Decisiones: al diario

¿Tomas decisiones de negocio a diario?

Si la respuesta es “NO” entonces probablemente deberías replantearte tu función como responsable de desarrollo de negocio. Aunque en todo caso, no tomar ninguna decisión, constituye en sí mismo una decisión.

Si la respuesta es “SI”, entonces mi pregunta sería: ¿Y llevas algún tipo de seguimiento sobre esas decisiones y su impacto?

Por supuesto que nos resultaría imposible llevar un control de todas las decisiones de negocio que tomamos. Muchas de ellas de hecho las realizamos utilizando el pensamiento subconsciente (lo cual facilita sobremanera aquellas cuya naturaleza es repetitiva).

Sin embargo, en aquellas decisiones trascendentales, aquellas en las que sabemos que “nos la estamos jugando”, el premio Nobel Daniel Kahneman recomienda que las documentemos en un diario. Si en un proceso productivo existe un control de calidad ¿no debería existir algo similar para los procesos en los que el “producto” es una decisión?

El Profesor Kahneman recomienda llevar un “Diario de Decisiones” y que lo revisemos cada cierto tiempo. En Farnam Street definen el contenido ideal de este diario de la siguiente forma:

1. Incluye la situación y contexto en los que tomaste la decisión.

2. Define el problema al que te enfrentabas y el marco de referencia.

3. Incorpora las variables que gobernaban la situación.

4. Añade tu perspectiva sobre la complejidad de la decisión en ese momento.

5. Dibuja las alternativas que consideraste como sólidas y por qué finalmente no las elegiste.

6. Explica los resultados que esperabas de tu decisión, con un rango de probabilidad.

7. Documenta en qué momento del día tomaste la decisión y cómo te encontrabas (ej: cansado, alegre,…)

Si llevas a cabo este ejercicio y repasas tus decisiones más importantes con la perspectiva del tiempo observarás probablemente tres efectos:

1. Te darás cuenta del sesgo retrospectivo con el que frecuentemente justificamos nuestras decisiones: “es que yo no era consciente de…”, “si ya te decía yo que…”, “estaba clarísimo que … iba a ocurrir”. Para eso lo ideal sería antes de leer el diario tratar de imaginar por qué tomaste aquella decisión. A continuación, lo comparas con lo que documentaste en el diario.

2. Observarás que muchas veces el resultado de aquella decisión ha sido bueno… aunque en numerosas ocasiones por otras razones muy diferentes a aquellas que te llevaron a tomar esa decisión.

3. Aprenderás cuál es de verdad tu “círculo de competencia” y qué decisiones podría haber tomado un mono con mejor resultado final.

Moraleja: Si tomas decisiones a diario –> lleva esas decisiones “al diario”

Solo sé que no sé nada

Cerramos un 2013 en el que tras mucho Marketingstorming a uno le queda la duda de si hemos sido capaces de avanzar en el conocimiento o por el contrario, somos más conscientes de las carencias. Mario Benedetti hablaba de que para cuando “conocía las respuestas, la vida le cambiaba las preguntas”.

Decía también el filósofo clásico ateniense Sócrates aquello de “solo sé que no sé nada” refiriéndose a la dificultad de conocer las cosas con toda certeza.

A menudo observo cómo en el Marketing nos obsesionamos por conocer, medir, calcular,… en una carrera sin final por acotar, limitar y tratar de controlar el mundo que nos rodea. Si ya tratamos en otro post la mala fama que tiene la suerte en el mundo empresarial, el admitir que nuestro conocimiento de la realidad es limitado no se le queda a la zaga.

Quizá en otras épocas donde la información era escasa y la realidad más estable, podíamos modelizar mejor los comportamientos de los mercados. En tiempos convulsos de cambio como los actuales, tenemos que ser capaces de sacar a Pareto y su 80/20 a jugar entendiendo el retorno efectivo de esos esfuerzos marginales por recopilar mejor información y plantearnos:

1. ¿Vamos a ser capaces de tomar mejores decisiones si conocemos mejor esa información?

2. Para cuando la conozcamos ¿seguirá siendo relevante?

3. ¿Supondrá para entonces una ventaja competitiva?

Conor Neill habla en su magnífico post “The three hardest words in Management” de la necesidad de saber decir “I don’t know” ante preguntas cuya respuesta desconocemos. Más que un síntoma de debilidad debería ser un indicador de madurez.

Cuando trabajo con proveedores de estudios de mercado, valoro de manera especial aquellos que tras presentarles el briefing indican que hay cierta información que no van a ser capaces de averiguar puesto que la muestra es pequeña, el mercado muy inestable o simplemente porque su fuerte no es el sector para el que les pido información. Si no confesaran sus carencias o las dificultades a las que se tienen que enfrentar, me extrañaría. Porque salvo que les pida información sobre un panel que ya tengan montado, es literalmente imposible que conozcan perfectamente el objeto del estudio.

En “El manual del estratega” Rafael Martínez Alonso (Profesor de IE Business School) habla de las cuatro fases típicas del aprendizaje:

1. Incompetencia incosciente: ó el “no sé que no sé”. Es un estado poco deseable y fuente de múltiples calamidades ya que nos lleva a tomar decisiones sin ser conscientes de que nos falta información (o incluso creyendo que la tenemos completa).

2. Incompetencia consciente: ó el “sé que no sé”. Es una etapa más avanzada en el que al menos no cometeremos insensateces puesto que seremos conscientes de nuestras carencias.

3. Competencia consciente: ó el “sé que sé”. Aparentemente suena estupendo, pero puede que nos cause una sensación de autosuficiencia peligrosa que hará que no pidamos consejo.

4. Competencia inconsciente: ó el “no sé que sé”. Ocurre cuando hemos interiorizado tanto el conocimiento que no somos conscientes ya de que lo tenemos, por ejemplo cuando montamos en bicicleta.

La información puede ayudarnos por tanto a avanzar en las competencias que tenemos y en la consciencia de las mismas, pero no olvidemos que ante cambios disruptivos en un mercado a veces lo mejor es ser capaces de “aprender a desaprender” ó soltar lastre para poder avanzar más rápido.

Según relata Manuel Conthe en su blog “El sueño de Jardiel“, el Secretario de Estado de Defensa de EEUU Donald Rumsfeld decía aquello de…

“There are known knowns: these are things we know we know. We also know that there are known unknowns. That is to say, we know there are some things we do not know. But there are also unknown unknowns, the ones that we don’t know we don’t know”.

…alertando sobre lo que desconocemos que desconocemos y cómo puede tener efectos devastadores en nuestra interpretación de la realidad.

En Farnam Street también hacen una reflexión interesante sobre lo que conocemos y lo que ignoramos: “Two types of ignorance” y analizan en un magnífico post el concepto de “Círculo de Competencia” y cómo Warren Buffet lo utiliza para tomar decisiones de inversión:

“What an investor needs is the ability to correctly evaluate selected businesses. Note that word “selected”: You don’t have to be an expert on every company, or even many. You only have to be able to evaluate companies within your circle of competence. The size of that circle is not very important; knowing its boundaries, however, is vital.”

Mi punto de vista personal cuando tratamos del desarrollo de negocio es tener en cuenta las siguientes recomendaciones:

1. Empieza siguiendo el consejo de Warren Buffet y trata de comprender cuál es tu círculo de competencia y sus límites.

2. A partir de ahí vete avanzando tratando de llegar a comprender la realidad del mercado como si estuvieras pelando capas concéntricas de una cebolla. Estudios de mercado, observación directa, triangulación de fuentes diversas,… pueden ser magníficas herramientas.

3. Considera cuándo has llegado al nivel del 80/20 de Pareto y mejor información no te va a facilitar la toma de decisiones. A partir de ahí no dediques un minuto más a seguir averiguando y ejecuta. Serás consciente de tus áreas de incompetencia así que en todo caso busca un equipo de confianza que te supla esas carencias.

Y si tu consciencia de lo que desconoces te causa inseguridad recuerda lo que decía Bertrand Russell: “La causa fundamental de los problemas en el mundo es que los inteligentes están llenos de duda y los estúpidos están seguros.”

Cierro este post deseando que nos acompañes en un 2014 lleno de mucho #marketingstorming

Feliz 2014