Cómo comunicar nuestra estrategia (El diamante)

Ya hemos hablado largo y tendido en Marketingstorming sobre Estrategia (qué es y qué no es). Como dicen que “lo bueno, si breve, dos veces bueno”, recomiendo para definirla el responder a estas tres preguntas fundamentales:

  1. ¿En qué negocio queremos competir? ¿Quiénes son los clientes?
  2. ¿Cómo se les puede aportar valor?
  3. ¿Qué capacidades son necesarias para que esa aportación de valor sea diferencial respecto a la de la competencia y sostenible en el tiempo?

Como puedes observar, una formulación de nuestra estrategia bien puede caber en una nota adhesiva Post-It. Si tienes claras las respuestas a estas tres preguntas, el resto del Plan Estratégico no serán más que documentos de apoyo con el desarrollo de las respuestas a las preguntas anteriores.

Ahora bien, tener clara una estrategia es tan solo el primer paso de un proceso en el que hay que

1. Definirla

2. Comunicarla

3. Ejecutarla

¿Y cómo podemos comunicar nuestra estrategia de una forma sencilla a nuestra organización? Existen multitud de herramientas para ello, pero yo de nuevo me inclino por una muy sencillita denominada “Strategic Diamond“.

Desarrollada por Donald Hambrick y James Fredrickson, incluye cinco bloques a través de los cuales expresar la formulación de nuestra estrategia:

strategy_diamond

ARENAS (¿Dónde vamos a competir?): ¿en qué segmentos de mercado? ¿en qué áreas geográficas? ¿en qué categorías de productos?

VEHICLES (¿Cómo vamos a llegar ahí?): ¿cuál va a ser nuestro canal? ¿vamos a establecer algún tipo de alianza con stakeholders? ¿cómo vamos a gestionar la distribución?

DIFFERENTIATORS (¿Cómo vamos a ganar?): ¿cuál es nuestra propuesta de valor? ¿cómo vamos a articular las 4P’s del Marketing?

STAGING (¿Cuál es nuestro plan de acción?): ¿cómo vamos a priorizar? ¿qué hitos van a ser críticos? ¿cuál es nuestro plan de recursos?

ECONOMIC LOGIC (¿Cómo vamos a obtener beneficio?): ¿Cuál es nuestra estructura de ingresos y gastos? ¿Cuál va a ser nuestro modelo de negocio?

La ventaja de esta sencilla herramienta es que obliga a un ejercicio de concrección muy importante. La definición de las “Arenas” nos permitirá “bajar al suelo” oportunidades que de otro modo podrían quedar muy teóricas. La discusión sobre los “Vehicles” nos obligará a tener claro cómo podré hacerlas reales. La reflexión sobre los “Differentiators” hará posible validar la fortaleza de nuestra propuesta de valor. El ejercicio del “Staging” permitirá definir un plan de ejecución sólido. Y por último el “Economic Logic” será la oportunidad de entender “cuánta pasta” vamos a conseguir.

Cerramos aquí la reflexión de hoy y dejamos para otra ocasión quizá uno de los asuntos fundamentales en la Planificación Estratégica y que nos ocupará todo un post: la ejecución.

Lean Startup, descubriendo el método

Celso Masid

Senior project manager. Ingeniero de Caminos. MBA por el IE

Al igual que el Lean Manufacturing creado y desarrollado por Toyota en los años 50 supuso un nuevo enfoque en la producción en el ámbito industrial, Lean Startup es un nueva manera de afrontar la gestión de empresas, muy en particular, a las de nueva creación. Aunque Lean Startup nace como método científico focalizado en la gestión de empresas nacientes o startups, sin duda es también un potente método para aquellas empresas que pelean en mercados maduros y buscan nuevos productos y servicios que poner en el mercado.

El método Lean Startup debe gran parte de su difusión al éxito del libro “El método Lean Startup” de Eric Ries (@ericries) uno de los más relevantes (si no el máximo) representantes de este método a nivel mundial. Éste fue alumno aventajado de Steve Blank (@sgblank), quien tras la publicación de su libro “Four Steps to Epiphany”  sentó las bases de una de las partes más relevantes del método, por lo que se le podría considerar padre del movimiento o al menos ideólogo, aunque haya sido Ries quien le ha dado realmente forma.

A nivel internacional, otro representante muy destacado es Ash Maurya (@ashmaurya, autor del libro “Running Lean”, otro ya clásico). Pero, no hay que irse tan lejos para encontrar practicantes y figuras destacadas. En España, están entre otros Javier Megías (@jmegias), José Antonio de Miguel (@yoemprendo) y Mario López de Ávila (@nodosenlared). Me dejo con seguridad muchos en la lista, espero sepan disculparme. Destaco a estas tres personas,  por ser a las que yo más sigo y porque comparten información de calidad y en cantidad en sus blogs y cuentas de Twitter. Sin duda, son una fuente extraordinaria de documentación y conocimiento y los responsables, sin ellos saberlo, de mi acercamiento al método “Lean Startup” y el fascinante mundo que lo rodea.

¿Qué hay detrás de Lean Startup? Como yo lo veo, un nuevo enfoque de gestión totalmente orientado a la creación de negocios en un marco de incertidumbre; un método fundamentalmente centrado en el descubrimiento constante mediante validación de suposiciones e iteración, focalizado en el conocimiento de las necesidades o problemas del cliente. Un enfoque de verdad centrado en el cliente. O visto de otro modo, es la aplicación del método científico con el ciclo hipótesis-experimento-análisis-validación a la creación de proyectos empresariales.

Supone una forma rompedora de entender el emprendimiento y el desarrollo de empresas y sus negocios. Muy alejado del clásico management predictivo que tradicionalmente se ha estudiado en las escuelas de negocios  (donde me incluyo) enfocado a un entorno cierto y predecible propio del siglo XX y la época industrial, Lean Startup se adapta perfectamente a la nueva realidad que nos ha tocado vivir donde lo incierto y desconocido es lo que hay que gestionar y descubrir. Pero no es una cuestión del momento actual. Es una cuestión de aproximación contrastada a los problemas y necesidades de los clientes, ya que al principio de cualquier aventura empresarial no hay nada más desconocido que éste. Además, rompe definitivamente con la creencia de que el emprendimiento y las nuevas empresas son fruto de una idea genial. Detrás hay gestión y método.

Pero no nos asustemos porque si hemos bebido de las fuentes de un clásico MBA y todo se desarrolla en la incipiente empresa como es deseable, el tiempo invertido en aprender las formas de la gestión más tradicional, no habrá sido en vano. Incluso para hacer un Plan de Negocio, tan denostado, injustamente, por algunos. Porque por definición una startup es una organización temporal cuyo objetivo es encontrar el Santo Grial del negocio: un manera replicable y escalable de ganar dinero. Y para este difícil objetivo el método “Lean Startup” es ideal.

Es por tanto un método que facilita el viaje de la búsqueda y encuentro del cliente y del modelo de negocio para que tras mucho trabajo (y dicen que también algo de suerte) lleguen a encajar todas las piezas. 

El método Lean Startup, así contado tiene mucho de filosófico. A efectos prácticos y más operativos, un Lean Startup al completo y desarrollado, se divide, en tres fases que funcionan en ciclo y se realimentan:

1. Diseño del modelo de negocio. Para ello se suele emplear el Lienzo de Modelo de Negocio o Business Model Canvas popularizado por Alex Ostelwalder (en el caso de startups, se suele emplear la versión adaptada de Ash Maurya, Lean Canvas). Se trata de una herramienta en la que en una única hoja (el lienzo) se esquematiza y sintetiza mediante nueve bloques la manera en la que una empresa crea valor, cómo lo entrega al cliente y cómo genera ingresos de manera rentable. Bloques constituyentes en los que se define: segmentos de mercado (clientes), propuestas de valor, canales relacionales con los clientes, relaciones con los clientes, actividades clave, asociaciones clave, recursos clave, fuentes de ingresos y estructura de costes.

En la versión Lean Canvas, con un enfoque a producto más que hacia la estructura de la empresa, las asociaciones se sustituyen por el problema a resolver; las actividades clave por los atributos de la solución propuesta; los recursos clave por las métricas clave y las relaciones por característica diferencial de la propuesta.

El lienzo, en cualquiera de sus versiones, es la base para las iteraciones, donde se van recopilando las hipótesis y modificando aquéllas que posteriormente se comprueben falsas. Es decir, el lienzo es lo primero que se abre y lo último que se cierra y sirve como “documento de síntesis” y forma parte de la estrategia.

2. Desarrollo de clientes (Customer Development). Es la parte esencial y es fundamentalmente en la búsqueda del negocio. Aquí está la aportación esencial de Steve Blank, derivada de la obra ya citada “Four Steps to Epiphany”.

En este proceso se distinguen dos partes diferenciadas y cuatro pasos hacia la epifanía descrita por Steve Blank: la búsqueda de clientes y de modelo de negocio (descubrimiento de hipótesis y validación de clientes para comprobar si la solución coincide con el problema supuesto >> ajuste producto-mercado) y la ejecución del desarrollo de clientes (creación de clientes o demanda y construcción de la compañía). Porque sin clientes no hay negocio y sin ejecución no hay empresa.

Con la frase popularizada por Steve Blank “la verdad está ahí fuera” o el “get out of the building” se se expresa la necesidad de contrastar las suposiciones. Consiste en salir al mundo exterior donde viven los clientes, ese mundo que existe fuera de la oficina para validar las hipótesis que en el canvas o lienzo se habían empleado para definir en primera instancia el modelo de negocio. Para ello se emplean diferentes técnicas que conllevan trabajo en oficina (comprender el problema y definir la solución) y trabajo de campo mediante la salida al mundo real (comprobación de las hipótesis cualitativa y cuantitativamente). Y, no se me olvide, mucho trabajo, escuchar, interpretar y comprender a los clientes. Un arte muy complejo.

3. Desarrollo ágil (Agile development). Consiste en desarrollar el producto o servicio de manera  incremental e iterativa. No se trata de lanzar desde el inicio un producto completo sino un producto mínimo viable (PMV) con las características que se entienden (solo se tienen opiniones hasta que se verifican) esenciales y más relevantes para resolver problemas o cubrir necesidades de los clientes. Y todo de manera rápida aunque no sea una solución perfecta.

Por lo tanto, tres pasos absolutamente imbricados, que interaccionan permanentemente. Tres fases se dan de manera secuencial pero iterativa, de modo que cada hipótesis no deja de serlo hasta ser verificada en campo y en caso contrario se vuelve a comenzar el circuito “crear-medir-aprender” que Eric Ries describe en su libro para así ir avanzando en la validación de las nuevas suposiciones y acercarse al modelo de negocio final.

Como se puede intuir ya, la potencia del método reside en que mediante la experimentación cada avance que se produce en el proceso de búsqueda de la solución se sustenta sobre hipótesis que han dejado de serlo al haberse verificado. Es lo que se denomina aprendizaje validado. En general, estos pasos se plantean como ciclos rápidos y lotes de trabajo pequeños, lo que reduce el riesgo de desperdiciar recursos (tiempo, dinero y/o materiales). De ahí que a menudo se escuche al referirse al método Lean Startup como “falla rápido, falla barato”. No obstante, sería una importante simplificación reducir el método a esta frase porque la parte relevante es el ya comentado aprendizaje validado que se adquiere en cada ciclo y que va acercando al emprendedor o empresario hacia su modelo de negocio soñado.

Lean Startup es, a mi modo de ver, una revolucionaria manera para conocer al cliente y crear un negocio y un nuevo paradigma de gestión de empresas. Hay muchas técnicas para desarrollar a efectos prácticos el método por lo que os animo a descubrirlas ya que veréis múltiples formas de emplearlas al margen del método.

Creo firmemente que Lean Startup ha venido para quedarse y que poco a poco, no solo la empresas de nueva creación, en las que está calando con fuerza, sino también las ya consolidadas verán en esta metodología y sobre todo en sus principios y en su nuevo enfoque una manera de descubrir con base científica formas para generar valor a sus clientes, presentes y futuros. Y, ¿a quién no le interesa esto?

 

NOTA: Esta entrada fue publicada originalmente por Celso Masid en su manífico blog “De lo que hablan los amigos“. Puedes también seguirle en Twitter: @celsomasid