Los círculos concéntricos del éxito

Circulos concentricos

En muchas ocasiones me he encontrado evaluando posibles ideas de negocio o iniciativas (ya sea de emprendimiento, intraemprendimento, innovación corporativa,..) y son muchos los factores a analizar. Como dice el refrán, cada maestrillo tiene su librillo, y como no creo en las fórmulas mágicas (aquellas que se ajusten a todos los casos), tengo mi propia estructura de evaluación. No viene a ser diferente de otras, pero me sirva para poder discernir ciertos parámetros claves. El problema es que el fracaso y el éxito están separados por una fina línea. En muchos casos la diferencia está en conocer bien que preguntar hacer. Seguro que no es la primera vez que oyes lo de lo que importa no es tener una gran idea revolucionara y suport innovadora, sino lo que marca la gran diferencia es la forma en la que se ejecute.

Como mencionaba más arriba, existen muchas formas de evaluar ideas o iniciativas, pero a mí me gusta pensar en el concepto de los círculos concéntricos basados en un mismo y su alrededor. Son tres pequeños entornos que van agrandándose, que de una forma están relacionados, pero son independientes a la vez. Y sobre todo, que sin pasar por el primero no tiene sentido ir a los siguiente. Estos tres círculos son:

  1. Yo. Es decir, mi idea, la iniciativa en si misma. Lo primero que hay que preguntarse es qué problema estamos intentando solucionar. En muchos casos he visto grandes plataformas tecnológicas que son inservibles porque no solucionan un problema y por lo tanto su uso es cuestionable. Ese problema a resolver posiblemente tengamos que acotarlo a cierta audiencia. El segundo gran punto de ese circulo es pensar en el modelo de negocio. Es decir la forma en la que vamos a generar ingresos (aquellas startups que viven de rondas de financiación tendrán grandes problemas). Y sobre todo lanzar cuando antes la idea al mercado para probarla, ajustar todos los elementos con el feedback recibido y volver a intentarlo con una versión mejorada.
  2. Familia y amigos (Family & friends para los anglosajones. Este en termino muy conocido en el mundo Startup, pero también debe utilizar a nivel corporativa con contactos cercanos dentro de nuestra fiera deSe trata de una etapa marcado por el feedback los ajustes de mejora. Tenemos que ser capaces de emocionarles y convencerles con el objetivo a conseguir La pregunta es ¿Qué necesitamos para convencerles? Y por otro lado hay que pensar en que podemos pedirles a ellos en cuanto a recursos que nos falten para seguir llevando a cabo esa iniciativa. Esos recursos pueden ser económicos, y por otro lado pueden ponernos en contacto con perfiles complementarios y beneficiosos para nuestro objetivo
  3. Mercado. Por último está el gran océano en frente de nosotros, lleno de peligros, amenazas y oportunidades. En este punto principalmente debemos centrarnos en cómo escalar la idea y hacerla progresar lo más rápido posible. En teoría ya la hemos testado y estamos equipados para la travesía. Por supuesto siempre surgirán nuevos retos que tendremos que afrontar de la mejor forma posible

Estos círculos se sobreponen, siendo independientes, pero lo importante es mantener el order, ya que el anterior siembre hará de cimiento al siguiente.

Otro de los puntos que se pueden observar es la similitud entre el 2 y el 3. En el fondo se trata de un enfoque iterativo de construir pequeño y escalar rápido y seguro. La gran diferencia entre estos dos puntos puede ser las audiencias a las que nos enfrentemos. Cada caso es único, en algunos preferirán empezar con una región geográfica y luego expandirse, en otros casos se empezará con un segmento de personas, para luego abrirlo a otro diferente. El concepto es el mismo, idear, probar, testar, ajustar y volver a lanzar. Ya que aunque he hablado de círculos concéntricos, en el fondo debería ser un ciclo infinito. Las ideas evolucionan y el principio de la innovación nos hace pasar por los tres círculos, en el orden comentado, de forma constante. Estos círculos, cualquiera de los tres suelen contar siempre con los mismo elementos, que serán los que evaluaremos, con pequeños diferentes enfoques (que varian en función de la madurez, es decir del circulo en el que nos encontremos)

  1. Visión y plan a corto plazo. Qué es lo que queremos conseguir, que aportamos y cómo lo vamos a conseguir, siguiendo unos valores.
  2. Un modelo de negocio, que describirá el modo en el que se producirán nuestras ventas, o cómo conseguiremos dinero, como atenderemos a los clientes y cúal son los principales actores implicados en todos el proceso.
  3. Solución a un problema que queremos resolver, siempre teniendo en mente en que segmento de mercado queremos actuar, ya sea una diferenciación geográfica, demográfica, …
  4. Que recursos necesitamos para seguir adelante. Y con recursos me refiero aquellos materiales como humanos. Que equipo necesitamos (perfiles y roles), teniendo en cuenta que las necesidades irán variando, que el equipo irá creciendo y que tenemos que saber dimensionar correctamente. Pero por otro lado necesitaremos recursos económicos, tanto para pagar las nóminas del equipo, como para poder invertir en comunicación, alquiler de oficinas, o asistir a eventos.

Siempre se tiene a preguntar a preguntar y contar con la experiencia de profesionales en el campo en el qué queremos operar a la hora de evaluar diferentes ideas. Y es correcto, pero no debemos olvidarnos de contar también con los verdaderos expertos que son los clientes o potenciales clientes. Ellos serán los que juzgen nuestra solución, la experiencia obtenida y el resultado final.

Todo lo arriba comentado, como se puede apreciar, es una forma de estructurar la forma de realizar el test constante a una iniciativa, pero lo más importante es saber que tenemos que pasar de un círculo a otro de forma constante. Incluso se pude dar la circunstancia que en ciertos momentos, tengamos que dar marcha atrás, para reformular ciertas ideas, y una vez estén maduras saltar. Este suele ser el punto más díficil de identificar, ya que no siempre es claro cuando estamos preparados, como equipo y según la madurez de la idea, para pasar al siguiente circulo.

La nueva ruta de la seda

Silk_Road_in_the_I_century_AD_-_es.svg

Desde el principio de la humanidad, cuando el hombre se adentró en el mundo agricultura, donde se asentó en un sitio estable (dejando de ser un cazador errante), éste ha buscado crear comunidades, la colaboración y crear grupos en los que se pueda apoyar el crecimiento (personal y como grupo).

Muchas de esas aldeas que se crearon en su día, estaban completamente aisladas. La calzadas romanas y otras tantas vías empezaron a acercar culturas, crear colaboraciones y aparecieron nuevas oportunidades de negocio, y por lo tanto también obstáculos. Una de esas rutas fue la ruta de la seda. De hecho creo que podemos clasificarla como una de las primeras grandes disrupciones de la sociedad. Las culturas se entremezclaron, se aceleró la comercialización (exportación/importación) de ciertos productos, y las primeras cadenas de suministro aparecieron para servir al ecosistema creado. La sociedad avanzó a gran ritmo, se crearon nuevos negocios (alojamiento para los transportistas por ejemplo) pero también surgieron nuevos riesgos, como saqueadores y ladrones que asaltaban las caravanas para conseguir un botín.

Nos encontramos en una época, en la que Internet ha conseguido un mundo más globalizado, existiendo más mezcla entre culturas (que decir del programa Erasmus por ejemplo), pero también se ha facilitado el comercio sin fronteras a nivel global como han demostrado varias plataformas de comercio electrónico. En cuanto a concepto, podemos establecer varias similitudes, pero como hemos hecho en otras ocasiones, debemos recordar que la característica de esta época que estamos viviendo es la gran cantidad de innovación existente y la rapidez con la que se están generando muchos cambios. Es una época de alto dinamismo, donde lo que se piensa actualmente, puede cambiar en cuanto menos nos lo esperemos.

La innovación es la única forma de avanzar, de seguir creciendo y de progresar. Aunque haya estado íntimamente unido a la tecnología, no debería ser territorio único. Deberíamos verlo como algo más amplio. No obstante se trata de crear nuevas soluciones para problemas existentes (en muchos casos con tecnologías que ya conocemos).

Muchos grandes autores (entre los que recomiendo a Greg Satell y su libro ¨Mapping innovation¨) ha clasificado la innovación en diferentes grupos, en función de diferentes parámetros. Pero todas ellas se basan en los mismos principios. Mejorar el tiempo de puesta en marcha (en algunos casos comercialización) es el nuevo paradigma, en vez de medir todo en función del retorno de la inversión. No quiero decir que no sea importante, sino que es más importante el impacto en el negocio, que el retorno directos de forma inmediata en euros. Una mentalidad completamente Agil será la que nos ayudará a diseñar, iterar, probar, conseguir feedback del cliente y volver a iniciar el ciclo.

Parece que es una fórmula secreta, que aplicada en cualquier caso dará los resultados deseados. Pero si es así, ¿porque tantas grandes empresas están sufriendo para conseguir implementar y potenciar todo esto? Cada empresa es un mundo, y cada una intenta hacerlo con la opción que mejor encaja en cada caso. Algunas intentan hacerlo mediante unidades de negocio independientes dedicadas a la innovación (en forma de labs, …), otras intentan alianzas con universidades, y otros con iniciativas puntales como hackathones o similares. Pero si miramos grandes empresas que triunfan en este campo, todas tienen la innovación en el ADN de la cultura. Google, por ejemplo tiene la famosa regla del 20%, en la que todos sus empleados pueden emplear esa porcentaje de su tiempo en nuevos proyectos e iniciativas originadas por ellos mismos.

En todos los casos oímos los mismos conceptos: moonshots, MVP, prototipos,.. siguiendo en todos ellos un ciclo similar en las que se cuenta con un presupuesto, se demuestran los resultados obtenidos y se decide si mejorar o si parar ahí mismo la iniciativa. La forma de trabajar cambia, haciéndose mucho más relevante la red de contactos, la colaboración y la formación de equipos multidisciplinares (ya sea de forma interna o externa). Informarse y formarse es más fácil que nunca, ya que la aparición y expansión de internet ha democratizado la información, que tal importante es para potenciar la innovación. En ciertos casos, justo este punto fue el freno u obstáculo al que se encontraron algunas estrellas como Fleming. El cual necesitó de la ayuda de algunos colegas para poder hacer estable el principio activo y crear un producto.

Por supuesto que muchas empresas utilizan la innovación como una herramienta de promoción, mas que como un motor de crecimiento. Pero como dice el refrán popular, antes se coge a un mentiroso que a un cojo. La verdadera innovación resuelve verdaderos problemas de los clientes, lo que hace que su compromiso con esa marca sea mucho mayor.

Como reza el título del articulo, y cómo mencionaba en algún párrafo superior, la innovación, al igual que la ruta de la seda tienen grandes impactos en la sociedad, pero actualmente el impacto es mucho más rápido. Por este motivo, debemos pensar en los efectos secundarios y su implicación ética. Innovar es un motor de crecimiento, pero no a cualquier precio. La gran revolución será ética

MVP, prototipo, iteración.. ¿Cómo lo hacemos?

Existen multitud de nuevas metodologías de trabajo relacionadas con la digitalización, innovación, nuevas tecnologías y nuevos modelos de negocio. Seguro que te suenan el scrum (si, también se utiliza en el rugby), design thinking, lean start up, etc. Cada una con características diferentes que las hacen únicas para cada iniciativa, pero todas ellas basadas en el mismo concepto de idear, construir, testar y mejorar.

No hay empresa que no hable de ser ¨Customer Centric¨, o presentación empresarial (da igual el sector o el tamaño de la misma) en la que no aparezcan referencias. Sin embargo no debemos tomarlo con una forma de promoción de nuestra empresa o equipo (mal entendido como marketing) sino como una forma de gestión. Esta forma de gestión debe de verdad pensar en el cliente, debe ponerlo en el centro de su estrategia y rediseñar sus operaciones en torno a estos conceptos. Para ello hay que realizar cambios, tenemos que repensar nuestros procesos, y proponer alternativas a estos. La gestión del cambio será lo más complicado de todo el proceso, pero indispensable si queremos que haga efecto.

Normalmente cuando nos enfrentamos a este tipo de cambios, y una vez ya metidos en harina, nos encontraremos enfrente de largas listas de cambios, o de cosas que queremos probar. El gran secreto de esta nueva forma de gestión es la priorización. Esta debe establecerse en torno a dos parámetros: impacto de negocio y coste de implementación.

A cualquiera que preguntemos, aunque sea de la empresa más rentable del mundo contará con recursos y presupuestos limitados. Y si pensamos en los casos más habituales en los que solemos trabajar, esa limitación de tiempo y dinero será incluso mayor. Históricamente la métrica más utilizada en este tipo de iniciativas era el ROI (retorno de la inversión). Sin embargo las coyuntura actual nos ha hecho pensar en como cambiar estas métricas por algo que se adecue más a las características del entorno corporativo donde el dinamismo y la agilidad ha impuesto el tiempo de comercialización (time-to-market) como la métrica a utilizar, y el feedback de los usuarios como el combustible para seguir progresando y evolucionando nuestro producto.

Si hablamos de la forma de diseñar o incluso un paso antes, de cómo afrontar la estructura de estas actividades debemos hablar de casos de uso completos, de procesos de principio a fin (obviamente con el cliente en el centro). Parece un mantra lo de evitemos los silos, pero es que la colaboración es lo único que nos salvará de la catastrofre. No creo que sea necesario volver a repetir la importancia de la correcta explotación de los datos, con el objetivo de poder tomar decisiones de forma holística. Pero como siempre, lo perfecto es enemigo de lo bueno.

Se escuchan muchos los conceptos de MVP (producto más viable), prototipo, versión, iteración, fase,.. Pero no tienen nada que ver, y no todas son intercambiables o son conveniente para nuestro objetivo. Además contamos con un problema añadido como es la diferente interpretación del mismo concepto por diferentes personas.

Personalmente yo soy más partidario del concepto de MVP. Se trata de el diseño y construcción de un primer producto, con funcionalidad completa (un mínimo de una funcionalidad es suficiente) y posiblemente básica, que será completado y mejorado en diferentes procesos posteriores. Para ilustrarlo con un ejmplo, pongamos el siguiente caso. Estamos en la industria del transporte y tenemos las siguientes opciones:

  • Construir un patin, luego un patinete, mejorarle las ruedas, convertirlo en bici, en triciclo, en un vehículo ligero, en un coche utilitario y en un deportivo
  • Construir una rueda con llanta de aleación, diseñar unas puertas para un deportivo, conseguir los mejores asientos de cuero del mercado,… Y seguir así hasta conseguir el deportivo completo.

Si miramos en estos dos ejemplos, ¿cúal será mas caro? ¿qué proceso tardará más en llegar al producto final? Pero más importante ¿qué proceso conseguirá un producto que se ajuste mejor a lo que el cliente busca? Pensemos que con el primer método, se puede ir ajustando en función de lo que el cliente vaya opinando y experimentando, por lo que se puede ir variando (pivotando según la jerga) , pudiendo incluso a llegar a un tractor o a un helicóptero. Sabemos dónde empezamos, pero no donde terminamos. Sin embargo con el segundo método, apostamos desde el principio a que nuestra idea es la correcta, a que los requisitos no cambiarán, y por lo tanto no habrá posibilidad de ajusta las características en función del feedback recibido.

La facilidad de introducir cambios, y por lo tanto mejoras, y ajustes para incorporar o actualizar nuevos requerimientos, está dinamizada por la exposición constante de nuestro producto al público (clientes), que nos irá diciendo como quiere utilizarlo, y que es lo que necesita. Podremos diseñar y construir justo lo que necesiten.

Una de las claves es sacar productos productivos, usables y con funcionalidad completa. Pero por encima de todo, hay que sentar las expectativas correctas, para que el cliente sepa a qué atenderse, y cómo entender el producto.

El desarrollo por fases se puede convertir en algo eterno. Pero como hemos visto en nuestro ejemplo, podemos hacerlo monetizando nuestros esfuerzos a la vez que entendemos qué fallos hemos cometido y ajustamos los mismos con las correcciones proveídas por los clientes. O podemos hacerlo de forma que todos los componentes sean perfectos (o casi), pero el resultado final sea inútil (ya que no es lo que el cliente busca o quiere). Mostar valor de forma rápido nos dará un valor añadido diferencial, y podremos adquirir una posición en el mercado que marque nuestro destino

¿Cómo se baila el hackaton?

collaboration

Michael Porter, es una eminencia académica en el desarrollo económico y estrategia empresarial que obstanta una de las cátedras de una de las mejores universidades del mundo, Harvard.  Es autor de innumerables libros, entre los que destaca el Análisis de Porter de las cinco fuerzas. Dicho libro ha sido de los más estudiados y discutidos en el entorno empresarial, consiguiendo que su modelo económico y estratégico se aplique en todos los planes de negocio y estrategias corporativas. Esta teoría cuenta el impacto que tienen las 5 famosas fuerzas en nuestro proyecto de negocio y como debemos analizarlas para establecer un plan de acción.

Hasta ahora todas estas teorías contaban con un entorno competitivo conocido, o por lo menos estable. Pero ¿qué pasa cuando aplicamos cambios estructuras constantes a este entorno? ¿Qué pasa cuando lo que dábamos por fijo o constante no lo es? Nos encontramos en una época en la que reina la incertidumbre provocada por la rapidez con la que se producen los cambios. Lo que hoy parece un viento a favor, en breves puede ponerse en contra, y al revés.

Por este motivo, la única forma de sobrevivir en este mundo que nos ha tocado vivir es la innovación continua. La única constante que tenemos que tener clara, es que la única ventaja competitiva que tenemos es nuestro poder de adaptación e innovación. Aprender y desaprender deben ser las mejores cualidades que tengamos, si queremos no solo evolucionar, sino también sobrevivir.

Innovación suele venir íntimamente unido a disrupción, pero no toda innovación tiene que ser disruptora. Existen varias teorías, libros y escritos al respecto. Todos ellos confirman esta sentencia, e intentar agrupar la innovación en diferentes tipos. No creo que sea el mundo ni lugar para hablar de estas categorizaciones (lo podemos hacer en un post independiente), pero si podemos utilizar la idea de innovación disruptiva e innovación continua. Ambas son necesarias y no se producen la una sin ala otra

Desde el inicio de los tiempos, la sociedad se ha organizado en grupos para evolucionar y avanzar. Sin embargo en el mundo corporativo cada empresa ha hecho su guerra de forma independiente. Existía un secretismo hermético con respecto a ciertos puntos, sin embargo la situación ha cambiado. Como se mencionaba unas lineas más arriba, vivimos en un entorno de alto cambio, muy dinámico en el que es muy difícil estar al día. Y sobre todo no tenemos (ni debemos) tener recursos dedicados en todos los frentes, sino enfocarnos en lo que sea nuestro núcleo.

La innovación ha estado asociada históricamente únicamente al I+D, y principalmente relacionada con el desarrollo de productos. Siguiendo la doctrina de Porter, y para mantener esa ventaja competitiva, la innovación era algo completamente secreto, que muchas veces la gran mayoría de la empresa no conocía. Es cierto que últimamente la innovación también esta asociada a la tecnología. Pero la innovación es mucho más que esto. Se trata de explorar nuevas soluciones para problemas existentes, lo que aplica a modelos de negocio, procesos, equipos, formas de trabajo, productos, comercialización de productos,..

Las startups ha sabido capturar el espíritu innovador de sus primas californianas de Silicon Valley, donde la agilidad, la cooperación y la validación constante han confirmado que otras formas de operar son posibles. Sin embargo, por la propia estructura de grandes multinacionales esto no siempre es posible. Ambas figuras son necesarias en el mercado, pero cada una de ellas cumple con un rol diferente.

Por otro lado, existe la prisa, o mejor dicho prioridad, por demostrar rápidamente (a corto plazo) el retorno de la inversión de cualquier actividad. Pero no siempre es posible, sobre todo si pensamos en la ciencia básica o incluso en ciertos proyectos de innovación, donde es más importante ver el impacto y la adopción, que el retorno de la inversión (que vendrá dado cuando alcance cierta madurez)

Teniendo todo esto en cuenta, entre otras cosas, surge el concepto de open innovation. Es un concepto basado en la colaboración, en la que diferentes entidades se juntan con un objetivo concreto. Si la sociedad se ha agrupado desde el principio de los siglos para evolucionar, no tiene sentido que lo hagan las empresas, que son parte fundamental de la sociedad?

Desde hace tiempo nos vemos invadidos por diferentes términos anglosajones, que han calado hondo en el mundo corporativo. En algunos casos es simplemente moda, ya que contamos en nuestro idioma con terminos para estos casos. Sin embargo por otro lado hay ciertas palabras para los que no tenemos una traducción directa o rápida, lo que ha hecho su rápida adopción.

Uno de esos conceptos ha sido el hackaton. Aunque parezca una estilo musical, no tiene nada que ver con los nuevos ritmos latinos. El hackathon es la mezcla de las palabras Maraton y Hackear.

El hackaton es un ejemplo perfecto de ese open innovacion. Se trata de pensar en soluciones concretas y tangibles, para problemas concretos actuales, en un intervalo muy corto de tiempo,  donde diferentes equipos tendrán diferentes puntos de vista y propuestas. Hoy en día está muy de moda, y se empieza a ver como algo natural. Muchas grandes corporaciones organizan este tipo de eventos, donde diferentes Startups, estudiantes o incluso competidores se presentar para co-crear de forma conjunta.

Los beneficios son muy claros, ya que al final de dicho evento, cada equipo presenta soluciones en formato de prototipo (normalmente). Es muy bonito ver la gran diversidad de opiniones y soluciones presentadas, lo que nos da amplitud de ,miras.

El problema viene dado cuando estos eventos se plantean como la externacionalización de la innovación para conseguir una solución rápida, o cuando no tiene un objetivo real, y simplemente se trata de darnos publicidad como empresa que apoya la innovación. Para que realmente sean efectivos, todas las partes deben estar involucradas por igual, y todas deben ganar algo. La co-creación es una de las formas más poderosas de innovación, ya que equipos multidisciplinares pondrán todos sus recursos, completamente dedicados a presentar una solución concreta. Son multitud de casos de éxitos los que han nacido de este tipo de iniciativas, y si siguen realizándose, podrán establecerse muchos más alianzas en el futuro. Incluso entre grandes empresas rivales, ya que si el alcance y las condiciones están bien definidas, ambas pueden beneficiarse, de algo que de otra forma tardaría mucho más tiempo en conseguir en el mejor de los casos.

“10 Years challenge” para Uber y Cabify

pexels-photo-1521580

Como suele pasar en las redes sociales de vez en cuando, algo se vuelve viral. Esta vez ha sido la comparación gráfica (mediante fotografías) del aspecto de una persona/objeto/lugar hace 10 años y otra actual. Me parece una buena forma de analizar uno de los temas de actualidad más interesantes, ya que toca el mundo del marketing, la innovación y el desarrollo de negocio.

No hace falta estar metido en el mundillo de las startups, ni el corporativo para ver el gran impacto que han tenido Uber, Cabify, Lyft, Blablacar u otras empresas de este estilo sobre el sector del transporte, y concretamente en el taxi. Es otro de los temas de actualidad que se pueden ver en la televisión, ya que hay una guerra abierta entre estas empresas, el gremio del taxi y el gobierno (que está mediando e intentando regular mediante aplicación legal)

Conviene echar la vista atrás, ya que precisamente fue hace 10 años cuando nació Uber (el resto vendría unos cuantos años después). Lo que parecía como otra idea loca de algunos iluminados de San Francisco (California, Estados Unidos), al final ha sido una de las mayores revoluciones en los patrones de consumo de muchos ciudadanos de grandes urbes donde estas empresas operan. Su expansión, en nuestro país, está costando debido a este enfrentamiento con el sector de taxi. Sin embargo en otros lugares su uso está normalizado y conviven con otros gremios. No hay nada más típica que la imagen de un taxi en New York o incluso en Londres (los famosos Cabs). Y precisamente estas dos ciudades, entre otras, son grandes ejemplos de como la innovación se ha acomodado en la sociedad y los actores existentes (taxis) deben afrontarlo. Por que en el fondo, quien está presionando para que estas empresas se establezcan, no son las directivas de las mismas (que por supuesto tiene interés y aprietan lo suyo), sino que es una petición directa del cliente. El cliente, los ciudadanos, son los que empezaron a utilizar estos servicios, vieron los beneficios que les aportaban y se convencieron que era lo que querían. Tienen cierta similitud a ciertas otras nuevas empresas que están rompiendo moldes, y llegan con modelos de negocio diferentes, en mercados ya existentes.

  • Conveniencia: las nuevas tecnologías traen muchos beneficios, y también soluciona algunas de las necesidades que los clientes piden. La aparición de smartphones y las apps (aplicaciones) han conseguido que el cliente puede obtener lo que desea sin moverse.
  • Inmediatez: Uno de los cambios de patrones de comportamiento que están cambiando es la inmediatez. El cliente quiere un servicio y lo quiere ya, no quiere esperar. Por medio de la aplicación (app) se puede realizar la petición, y en cuestión de minutos, estaremos montados en el vehículo (aunque como es lógico dependerá de la localización y hora del día entre otros factores)
  • Información en tiempo real: otra vez las nuevas tecnologías nos brindan una funcionalidad que aporta valor al cliente. Estas empresas, mediante las aplicaciones, ofrecen localización en tiempo real de los vehículos, a la vez que información validada sobre el conductor.
  • Pago electrónico: no es un secreto el auge de los medios de pago electrónicos y, por lo tanto, el decremento del pago en metálico. La asociación a una cuenta bancaria o tarjeta de crédito/debito hace que el cliente se desentiende de realizar esta transacción monetaria durante el servicio

 

La experencia de cliente es totalmente diferente, y es algo que están nuevas empresas han mirado muy de cerca, cuidando muchos de esos detalles. Por otro lago, el sector del taxi ha seguido aportando por su madurez y estabilidad en el sector. Pero los hechos han demostrado que esa experiencia de usuario cuenta. No solo durante el momento del servicio (el translado) sino como se intregra el online-offline.

Vivimos en la era marcada por la rapidez en los cambios que se están produciendo. La gestión del cambio se vuelve fundamental, y de esto somos todos responsables. Podemos luchar contracorriente contra los nuevas empresas o tecnologías. Pero estaremos malgastando el tiempo, ya que es un tren que no va a parar. Y podemos ver el caso de Amazon u otros tantos. Si estas nuevas empresas, que operan bajo un diferente modelo de negocio, están triunfando, o por decirlo de otra forma, avanzando y consiguiendo un mayor número de usuarios día a día, tendremos que pensar por que es. Como he señalado varias veces en este blog, no podemos seguir dando pasos sin contar con el cliente, ya que sino, el no contará con nosotros. Y como me gusta decir, una empresa sin clientes, no existe.

El cliente ha avanzado, ha evolucionado, y tiene otras necesidades o requerimientos. Es cierto que ciertos aspectos tienen que estar regulados (como paso con la gestión de ingresos y pago de impuestos, mediante las licencias VTC). Posiblemente haya que evaluar algún otro punto (como se está analizando en el caso Airbnb con el número de licencias).

El sector está evolucionado, es decir, lo ha hecho. La plataformas de transporte han demostrado que hay otra forma de hacer las cosas, con las que el cliente está más de acuerdo. Prohibirlas será mirar a corto plazo, ya que en el futuro algo más aparecerá y se lo llevará por delante a los taxis. Sino recordemos el histórico Napter, y su sucesor Spotify (aunque hay otros tantos que han existido por el camino). La innovación debe ser la nueva forma de operar, y si no queremos desaparecer, deberemos ir un paso por delante de nuestra competencia, y sobre todo escuchar que es lo que quiere el cliente.

Agile no es sinónimo de más rápido y con menos coste

pexels-photo-951236

Fin de año y es hora de hacer balance del curso, pero también de hacer planes para el siguiente. Lo ideal sería aprender de los errores cometido, y también de que lo hemos hecho bien, para poder seguir avanzando sobre lo ya conseguido o por lo menos intentado (de la cultura del fallo ya hemos hablado en algún articulo reciente)

Durante estas revisiones seguro que terminamos hablado de la famosa transformación digital, y de cómo vamos a implementar, o mejorar nuestras estrategias Agile. Esta palabra se ha vuelto otro término de moda (buzzword como dicen los anglosajones) de esos que tanto se escuchan últimamente en los entornos corporativos. Sin embargo, no siempre bien utilizados, o por lo menos no bien implementados.

El concepto que hay detrás nace en la década de los 90 en el mundo del desarrollo del software, para poder adecuarse a los retos existentes (que nos serán muy familiares). Para información más detallada dejo el link al manifiesto aqui. Y para ejemplo, se escribió un manifiesto, que empieza diciendo:

¨Nuestra mayor prioridad es satisfacer al cliente mediante la entrega temprana y continua de software con valor. Aceptamos que los requisitos cambien, incluso en etapas tardías del desarrollo. Los procesos agile aprovechan el cambio para proporcionar ventaja competitiva al cliente¨

Esta forma de trabajar se replicó en el lado del negocio, sobre todo en startups, donde los requisitos cambiantes o la falta de claridad en los mismos hace un terreno ideal para su implementación.

Grandes corporaciones miran a emprendedores, para intentar emular esta forma de trabajo, con el objetivo de conseguir resultados similares. En muchos de estos casos, la grandes empresas están afrontando ciertos retos que solo podrán solucionar con una forma de pensar y actuar como la que estamos comentando.

Sin embargo, en muchos casos, aunque en presentaciones y charlas hagamos gala de la transformación que estamos llevando a cabo, de la modernización de nuestros sistemas y de los nuevos modelos de negocio, realmente seguimos pensando como antes, y estamos sacando el máximo partido a esta filosofía agile.

Por lo general hay varios puntos en los que se suele fallar:

  • Falta de autonomía: En toda grande empresa existe una capa de mandos intermedios cuya misión era controlar que el negocio entregaría los resultados prometidos, controlando que los equipos ejecutan las acciones acordadas para seguir la estrategia diseñada por la dirección. Sin embargo, esto representa un problema en la filosofía agile, ya que los equipos tienen que ser autónomos para poder tomar decisiones y no ser simplemente ejecutores. El rol de esa capa intermedia tiene que rediseñarse.
  • Falta de visibilidad: ya que para tomar decisiones y para diseñar soluciones correctas es necesario tener en mente la foto global. Pero no solo, sino que hay que saber que están haciendo el resto de los equipos, para evitar estar trabajando en lo mismo. La transparencia y visibilidad es fundamental. Por ello, una de las principales tareas de la dirección será evitar conflictos y favorecer lo que el equipo necesite para conseguir sus objetivos.
  • Falta de puntos de vista: los retos de mercado actual requieren de pensar en el cliente en todo que lo hagamos. Y pensar en el cliente desde todos los puntos de vista. Por lo que los equipos deben ser multidisciplinares, incluyendo perfiles técnicos y de negocio, que puedan trabajar de forma conjunta para tener esa visión completa del cliente. Imaginemos que estamos implementando una estrategia ABM (account based marketing), y para ello deberíamos contar en el equipo con representantes de ventas que tengan relación directa con el cliente, de marketing que sepan como poder modular el mensaje y crear el contenido adecuado, pero también de IT para configurar los sistemas en la forma que se necesite o representantes de atención al cliente/postventa, o incluso operaciones para poder asegurar que todas las piezas del puzzle se puedan completar.
  • Falta de claridad en los roles: ser agile significa también una restructuración de los equipos y una nueva definición de roles (que incluye responsabilidades). En muchos casos se sigue contando con la figura de un jefe de proyecto, que va en contra de esta forma de trabajo. Y por otro lado, los roles que la metodología (por ejemplo scrum) define como pueden ser el dueño de producto o de negocio, son alterados para poder adecuarlo a las necesidades de la empresa. Sin embargo también cuentan con la figura de una consultor agile (también llamado coach), cuya misión será asegurar que estos conceptos de aplican correctamente, y ayudan a los equipos a seguir los principios establecidos. Aunque no todo es blanco ni negro y existen grises, la alteración de los principios fundamentales harán que no estemos trabajando de forma agile, sino de forma clásica ,pero engañándonos a nosotros mismos.
  • Falta de acción: unos de los 12 principios habla de la entrega continua al cliente de soluciones de valor añadido. ¿es esto siempre así en todos los casos?. Debido a muchos de los problemas arriba mencionados. Como ejemplo se podría citar la cantidad de informes de seguimiento que tanto tiempo requieren completar. Pero otro de los problemas puede ser la definición excesiva del problema a resolver, retrasando la ejecución propiamente dicha.
  • Falta de estrategia: no es la primera vez que se confunden estos conceptos con la falta de estrategia. Esto es un viejo mito que hay que desterrar. La estrategia es vital, no solo porque nos hará entender hacia donde queremos ir, nos hará entender el problema a resolver, y nos hará tomar las decisiones correctas. Sin embargo lo que se suele confundir la estrategia es con la definición del problema y del alcance de la solución a construir. Como he comentado en el punto anterior, esto no tiene nada que ver, y hay que saber diferenciar. La definición de la estrategia no requiere una definición completa de lo que vamos a hacer. Pensemos que la estrategia es la dirección establecida para alcanzar la visión que tiene nuestro proyecto.

 

La innovación es necesaria, pero requiere un cambio de mentalidad, a la vez que ciertos cambios en las estructuras organizativas de la compañía y una adecuación de la forma de trabajo. Podemos seguir mencionando en las presentaciones corporativas que queremos ser una organización agile, y que nuestra transformación digital va en esa dirección, pero si cometemos estos fallos, seguiremos estando lejos del estado deseado. Agile no es sinomino por lo tanto de más rápido y menos coste, sino de mayor valor añadido al cliente de forma más frecuente. Pero sin los cambios necesarios, no será efectivo

Transformación Digital y Tecnología (panel en South Summit México)

Alberto Terol - South Summit México

¿Es la Tecnología el desencadenante del proceso acelerado de Transformación Digital en el que nos encontramos inmersos? ¿Es tan solo un facilitador de algo mucho más profundo y que tiene más que ver con un cambio de mentalidad, con unos procesos nuevos y una forma diferente de conexión con el cliente?

Esta semana tuve el privilegio de moderar un panel en el South Summit México donde fantásticos ponentes nos dieron su visión sobre:

  • Por qué la Transformación Digital no solo no va a destruir empleo sino que generará muchas nuevas profesiones (Francisco Hurtado de Mindsait).
  • Cómo los nuevos productos y servicios que el desarrollo tecnológico permite poner en el mercado crean nuevas industrias (Nikol Wolpert de Orcam).
  • Cómo la tecnología está transformando no solo industrias “nativas digitales” sino incluso aquellas intensivas en mano de obra, donde ya se habla del “augmented worker” (Felipe Navío de Job&Talent).
  • De qué manera la Transformación Digital permite acceder a las capas más humildes de la pirámide social a servicios que antes estaban fuera de su alcance (Vicente Fenoll de Kubo Financiero).
  • Cómo debemos poner al cliente en el centro de nuestra estrategia, estableciendo nuevos modelos de relación con él (José María García-Hoz de The Cocktail).

Cerramos la charla reflexionando sobre lo que Corporaciones, Start-Ups e Inversores deben de aprender unos de otros, en ese triángulo tan necesario para el desarrollo de la actividad empresarial y que tan bien convive en el ámbito de todos los eventos de South Summit.

La charla completa está disponible en este enlace.

Agradecer al equipazo liderado por María Benjumea la energía que ponen en estas sesiones y que resulta clave para convertirlos en el foro más atractivo de encuentro entre empresas, startups y venture capital.

Gracias Almudena SoleraClara Ricaurte , María Lada , Antonella BailettiValerie Drasche-WartinbergBeatriz Ulecia

#SouthSummit , #TransformacionDigital , #Tecnologia , #Procesos , #Personas , #Clientes