nuevo enfoque de gestión totalmente orientado a la creación de negocios en un marco de incertidumbre; un método fundamentalmente centrado en el descubrimiento constante mediante validación de suposiciones e iteración, focalizado en el conocimiento de las necesidades o problemas del cliente. Un enfoque de verdad centrado en el cliente. O visto de otro modo, es la aplicación del método científico con el ciclo hipótesis-experimento-análisis-validación a la creación de proyectos empresariales.

Supone una forma rompedora de entender el emprendimiento y el desarrollo de empresas y sus negocios. Muy alejado del clásico management predictivo que tradicionalmente se ha estudiado en las escuelas de negocios  (donde me incluyo) enfocado a un entorno cierto y predecible propio del siglo XX y la época industrial, Lean Startup se adapta perfectamente a la nueva realidad que nos ha tocado vivir donde lo incierto y desconocido es lo que hay que gestionar y descubrir. Pero no es una cuestión del momento actual. Es una cuestión de aproximación contrastada a los problemas y necesidades de los clientes, ya que al principio de cualquier aventura empresarial no hay nada más desconocido que éste. Además, rompe definitivamente con la creencia de que el emprendimiento y las nuevas empresas son fruto de una idea genial. Detrás hay gestión y método.

Pero no nos asustemos porque si hemos bebido de las fuentes de un clásico MBA y todo se desarrolla en la incipiente empresa como es deseable, el tiempo invertido en aprender las formas de la gestión más tradicional, no habrá sido en vano. Incluso para hacer un Plan de Negocio, tan denostado, injustamente, por algunos. Porque por definición una startup es una organización temporal cuyo objetivo es encontrar el Santo Grial del negocio: un manera replicable y escalable de ganar dinero. Y para este difícil objetivo el método “Lean Startup” es ideal.

Es por tanto un método que facilita el viaje de la búsqueda y encuentro del cliente y del modelo de negocio para que tras mucho trabajo (y dicen que también algo de suerte) lleguen a encajar todas las piezas. 

El método Lean Startup, así contado tiene mucho de filosófico. A efectos prácticos y más operativos, un Lean Startup al completo y desarrollado, se divide, en tres fases que funcionan en ciclo y se realimentan:

1. Diseño del modelo de negocio. Para ello se suele emplear el Lienzo de Modelo de Negocio o Business Model Canvas popularizado por Alex Ostelwalder (en el caso de startups, se suele emplear la versión adaptada de Ash Maurya, Lean Canvas). Se trata de una herramienta en la que en una única hoja (el lienzo) se esquematiza y sintetiza mediante nueve bloques la manera en la que una empresa crea valor, cómo lo entrega al cliente y cómo genera ingresos de manera rentable. Bloques constituyentes en los que se define: segmentos de mercado (clientes), propuestas de valor, canales relacionales con los clientes, relaciones con los clientes, actividades clave, asociaciones clave, recursos clave, fuentes de ingresos y estructura de costes.

En la versión Lean Canvas, con un enfoque a producto más que hacia la estructura de la empresa, las asociaciones se sustituyen por el problema a resolver; las actividades clave por los atributos de la solución propuesta; los recursos clave por las métricas clave y las relaciones por característica diferencial de la propuesta.

El lienzo, en cualquiera de sus versiones, es la base para las iteraciones, donde se van recopilando las hipótesis y modificando aquéllas que posteriormente se comprueben falsas. Es decir, el lienzo es lo primero que se abre y lo último que se cierra y sirve como “documento de síntesis” y forma parte de la estrategia.

2. Desarrollo de clientes (Customer Development). Es la parte esencial y es fundamentalmente en la búsqueda del negocio. Aquí está la aportación esencial de Steve Blank, derivada de la obra ya citada “Four Steps to Epiphany”.

En este proceso se distinguen dos partes diferenciadas y cuatro pasos hacia la epifanía descrita por Steve Blank: la búsqueda de clientes y de modelo de negocio (descubrimiento de hipótesis y validación de clientes para comprobar si la solución coincide con el problema supuesto >> ajuste producto-mercado) y la ejecución del desarrollo de clientes (creación de clientes o demanda y construcción de la compañía). Porque sin clientes no hay negocio y sin ejecución no hay empresa.

Con la frase popularizada por Steve Blank “la verdad está ahí fuera” o el “get out of the building” se se expresa la necesidad de contrastar las suposiciones. Consiste en salir al mundo exterior donde viven los clientes, ese mundo que existe fuera de la oficina para validar las hipótesis que en el canvas o lienzo se habían empleado para definir en primera instancia el modelo de negocio. Para ello se emplean diferentes técnicas que conllevan trabajo en oficina (comprender el problema y definir la solución) y trabajo de campo mediante la salida al mundo real (comprobación de las hipótesis cualitativa y cuantitativamente). Y, no se me olvide, mucho trabajo, escuchar, interpretar y comprender a los clientes. Un arte muy complejo.

3. Desarrollo ágil (Agile development). Consiste en desarrollar el producto o servicio de manera  incremental e iterativa. No se trata de lanzar desde el inicio un producto completo sino un producto mínimo viable (PMV) con las características que se entienden (solo se tienen opiniones hasta que se verifican) esenciales y más relevantes para resolver problemas o cubrir necesidades de los clientes. Y todo de manera rápida aunque no sea una solución perfecta.

Por lo tanto, tres pasos absolutamente imbricados, que interaccionan permanentemente. Tres fases se dan de manera secuencial pero iterativa, de modo que cada hipótesis no deja de serlo hasta ser verificada en campo y en caso contrario se vuelve a comenzar el circuito “crear-medir-aprender” que Eric Ries describe en su libro para así ir avanzando en la validación de las nuevas suposiciones y acercarse al modelo de negocio final.

Como se puede intuir ya, la potencia del método reside en que mediante la experimentación cada avance que se produce en el proceso de búsqueda de la solución se sustenta sobre hipótesis que han dejado de serlo al haberse verificado. Es lo que se denomina aprendizaje validado. En general, estos pasos se plantean como ciclos rápidos y lotes de trabajo pequeños, lo que reduce el riesgo de desperdiciar recursos (tiempo, dinero y/o materiales). De ahí que a menudo se escuche al referirse al método Lean Startup como “falla rápido, falla barato”. No obstante, sería una importante simplificación reducir el método a esta frase porque la parte relevante es el ya comentado aprendizaje validado que se adquiere en cada ciclo y que va acercando al emprendedor o empresario hacia su modelo de negocio soñado.

Lean Startup es, a mi modo de ver, una revolucionaria manera para conocer al cliente y crear un negocio y un nuevo paradigma de gestión de empresas. Hay muchas técnicas para desarrollar a efectos prácticos el método por lo que os animo a descubrirlas ya que veréis múltiples formas de emplearlas al margen del método.

Creo firmemente que Lean Startup ha venido para quedarse y que poco a poco, no solo la empresas de nueva creación, en las que está calando con fuerza, sino también las ya consolidadas verán en esta metodología y sobre todo en sus principios y en su nuevo enfoque una manera de descubrir con base científica formas para generar valor a sus clientes, presentes y futuros. Y, ¿a quién no le interesa esto?

 

NOTA: Esta entrada fue publicada originalmente por Celso Masid en su manífico blog “De lo que hablan los amigos“. Puedes también seguirle en Twitter: @celsomasid