What “The Princess Bride” taught me about Cognitive Biases in Service Design and Innovation management

“The only true wisdom is in knowing you know nothing.” — Socrates

There is a number of reasons why “The Pricess Bride” became an iconic film in the 80’s. If you were not in love with Robin Wright (as Buttercup) or moved by the outstanding soundtrack created by Mark Knopfler it’s quite possible that you had no heart.

But the other reason why this modern fairy tale became so popular was the script, containing a number of scenes difficult to remove from our childhood memories. One of my favorites is “The battle of the wits between Vizzini and Westley”.

Vizzini captures Westley’s true love Buttercup, and Westley challenges the Sicilian in a battle of wits to the death. Westley, places two goblets of wine on the table, and informs Vizzini that one contains deadly “iocane powder.” Westley says, “The battle of wits has begun. It ends when you decide and we both drink and find out who is right… and who is dead.”

Vizzini then tries to guess Westley’s reasoning, pretending to figure out his strategy when placing the poisoned goblet.

To make the long story short, a number of cognitive biases while trying to figure out Westley’s strategy, push Vizzini to the wrong decision making. He drinks from one goblet and at the next minute, he dies. Apparently, Westley placed the deadly iocane powder in both glasses, but he had built up an immunity along the years.


I loved how my friend Antonio López (Chief Data Officer at Decathlon Spain) used this epic scene to illustrate how cognitive biases lead us to the wrong decision making during his keynote at Ironhack Madrid a couple of days ago.

Cognitive biases refer to the systematic ways in which the context and framing of information influence individual judgment and decision-making. They are mental shortcuts (known as heuristics) which are systematically used my Marketers and Service Designers everywhere in order to design killer product and services that are difficult for a consumer to resist.

The power of these biases is that no matter how conscious you are of their existence, it is quite difficult to avoid them when someone faces decision making in real time. They very often lead us to the wrong decision making in terms of rational choices but as the famous American psychologist Dan Ariely says, we Humans are by nature “predictably irrational”.

So why do humans have cognitive biases?

Most of our mental biases date back to a time when quick decisions determined our survival.

We should not judge the negative impact of humans developing cognitive biases as we evolved in the past based on the negative impact of them in current societies. This human brain characteristic made our ancestors survive in stressful situations where “fight or fly”where the only options and they had to react fast (almost instinctively) without much thinking. If our predecessors had to carefully analyze if a mammoth was about to attack or not, they would probably die.

But can we fight them?

Even the most trained people find it difficult to find the cognitive biases behind their reasoning. Some of the most popular technics though are:

·       Take your time: Set up a time to sit down and reflect before making big decisions, whether this means writing down your thoughts or just meeting with others to flesh some ideas out.

·       Avoid decision making under stress: Our body releases a cocktail of adrenaline and cortisol, which increases our heart rate, dilates our pupils and triggers tunnel vision. Every decision is better made after a single, deep breath.

·       Use decision trees: Evaluating the pros and cons for every decision being made and the cascade effects for each of the options.

·       Leverage mental models, although sometimes can be confused with cognitive biases, they are a different animal. A mental model is a representation of how something works. We cannot keep all of the details of the world in our brains, so we use models to simplify the complex into understandable chunks.

·       Have a “decision journal” and periodically review the most relevant decisions you made, when you made them, what were the outcomes and what info was available by the time you made the decision.

·       Purposefully surround yourself with people who are different from you and who have different opinions than you do.

·       Study them to acknowledge when you are being affected by any.

Why understanding cognitive biases is so relevant for Service and Product Designers?

Researchers Amos Tversky and Daniel Kahneman conducted a number of studies on cognitive bias and found that framing identical information differently (i.e., presenting the same information differently) can lead to opposing decisions being made. This means that cognitive biases play an important role in information design because they influence users or customers decision-making. How we present information on webpages and user interfaces can affect how likely users are to perform certain actions, such as purchasing a product or service.

How cognitive biases kill Innovation?

Known broadly as the “curse of knowledge” (or effect of knowing), biases rely on our experiences and ways of applying prior knowledge, particularly in decision-making. The more previous success you have had in applying that knowledge, the harder it is to imagine alternatives. This helps explain why older team members tend to struggle most to think divergently. Most decision making is instinctively guided and controlled by these rational short cuts, without us even being aware of it consciously. The result can be a negative impact upon creative and innovative thinking (especially in divergent ideation and conceptualization phases) where key decisions about what to take forward are made. Not keeping them in check can also mean you end up trying to solve the wrong problems whilst ignoring critical flaws only to repeat the same patterns again for future projects.


Please find below a list of frequent cognitive biases affecting our decision-making:

·       Confirmation bias, the tendency to seek out only that information that supports one’s preconceptions, and to discount that which does not. For example, hearing only one side of a political debate, or, failing to accept the evidence that one’s job has become redundant.

·       Framing effect, the tendency to react to how information is framed, beyond its factual content. For example, choosing no surgery when told it has a 10% failure rate, where one would have opted for surgery if told it has a 90% success rate, or, opting not to choose organ donation as part of driver’s license renewal when the default is ‘No’.

·       Anchoring bias, the tendency to produce an estimate near a cue amount that may or may not have been intentionally offered. For example, producing a quote based on a manager’s preferences, or, negotiating a house purchase price from the starting amount suggested by a real estate agent rather than an objective assessment of value.

·       Gambler’s fallacy (aka sunk cost bias), the failure to reset one’s expectations based on one’s current situation. For example, refusing to pay again to purchase a replacement for a lost ticket to a desired entertainment, or, refusing to sell a sizable long stock position in a rapidly falling market.

·       Representativeness heuristic, the tendency to judge something as belonging to a class based on a few salient characteristics without accounting for base rates of those characteristics. For example, the belief that one will not become an alcoholic because one lacks some characteristic of an alcoholic stereotype, or, that one has a higher probability to win the lottery because one buys tickets from the same kind of vendor as several known big winners.

·       Halo effect, the tendency to attribute unverified capabilities in a person based on an observed capability. For example, believing an Oscar-winning actor’s assertion regarding the harvest of Atlantic seals, or, assuming that a tall, handsome man is intelligent and kind.

·       Hindsight bias, the tendency to assess one’s previous decisions as more efficacious than they were. For example, ‘recalling’ one’s prediction that Vancouver would lose the 2011 Stanley Cup, or, ‘remembering’ to have identified the proximate cause of the 2007 Great Recession.

·       Availability heuristic, the tendency to estimate that what is easily remembered is more likely than that which is not. For example, estimating that an information meeting on municipal planning will be boring because the last such meeting you attended (on a different topic) was so, or, not believing your Member of Parliament’s promise to fight for women’s equality because he didn’t show up to your home bake sale fundraiser for him.

·       Bandwagon effect, the tendency to do or believe what others do or believe. For example, voting for a political candidate because your father unfailingly voted for that candidate’s party, or, not objecting to a bully’s harassment because the rest of your peers don’t.

El Marketing, la Economía y un cuenco de anacardos

anacardos marketing


“Great art is as irrational as great music. It is mad with its own loveliness”

George Jean Nathan


Imagina que tienes invitados esta noche en casa. Has preparado un delicioso asado digno de “Master Chef” pero como primera atención a tus comensales les ofreces unos aperitivos y un gran cuenco de anacardos.

Llegado el momento de servir el primer plato, retiras los frutos secos y ves cómo tus invitados respiran aliviados al poder dejar de hincharse con ellos en vez de reservar sitio para degustar la deliciosa comida.

Algo parecido a esta anécdota sucedió en los años 70 en casa de Richard Thaler, el reciente Premio Nobel de Economía 2017. El economista observó cómo sus invitados, que compartían profesión con él y eran gente formada, no podían resistirse a la tentación de los anacardos aun sabiendo que era irracional el no parar de comerlos. Desarrollando esta idea se interesó por las palancas que mueven a los individuos a la hora de elegir y explicar por qué, al enfrentarnos a dos opciones, normalmente escogemos la más fácil y no la más adecuada.

La teoría económica clásica ha creído que las decisiones humanas se regían por la razón. Sin embargo el desarrollo reciente de la Economía del Comportamiento (“behavioral economics”) ha puesto de manifiesto que los comportamientos irracionales son los más frecuentes en el ser humano.

Así, algunos casos de comportamiento irracional apoyados por estudios de los padres de esta disciplina (Daniel Kahneman y Amos Tversky) serían por ejemplo:

  • Si regalas a alguien un objeto, al tratar de recuperarlo más tarde deberás pagarle una cantidad superior a la que le hubiera costado a esta persona adquirirlo. Al desprenderse del objeto, el individuo le dota típicamente de un valor mayor que aquel que hubiera estado dispuesto a desembolsar por él para poseerlo.
  • A menudo elegimos no elegir y asumir lo que nos toque, porque tememos más la responsabilidad de haber elegido mal que las consecuencias de una mala elección.
  • Los seres humanos planificamos y ejecutamos. Y rara vez tomamos la misma decisión cuando estamos en modo “planificar” que cuando estamos en modo “ejecución”. Somos inconsistentes en nuestro criterio al acercarnos a la puesta en marcha de aquello que decidimos.

La “Teoría del Empujón” desarrollada por Thaler presupone que el ser humano tiene gran inercia a la hora de tomar decisiones y por este motivo resulta conveniente (aunque sus críticos le acusan de un cierto paternalismo) a la hora de desarrollar medidas públicas con gran impacto social, el dar a la población pequeños “empujoncitos” que les animen a tomar la decisión en la dirección que se presume correcta y más beneficiosa para ellos (ej: ir a la escuela gracias al incentivo que supone el acceso a un menú gratuito para las familias con pocos recursos).

El mérito de Thaler, profesor de la “University of Chicago’s Booth School of Business”, reside no tanto en haber desarrollado una disciplina en la que precursores como Thomas Schelling y Kahneman/Tversky ya habían avanzado de forma muy sustancial, sino en haber conseguido que los mecanismos de su “Teoría del Empujón” hayan sido considerados a la hora de diseñar políticas sociales en la Casa Blanca y el 10 de Downing Street.

La irracionalidad de nuestras decisiones individuales nos lleva como sociedad a frecuentes problemas de gran calado:

  • No ahorramos suficiente para nuestra jubilación, poniendo en riesgo la suficiencia de nuestro sistema de pensiones.
  • Invertimos en bienes inmobiliarios sin percibir la burbuja existente, contribuyendo a acelerarla.

Sin embargo cuando ciertas políticas gubernamentales utilizan pequeños “empujones” para corregir comportamientos sociales, pueden producir beneficios claros. Un ejemplo sería la iniciativa británica de haber inscrito de forma automática a los trabajadores en fondos de pensiones privados teniendo la oportunidad de salir de ellos en cualquier momento, lo que ha supuesto que el porcentaje de trabajadores cubiertos por estos fondos se haya elevado del 42% al 73% entre 2012 y 2016 en Inglaterra.

¿Y qué tiene todo esto que ver con el Marketing?

En casa de Thaler, el Marketing y la Economía siempre han ido de la mano. De hecho su mujer France Leclerc fue profesora de Marketing. En todo caso he aquí algunas de las múltiples lecturas que desde la disciplina del Marketing se pueden hacer a las teorías de Thaler:

  1. Si queremos provocar comportamientos en nuestros clientes, démosles ese “pequeño empujón”, pongámosles las cosas fáciles.

Un ejemplo sería el sistema de recomendaciones de Amazon. Una vez comprado un artículo, constantemente el sistema me recuerda que otros usuarios han comprado también otros objetos. En este caso el pequeño empujón para seguir comprando se ve reforzado por lo que los sociólogos denominan “la prueba social” (nos adherimos a una causa de forma más poderosa si observamos que muchos otros ya lo han hecho antes).

  1. La arquitectura del proceso de toma de decisiones, afecta a la decisión.

Un ejemplo sería a la hora de fijar tramos de precios para diferentes paquetes de productos. Cómo definamos esos rangos de precios nos puede permitir “empujar” al cliente hacia el producto que deseamos que compre (ej: tarifas telefónicas o de TV por cable).

  1. A menudo nos empeñamos en diseñar productos con multitud de características que el 80% de los usuarios no utilizan. ¿Menos es más?

Un ejemplo sería el de las cámaras réflex con múltiples opciones de control manual pero que incorporan además una función semiautomática que es la más utilizada por fotógrafos amateurs. Las opciones de la cámara son múltiples, pero el fabricante “empuja” al usuario no experimentado a utilizar una función con la que conseguir buenos resultados sin demasiado esfuerzo por su parte.

Nunca la Economía y el Marketing han ido más de la mano, y por ello me alegro enormemente por el galardón concedido por la Academia Sueca a Thaler. Si te interesan todos estos asuntos y quieres profundizar en su obra te animo a leer su best-seller “Nudge: Improving Decisions About Health, Wealth, and Happiness”.

Si Newton tuvo su manzana a la hora de formular la Ley de la Gravedad, la magnífica obra de Thaler puede decirse que surgió a raíz de un cuenco de anacardos en una cena con amigos. ¿Irónico e irracional, no es cierto?



Lecturas adicionales:









Tipos interesantes con ideas estupendas

Este es un post un tanto especial, en el que iré incorporando referencias a gente que escribe sobre temas que me interesan, inspiran y me llaman a la acción. Algunos son bien conocidos, otros no tanto, pero todos ellos reflexionan sobre asuntos que a cualquier persona apasionada por el desarrollo de negocio le resultan absolutamente imprescindibles.

Te animo a que participes mediante los comentarios aportando tus propias sugerencias.

Feliz Marketingstorming


Seth Godin

Todo un referente en el mundo del Marketing, sus post diarios suelen ser muy sencillos al mismo tiempo que profundamente interesantes. Tiene una habilidad pasmosa por ir como dicen los americanos “to the point”, con precisión de cirujano.


Dave Chaffey

Me entusiasma el blog de Chaffey: “Smart Insights”, con multitud de recursos para desarrollar estrategias de Marketing: plantillas, toolkits, modelos conceptuales. Sencillo, ameno y tremendamente útil.



Tom Fishburne

En esto del Marketing hay que tomarse las cosas con humor, y Tom Fishburne satiriza en sus tiras humorísticas las últimas corrientes marketinianas llegando al “hueso” del asunto. Su capacidad de síntesis me resulta prodigiosa.




Deborah Mills-Scofield

Descubrí a Deborah Mills-Scofield a través del magnífico blog http://switchandshift.com/ en el que escribe frecuentemente. Su trayectoria profesional ha estado vinculada a AT&T Bell y actualmente es consultora en Estrategia. Sus reflexiones destilan la sabiduría de los profesionales con solera.



Greg Satell

Su blog “Digital Tonto” me parece de lo más interesante en el panorama actual en cuanto a reflexiones frescas y nada convencionales sobre Estrategia. Colaborador en Forbes y Harvard Business Review, es sin duda todo un descubrimiento.



Tom Peters

Hablar de Tom Peters es hablar de la búsqueda de la excelencia en la gestión empresarial. Si Peter Drucker inventó el “management” como disciplina, Peters ha sido probablemente una de las personas que más a contribuido a su desarrollo en las últimas décadas.



Rita Gunther McGrath

Su libro “The end of competitive advantage” habla del fin de la ventaja competitiva en su formulación clásica, frente a la ventaja transitoria basada en la capacidad de adaptación al entorno competitivo y a las nuevas necesidades de los clientes. Aire fresco para la disciplina de la Estrategia.



Shane Parrish

Alias del editor del interesantísimo blog Farnam Street, su magnífica colección de modelos mentales y sus análisis sobre cómo razona la mente humana merecen suscribirse a su lista de correo.



Rafael Martínez Alonso

Rafael es profesor de Estrategia en IE Business School y Director de Alianzas en Telefónica. Su libro “El manual del estratega” es una revisión a las diferentes formas de hacer Estrategia en una organización. Su Twitter es simplemente genial.


David Sibbet

Fundador de The Groove, es una de las figuras más relevantes a nivel mundial sobre “Visual Thinking” tanto como herramienta para facilitar sesiones de trabajo como para reflexionar sobre estrategia de negocio.


Richard Rumelt

Profesor en UCLA Anderson, Rumelt realiza en su libro “Good Strategy, Bad Strategy” una aproximación práctica a en qué consiste una buena estrategia empresarial. Ha sido fundador de la Strategic Management Society y centra su labor actual en la consultoría y la divulgación.


Alexander Osterwalder

Se ha hecho mundialmente famoso en el mundo “start-up” gracias a la herramienta de modelización de negocios “Business Model Canvas”. Se encuentra terminando un nuevo libro centrado en la propuesta de valor que seguro resultará igualmente práctico e interesante.



Roger Martin

Antiguo Decano en la Rotman School of Management, me resulta una de los autores contemporáneos más relevantes en el ámbito de la Estrategia empresarial. Autor de numerosas columnas en Harvard Business School.




Tim Kastelle

Su blog “The discipline of innovation” es una referencia en asuntos de Innovación o como dice Kastelle “executing new ideas to create value”. Profesor en Queensland Business School, es muy activo en Twitter.



Mario López de Ávila

Mario lleva más de 10 años escribiendo sobre Lean, emprendimiento y la sociedad del conocimiento. Es sin duda uno de los referentes en Castellano sobre estos asuntos. Muy activo en Twitter, es además profesor en IE Business School.



José Ángel de Miguel

Uno de los pioneros en Lean Startup en España, su blog “Yo Emprendo” resulta una cita obligada para todo aquel que busque aire fresco en procesos de desarrollo de clientes.



Marc Vidal

Emprendedor y analista económico, Vidal acumula más de dos décadas arrancando proyectos en Internet. Su Twitter no tiene desperdicio.



Javier Megías

Gran comunicador en el ámbito del diseño de nuevos modelos de negocio, su blog resulta siempre ameno y muy revelador.




Conor Neill

Profesor de IESE, su blog es uno de los mejores que conozco sobre Comunicación, aunque también trata asuntos relacionados con el Liderazgo y con la toma de decisiones. Es un “must”.



Iván Díaz

Considero su blog Branzai uno de los referentes sobre Branding en Castellano. Sus talleres sobre creación de marca aplicando la metodología “LEGO Serious Play” son una maravilla.




Malcolm Gladwell

Ensayista canadiense con algunos libros que merece la pena leer para acercarse a la Sociología desde una perspectiva sencilla y amena. Es famosa su teoría de las 10.000 horas de práctica necesarias para dominar cualquier disciplina.



Daniel Kahneman

Aclamado por su magnífica obra “Thinking fast and slow”, el Profesor Kahneman es quizá una de las personas vivas más versadas en la disciplina del “Behavioral Economics”. Ganador del Premio Nobel de Economía en 2002 pese a ser psicólogo de formación, es profesor en Princeton.


Barry Schwartz

Psicólogo americano y gran divulgador acerca de cómo la mente humana toma decisiones, su lectura es deliciosa para todo aquel que quiera entender mejor las palancas que maneja el consumidor al elegir entre nuestros productos.


Alain de Botton

Filósofo británico con una capacidad pasmosa para interpretar los dilemas del alma humana en la vida moderna. Su Twitter siempre invita a la reflexión.



Dan Ariely

Profesor de “Behavioral Economics”, su libro “Predictable Irrational” es una joyita con magníficas aplicaciones en el mundo del Marketing. Entiende como pocos el funcionamiento de la mente humana en la toma de decisiones.




Nassim Nicholas Taleb

Ensayista libanés, su primer libro “Fooled by randomness” sorprendió a propios y extraños al explicar con gran naturalidad el efecto del azar en los fenómenos financieros. Desde entonces, su obra se centra en cuestionar el mito del control y la fortaleza de las empresas y las organizaciones frente al papel que juega el azar.


Umair Haque

Economista, director de Havas Media Lab y agitador de neuronas. Escribe habitualmente en Harvard Business Review con un estilo provocador y transcendental.



Tim Harford

Economista británico que gracias a su libro “The undercover economist” y sus columnas en el Financial Times, se ha convertido por derecho propio en uno de los divulgadores más aclamado explicando fenómenos de la vida actual desde el punto de vista económico.




Maria Popova

Si necesitas inspiración, la lectura de su blog Brain Pickings es como abrir la ventana y respirar aire fresco. Con asuntos que van desde el arte a la filosofía, leer a María ayuda a desconectar de los asuntos de empresa y adentrarse en otras disciplinas.



James Altucher

James Altucher consigue explorar las emociones humanas más básicas y algunas de las palancas más poderosas que maneja el Marketing (miedo, confianza, pertenencia,…). Trader, inversor y ensayista, Altucher nunca te deja indiferente.



Decisiones: al diario

¿Tomas decisiones de negocio a diario?

Si la respuesta es “NO” entonces probablemente deberías replantearte tu función como responsable de desarrollo de negocio. Aunque en todo caso, no tomar ninguna decisión, constituye en sí mismo una decisión.

Si la respuesta es “SI”, entonces mi pregunta sería: ¿Y llevas algún tipo de seguimiento sobre esas decisiones y su impacto?

Por supuesto que nos resultaría imposible llevar un control de todas las decisiones de negocio que tomamos. Muchas de ellas de hecho las realizamos utilizando el pensamiento subconsciente (lo cual facilita sobremanera aquellas cuya naturaleza es repetitiva).

Sin embargo, en aquellas decisiones trascendentales, aquellas en las que sabemos que “nos la estamos jugando”, el premio Nobel Daniel Kahneman recomienda que las documentemos en un diario. Si en un proceso productivo existe un control de calidad ¿no debería existir algo similar para los procesos en los que el “producto” es una decisión?

El Profesor Kahneman recomienda llevar un “Diario de Decisiones” y que lo revisemos cada cierto tiempo. En Farnam Street definen el contenido ideal de este diario de la siguiente forma:

1. Incluye la situación y contexto en los que tomaste la decisión.

2. Define el problema al que te enfrentabas y el marco de referencia.

3. Incorpora las variables que gobernaban la situación.

4. Añade tu perspectiva sobre la complejidad de la decisión en ese momento.

5. Dibuja las alternativas que consideraste como sólidas y por qué finalmente no las elegiste.

6. Explica los resultados que esperabas de tu decisión, con un rango de probabilidad.

7. Documenta en qué momento del día tomaste la decisión y cómo te encontrabas (ej: cansado, alegre,…)

Si llevas a cabo este ejercicio y repasas tus decisiones más importantes con la perspectiva del tiempo observarás probablemente tres efectos:

1. Te darás cuenta del sesgo retrospectivo con el que frecuentemente justificamos nuestras decisiones: “es que yo no era consciente de…”, “si ya te decía yo que…”, “estaba clarísimo que … iba a ocurrir”. Para eso lo ideal sería antes de leer el diario tratar de imaginar por qué tomaste aquella decisión. A continuación, lo comparas con lo que documentaste en el diario.

2. Observarás que muchas veces el resultado de aquella decisión ha sido bueno… aunque en numerosas ocasiones por otras razones muy diferentes a aquellas que te llevaron a tomar esa decisión.

3. Aprenderás cuál es de verdad tu “círculo de competencia” y qué decisiones podría haber tomado un mono con mejor resultado final.

Moraleja: Si tomas decisiones a diario –> lleva esas decisiones “al diario”

Regresión a la media

Siempre que alguien trata de probar una hipótesis en base al valor medio de cierta métrica, recuerdo la famosa “estadística del pollo”. Es ese razonamiento por el cual si una persona se ha comido dos pollos y otra persona ninguno, la media nos dice que se han comido uno cada uno. Por ese motivo no creo en las “valoraciones medias” de un producto, el “precio medio” de cierto artículo, ni el “perfil medio” de un cliente.

Sin embargo, hay fenómenos en los que la famosa “media” cobra todo su sentido. En los años 60, Daniel Kahneman (reciente Nobel de Economía) participaba dando clases de psicología a los instructores de las fuerzas aéreas israelitas, cuando observó cómo éstos abroncaban a sus alumnos hasta hacerlos llorar. Según los instructores, cuanto más duras eran sus palabras con los aspirantes a piloto, mejor eran sus siguientes vuelos.

Kahneman les explicó cómo investigaciones recientes con palomas demostraban que la recompensa era la mejor manera de modificar favorablemente el comportamiento, mucho mejor que el castigo. Sin embargo, aquellos instructores creían fielmente en la relación de causalidad entre sus duras palabras con los alumnos y las mejoras en sus rendimientos futuros.

Lo que realmente ocurría en aquella academia de pilotos no era sino lo que los economistas denominan “regresión a la media”. Es decir, la estadística demuestra cómo tras obtener un resultado excepcionalmente bueno o malo, los siguientes acostumbran a acercarse a un valor medio más habitual. Es lo que ocurre en el mundo financiero con los fondos de inversión que tras un año excepcional sufren resultados decepcionantes en el siguiente, o en aquel producto que tras un éxito fulgurante en su lanzamiento, cae en desgracia a continuación.

A aquellos lectores a los que les interesen estos asuntos les recomiendo la lectura del artículo “Do you sabotaje yourself?” en el que se expone cómo a menudo somos los peores enemigos de nosotros mismos a la hora de tomar decisiones y explica en detalle la anécdota de Kahneman. Y también les puede resultar curioso el fenómeno que se conoce como la “maldición del Sports Ilustrated”, según la cual aquellos deportistas que salen en su portada, caen a continuación en la más absoluta desgracia (no es sino otro ejemplo de regresión a la media, según el cual a periodos de éxito deportivo le siguen épocas menos gloriosas).

Aplicado al Marketing el fenómeno de “regresión a la media” ocurre con frecuencia. En el magnífico artículo de Harvard Business Review del mes de Enero de este año titulado “The grass isn’t greener” Evan Hirsh y Kasturi Rangan exponen lo extendida que está entre los directivos la idea de que hay industrias más rentables que otras. Por este motivo frecuentemente se toman decisiones de desinvertir en un negocio en el que estamos presentes para invertir en uno adyacente, creyendo que la experiencia en uno nos va a ayudar al otro y que en ese nuevo negocio se dan rentabilidades mayores. Sin embargo, el estudio de los investigadores demuestra que la rentabilidad media de todas las industrias es parecida (todas “regresan a la media”) y que lo que sí es muy diferente es la variabilidad de resultados dentro de una misma industria. Es decir, es mucho más interesante tratar de mejorar tus resultados dentro de la misma industria que moverte a otra con la esperanza de que será más rentable.

En Medicina, Voltaire ya tenía claro el fenómeno de la regresión al afirmar: “el arte de la Medicina consiste en entretener al paciente mientras la naturaleza cura la dolencia.”

Y tú ¿te guías por la media o analizas cada opción?