Categoría: experiencia de usuario

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¿Qué habra dentro de esas cabecitas?

¿Qué habra dentro de esas cabecitas? Esta es la frase que suelen pensar muchas personas cuando no entienden el proceso de decision de las personas que tienen delante. En muchos casos, profesores o progenitores lo piensan de los los pequeños a su cargo. Esta claro que el cerebro es el órgano más complejo, y diferente que tenemos los seres humanos. Este órgano es el responsable de la toma de decision. Este gran proceso de complejidad infinita, es lo que hace posible las relaciones, entre personas y de personas con marcas. Por lo que desde un punto de vista de negocio, y de marketing, resulta de gran interés

El cerebro, posiblemente uno de los más desconocidos, y para mí de los mas enigmáticos e interesantes. Mezcla impulsos eléctricos, una estructura anatómica compleja donde se mezclan multitud de células avanzadas (neuronas), una fisiología (forma de funcionar) un tanto incierta. Lo reconozco, es un campo que me encanta, y aunque no tengo ni idea, intento aprender lo que puedo con diversa literatura. Ese proceso de toma de decisiones que comentaba anteriormente esta integrado de forma automática y también racional en nuestras vidas. Todos los días decidimos como vestirnos, que ruta utilizar para ir a donde tengamos que ir, que comemos, que compramos, cómo reaccionamos frente a diferentes estímulos. En algunas de estas decisiones actuamos con el piloto automático (el famoso sistema 1 de Daniel Kahneman, con el que se refiere a nuestro impulso inconsciente), y en otros tomamos decisiones basado en un razonamiento mas o menos profundo (utilizando el sistema dos, o racional).

Todas las empresas quieren vender sus productos, y para ello deberían entender ese proceso de decisión lo mejor posible. Cuando mas integrados estemos en la vida del cliente, más presente estará nuestra marca, y posiblemente consigamos que este proceso se realice de forma instintiva (no solo mas rápido, sino con menos competencia). Pero no sera así en todos los casos por lo que tememos que recurrir a diferentes tácticas para llamar la atención de los clients, y conseguir ser parte de ese proceso.

Es conocido por todos la importancia del envoltorio (packaging), donde los colores, la disposición del logo, ingredientes, beneficios,..hace la diferencia. Algo similar pasa con la posición de nuestro producto en las tiendas. Por ejemplo, en un supermercado no es lo mismo estar en un lineal escondido, que en el central, o tener el producto expuesto en baldas a la altura de los ojos, o a la altura de los pies. Pero muchas de estas técnicas, se han tenido que reinventar con llamado marketing digital (que recordamos que no es mas que marketing, en un mundo digital).

Las tácticas cuando entramos en el ciberespacio son diferentes, y por lo tanto la forma de posicionar tiene que serlo. Es curioso por ejemplo la importancia que cobran las opiniones de nuestros productos. Estas pueden, y suelen estar expresadas tanto en textos descriptivos de otros clientes, como en una puntuación en estrellas o puntos (normalmente de 0 a 5, siendo el 5 el máximo). La puntuación ha llegado a todos los sectores. En Uber puntuamos al conductor, pero también tenemos una puntuación con usuario, en apps de delivery tenemos puntuaciones de restaurantes y raiders. Pero También se puntúan médicos, abogados, colegios, libros (¿conoces goodreads.com?). Todo es susceptible de ser puntuado (las posibles consecuencias son tantas que deben ser discutidas en de forma separada).

En muchos casos, estas puntuaciones nos hacen elegir ese producto, utilizando un sesgo cognitivo, el sesgo de disponibilidad. Es decir, cuándo no conocemos el producto, lo primero que hacemos es ir a internet y buscar las reviews (las opiniones de otros clientes). Cuando este tiene puntuaciones altas, confiamos en esta cifra y nos lanzamos, en muchos casos, sesgando nuestra opinion. Lo mismo en caso contrario, cuando algo tiene una puntuación muy baja, nos autoconvencemos de lo negativo del producto y en caso de lanzarnos a la aventura, vivimos una pésima experiencia de cliente.

El proceso de decision afecta a nuestras vidas, tanto como clientes, como de forma profesional (en el campo comercial y del marketing). La importancia de conocer cómo poder influir este proceso es importante, pero al final, todo se resume a cómo generar confianza. Si generamos confianza (y al final nuestro servicio es el esperado) tendremos el resultado que queremos. Por lo que el gran secreto es poder generar confianza. Para eso lo importante es poder llamar la atención del cliente, y que nos dé esa oportunidad (estando dentro de su proceso de decisión/selección).

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¿En que consiste la personalización?

¿Cuántas vez has oido hablar de la importancia de la personalización y de estrategias para su consecución esta semana? Apuesto que no no pocas. Esta claro que se trata de una de las mayores preocupaciones de los equipos de marketing.

Su importancia radica en cómo quieren conectar con los clientes las marcas. Por un lado esta el tema de la cercanía, donde la personalización juega un papel fundamental. Por otro lado un tema de optimización de la conversión a ventas. Como hemos comentado en diversas ocasiones en este blog, los responsables y los equipos de marketing deben parar de medirse con métricas operaciones, y tienen que mirar su aportación al negocio. Sus actividades tienen un impacto directo en las ventas de la organización, y eso implica asumir una responsabilidad, y por otro lado un mayor alineamiento con otras areas funcionales. Este enfoque tendremos que demostrarlo frente a los responsables de finanzas, aportando datos de nuestra aportación a los resultados, y a la dirección general. El marketing debe tener un un puesto relevado en discusiones estratégicas.

Mientras tanto, se sigue hablando de personalización, pero pocas organizaciones han hecho el ejercicio interno de definir qué significa personalización para ellos. Además, todas deberían empezar a mirarlo por el lado de la privacidad y moralidad. Con las tecnologías actuales, casi cualquier escenario es posible, por lo que los limites tendremos que ponernos nosotros, y en eso tenemos todos una responsabilidad moral y ética. Las organizaciones que han acordado que significa personalización para ellas y sobre todo, que personalización necesitan, han avanzando con pasos de gigante, ya que están haciendo un ejercicio de validación de las capacidades de negocio que son necesarias para llegar a ese estado ideal.

Cuando se empiezan con estrategias de personalización, uno de los principales problemas que las organizaciones suelen encontrar es los datos. Los datos necesarios para realizar esa personalización en las comunicaciones y la interacción con los clientes se encuentran dispersos en una diaspora de sistemas y bases de datos. El problema no esta solo en la identificación de estos, sino él crear un modelo común que nos permita utilizarlos. En este punto es donde la tecnología viene al rescate. En algunos casos algunas marcas optan por la construcción de un datalake donde almacenar los datos. En otros casos se decide por un CDP (Customer data platform). Son dos alternativas razonables, pero cada organización debe decidir qué es lo más adecuando para su estrategia. y operación. Cada uno de estos sistemas tiene peculiaridades diferentes, que hace su uso muy diferente.

Una vez identificados los datos de origen, y consolidados en la mejor forma posible, viene el trabajo de análisis. Es necesario entender que queremos y necesitamos. Los expertos en segmentación y en analítica tienen un camino enorme por recorrer en esta fase. Tener datos, no es lo mismo que saber utilizarlos y explotarlos. La Inteligencia artificial esta aportando mucha luz en estos ejercicios, ya sea por medio de los modelos genéricos y comerciales o por aquellos diseñados y desarrollados por cada una de las marcas. Lo importante, como con los datos, no es contar con las herramientas, sino saber utilizarlas. El beneficio de un CDP es que viene como modelos preestablecidos que harán mucho más rápido y sencillo este trabajo, mientras que en un datalake tendremos que hacerlo desde cero. La inteligencia artificial es de gran ayuda en el análisis de grandes datos, búsqueda de patrones comunes en grandes datos, y agrupación en clusters de conjunto de datos similares. Utilizar estas características nos ayudara a identificar clientes con necesidades similares, a encontrar registros que pertenezcan a nuestros clientes y a extrapolar las mejores siguientes acciones con nuestros clientes para optimizar el valor del cliente (el famoso lifetime value).

Aunque pensemos que hasta aquí ya está todo hecho, queda sin embargo la parte más complicada, la activación de estos datos y su monitorización para asegurar que podemos volver a la carga con acciones mejoradas. Esa activación de los datos deben respetar las reglas de privacidad (ética y moralidad), y deben hacerse por los canales que consideremos adecuados. La integración de las plataformas con las que trabajemos hará que consigamos responder, o no , en tiempo real. Esos canales pueden ser el email, movil app, redes sociales, paid media, web. Lo importante será, volviendo a uno de los primeros puntos expuestos, qué capacidades tenemos en la organización para poder gestionar esos canales y sus posibles respuestas.

La interacción en tiempo real es algo que los clientes reclaman. Cuando contactamos con una marca, esperamos una respuesta lo más rápida posible. La acción de chatbots responde a estas necesidades, pero debemos poder reaccionar con la misma velocidad en otros casos de uso. Cuando la personalización se produce en tiempo real, tiene un impacto mucho mayor en el cliente, ya que la conversion suele ser mucho mayor. Por ejemplo, la personalización en la web (como presentamos la web, que elementos, contenidos, textos, imágenes,..) hace que el cliente preste más interese, se sienta más representado y por lo tanto optimice la conversión. Es decir, experiencia del usuario en estado puro

La personalización es importante, tiene un impacto financiero directo en los resultados de la compañía, pero lo primero que tenemos que hacer es acordar internamente, qué significa personalización y cómo lo vamos a conseguir.

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A donde nos lleva la personalización

La personalización ha sido tema de debate y objeto de deseo desde hace tiempo. No hay presentación de marketing no que lleve la palabra personalización o estrategia. ¿Hemos avanzado algo en este campo? ¿Hacia dónde debemos ir como organizaciones?

Los equipos de marketing estan cambiando. Está cambiando los roles y skills necesarios para desarrollar el trabajo, porque el objetivo de estos equipos también se está modificando. Atrás quedaron los tiempos donde se trataba de un equipo de publicidad, que diseñaba creatividades (en muchos casos mediante una agencia) para intentar tener el mayor impacto posible. En este punto se abre un debate que dejaremos para otro día, entre el paralelismo de esto, y la publicidad con influencers.

Sin embargo desde todos los lados se lleva tiempo insistiendo en la necesidad de la personalización. El motivo de esto es que genera un mayor engagement con el cliente, lo que conduce a una mejora de la conversión (a ventas). Y este creo que es un punto fundamental, la definición y acuerdo de cúal es el objetivo de los equipos de marketing. ¿Es la participación en esa influencia de venta? En ese caso, pongamos objetivos que realmente incentiven esto.

Como consumidores o usuarios, buscamos una experiencia de usuario acorde a las expectativas, y poder acceder a la información o al producto de la mejor forma posible. No todos hacemos un uso similar, o al menos consumimos el producto la misma forma, y es aquí cuando nuestras preferencias tienen que ponerse en valor para conseguir esa personalización.

La personalización por lo tanto se nutre de información personal de cada usuario para poder mostrar información relevante a cada uno de ellos. De ello, lo que se persigue en muchos de los casos es la visión 360 del cliente. Es muy posible que esa visión 360 sea utópica, o por lo menos muy difícil de conseguir. Y la dificultad no reside en la tecnología, sino que es un tema de estrategia, de cultura organizativa y de procesos. Todo eso debería venir gobernada por una estrategia de datos que favoreciera esa visión 360. Sin embargo pocas organizaciones cuentan con esta directriz. En algunos casos es la imposibilidad que tienen algunas marcas de poder romper silos y tener esa visión consolidad de datos. En otros casos se trata de imposibilidad de tener datos frescos y actualizados. Y por otro lado se trata de disponer de todos estos datos pero no saber actuar con ellos. Cada organización debe decidir si quiere tener ese 360 grados, o mejor tener un 90 grados, que sepa manejar y poder ir creciendo poco a poco.

La visión 360 del cliente, gobernada por esa estrategia de gestión de datos, nos ayuda a poder tomar decisiones. Pero cuando hablamos de la personalización tener el siguiente problema. Si los datos nos ayudan a proporcionar una experiencia de cliente personalizada, cuando estamos hablando de servir a miles o cientos de miles de clientes, como poder crear esa personalización. En el caso más sencillo, un simple email, podemos personalizar ciertas partes del email, sin embargo, la personalización debería ir mucho mas lejos. Los temas son relevantes para mí, puede que no lo sean para ti, y la forma que tengo de consumir información, es diferente a la tuya (para una persona pueden ser textos largo y para otra cortos y visuales). Y podemos citar así más diferencias que hacer replantear que es personalizar y hasta dónde debemos o queremos llegar. Por todo esto los datos son poder, ya que nos ayudan a entender hasta qué punto podemos llegar. El siguiente factor sería como poder hacerlo en tiempo real y a escala. Cuando tú y yo podemos tener preferencias de comunicación diferentes, y necesitamos esa información o requerimos esa interacción con la marca, puede que haya miles o cientos de miles de clientes en nuestra misma situación. ¿Cómo puede una marca, personalizar los mensajes, con estos supuestos que hemos mencionado arriba? Alguna escuela de pensamiento dice que deberíamos alejarnos de la hiper-personalización, y que las marcas deberían centrarse en cómo conseguir impactar al mayor número de usuarios, buscando un formato, mensaje y acción que sea lo más reconocible para todos. Sin embargo creo que este enfoque esta perdiendo de vista lo que la tecnología puede hacer por nosotros.

Las marcas que quieran ser omni-canal deben pensar en poder accionar por diferentes canales en función de preferencias. Y apoyándose en tecnología, las marcas deberían poder interaccionar con sus clientes, por esos canales de preferencia, con un mensaje de acorde a las necesidades de ese cliente. Este enfoque sin la tecnología adecuada que nos permita escalar, interacción en tiempo real y poner en valor todos los datos que tenemos, es imposible.

Por lo tanto, la personalización es posible, pero requiere que tomemos un enfoque interactivo e incremental que nos ayude a crecer poco a poco, que vayamos creando métodos de gobierno y control que haga que nuestra estrategia de datos nos ayude a tener una mayor madurez digital y por lo tanto conseguir los objetivos marcados. Cuando nuestros objetivos son de ventas, por ejemplo, ¿que aspectos de la personalización nos ayudaran a crear una optimización de ese proceso? ¿seremos capaces de personalizar la web en función de prioridades? ¿seremos capaces de interaccionar con dos usuarios diferentes, con necesidades similares, por canales diferentes y mensajes personalizados?

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Un problema, una oportunidad

«En la crisis, se consciente del peligro, pero reconoce la oportunidad» John F. Kennedy.

En la ultima década hemos oido numerosas veces las grandes oportunidades que pueden venir de momentos de crisis. Es cierto que desde el 2008, hemos pasado por un momento de eventos históricos, con diferentes consecuencias (personales, económicas, humanitarias, sanitarias,..). Muchas de los unicornios han surgido, sabiendo mirar la actualidad con un prisma diferente, y estas de los casos más famosos en los que se han inspirado para dar explicación a esta frase/concepto.

Sin embargo, podemos mirarlo a otra escala. En nuestro día a día hay muchos otros eventos, con una repercusión menos global, pero un impacto grande (que pensamos que es grande) en el día a día, que podemos utilizar, ya que nos ofrece una oportunidad muy buena para cambiar ciertos patronos.

Todos hemos estado en reuniones, externas con clientes, o internas con otros equipos, donde se ha elevado el tono, o simplemente han aflorado discrepancias y fricciones. Cuando salimos de esas reuniones, en muchas ocasiones, en centramos en defender nuestra posición, intentar que no nos ataquen más y preparar el siguiente asalto para que resulte en nuestro favor. Este enfoque suele resultar en una escalada de tensión, que posiblemente sea más difícil de resolver. Sin embargo, podemos utilizar esta situación para intentar lo contrario. Acercarnos más al interlocutor y ver cómo establecer una relación más cercana. Obviamente, son enfoques contrapuestas, porque el principal factor diferencial está en escuchar al otro, o centrarnos en nuestro monologo para defendernos. Para el mundo ideal, pero vayamos a otra situación antes de intentar resolver esta.

Como consumidores o clientes, todos hemos tenido algún contratiempo con alguna marca (normalmente podríamos citar algún sector que suele repetir en este campo, pero vamos a dejar que cada uno decida su situación). En ese momento, llamamos por teléfono, y después de numerosas interacciones con diferentes personas llegamos al que, en teoría, es el responsable. Esta persona puede no dar su brazo a torcer haciendo que nuestra confianza en la marca se resienta, y prometamos no volver a consumir ningún de sus productos, además de explayarnos en las opiniones de google o otros buscadores sobre la experiencia de usuario. Pero también puede pasar que, siguiendo el lema que tan de moda puso El Corte Ingles (El cliente siempre tiene la razón), busquen la mejor solución para solucionar nuestro problema y hacer que quedemos satisfechos.

Si volvemos a esa primer situación planteada, no hay tantas diferencias con el caso donde nosotros somos el consumidor. Sin embargo, cuando discutimos con un cliente o un equipo de nuestro organización, es muy fácil caer en llevarse por la situación y que los sentimientos lleven la conversación por su cauce . Intentemos parar en seco ( sé que no es fácil ni sencillo), intentar buscar cómo convertir ese problema en una oportunidad. Una oportunidad para demostrar que sabemos hacer las cosas de otra forma, que merece la pena depositar confianza en nosotros, que pesa a poder haber cometido fallos en el pasado, estamos a la altura de las circunstancias, y vamos a dar lo mejor de nosotros. Este ejercicio requiere no solo escucha activa, sino pensamiento critico y creatividad. Entender de verdad la raíz del problema, y buscar soluciones. Si lo conseguimos, ese interlocutor que tenemos en frente vera en nosotros alguien capaz de solucionar un problema, no solo a nivel técnico (el que corresponda), sino de poder gestionar una situación difícil haciendo un análisis frio y proponer alternativas.

En los últimos meses me he visto envuelto en algunas de estas situaciones, en las que lo que primero que te apetece es hacer llevar por los sentimientos. Pero entendiendo que es una oportunidad única para mostrar compromiso, conocimiento, gestión, empatía y voluntad de entendimiento, hace torcer la situación hacia una camino mucho más beneficioso para ambas partes.

Es habitual ver contestaciones de marcas por redes sociales a consumidores que podrían llegar a la denuncia. Pero también, por suerte, se pueden ver algunas dignas de enmarcar, donde la marca (a través del equipo de atención al cliente, marca y redes sociales) trasladan un mensaje positivo, resolutivo y de ayuda. Los equipos de comunicación son clave estos momentos, son los que tienen que saber cómo calibrar el mensaje, obviamente siendo firmes en que lineas no se pueden cruzar, pero mostrando humanidad y voluntad de resolución del problema.

Los últimos 2 o 3 años no están siendo fáciles, todos estamos más irascibles, saltamos antes y los problemas personales lo llevamos a lo profesional ( y viceversa). La comunicación, en todas sus dimensiones, se ha vuelto fundamental. Y en este caso, poniendo un foco especial en el contenido (siempre tendremos ofendiditos por cualquier tema) . Un mismo mensaje puede hacer dar calidez y esperanza a alguien que lo necesite, o hacer que se enfade mucho más. En estos tiempos difíciles que estamos viviendo, todos, y las marcas también por supuesto, tenemos al alcance de la mano, poder crear relaciones más fuertes, mas sólidas, basadas en confianza (que hay que saber ganarse), y que puede hacer que sea el diferencial que necesitamos para triunfar.

Las situaciones de crisis o problemas, no son fáciles de gestionar, y todo lo arriba mencionado requiere de parar, analizar, contemplar opciones y responder. Pero sobre todo de trabajo en equipo. En muchos de los casos, no vamos a poder resolver el problema nosotros mismos. En un terreno profesional, frente a una queja de un cliente, posiblemente los equipos comerciales, de atención al cliente, soporte, legal, unidades de negocio y otros tengan que colaborar, de la forma más rápida posible para ver alternativas y ofrecer la mejor para todas las partes al cliente. Pero algo similar puede pasar en el ámbito personal, donde necesitemos a nuestra pareja, amigos o familiares para ganar perspectiva y poder ver todas las aristas de ese problema oportunidad que tenemos en frente.

Los problemas o las crisis las podemos convertir en oportunidades. Y no solamente pensando a nivel monetario, sino más importante, de establecer lazos de confianza más fuerte (que a medio plazo nos llevarán a donde necesitamos, en un enfoque donde todos los participantes ganen)

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Gratitude and joy. My 4 years at Iberia Airlines

Gratitude and joy…

Those are the two feelings that I have when thinking about the last four years in Iberia Airlines that I’m now closing.

It is curious how life makes “connecting the dots” easy in retrospective and how difficult it is to do it when looking to the future.

How I fell in love with airlines…

It was June 1991 and a twelve years old Alberto was flying for the very first time ever in a huge American Airlines 767 from Madrid to Dallas. I was alone, on my way to an exchange with a family to improve my very limited English language at that time. The feeling of flying was amazing, and I was writing down every single detail of my customer journey in a notebook: noticing how the flaps were moving, the noise of the engines, all the menu and inflight entertainment details. If I only had known that 30 years later I would be responsible for designing that journey for Iberia 😉

The route map that the captain gave me when arriving to Dallas as they noticed that I was paying so much attention to everything happening in the aircraft:

My notebook full of comments about what I was experiencing up in the air:

Fast forward to Iberia…

Back in 2018 I decided to transition from a wonderful role at 3M creating value by delivering new innovative products in B2B industries in West Europe, and embrace a new venture project at Iberia Airlines. I had a conversation with Gabriel Perdiguero and Nacho Tovar where they told me how Iberia was managing a sound transition and becoming a fully digitally connected airline. That really blew my mind and I can never be grateful enough for it.

I had no experience in the airlines industry apart from flying more than 25% of my work life time, but it was very obvious for me that the mission was going to be a step-change in terms of participating in a very ambitious transformational B2C initiative in one of the most complex business that I have ever experienced.

We had to build an Innovation powerhouse, embracing the vast amount of knowledge and expertise that the very talented Iberia employees had, and helping the organization prepare for a new world in which Digital was the new enabler to deliver high customized valuable experiences to our customers.

Managing the Incremental Innovation and Service Design practice, followed by managing Digital Customer Experience afterwards, gave me the opportunity to interact with more than 300 professionals, learning so much from every one of them.

Somehow, I was closing the loop that I had started 30 years before, and the little boy travelling alone to the US, was now a “forty-something” professional doing his best to prepare Iberia for a digital future.

And then, disruption came…

At the beginning, it was just some news from China and Italy. We thought we would be suffering a couple of months and then everything would be back to normal and we could recover our roadmap ahead. We were soooooo wrong !!!

These last 2 years dealing with the pandemic have been among the most challenging professional years that I have ever experienced. “Transformation” was not only a strategic desire but a necessity. Changing the services, adapting them to the new reality, making them work under very severe operational restrictions, discovering the new pains that our customers had,… I can’t really think of a period of time where the whole World was so much upside-down, and airlines were absolutely disrupted.

The good news was that we had progressed so much in terms of preparedness. All the internal digitalization that we had just went through made easier for us to adapt to the new ways of working, and we could leverage on some key digital assets to better serve our customers.

We had also built a high performing team, combining the talent that existed before and some new people that brought new ways of doing business and a solid customer-centric vision.

So all together, I think these last 2 years have been very stressful, strange and uncertain, but I also think that were the ones that have produced a bigger learning both personally and professionally not only to myself but to all of us. We are now stronger, and wiser, and we are better prepared.

Cross-check complete, and prepare for departure:

And now that the most sever part of the crisis is over and after these amazing 4 years at Iberia, I believe the cycle has come to an end. I have enjoyed participating in building the Transformation unit from the ground, creating a talented team of Service Designers, handing-over to my team most of what I know about change management and preparing for the future.

The whole industry has bottomed and it is now time for recovery and growth, and I’m totally convinced that in 2022 and 2023 we will see outstanding digitalization initiatives in Iberia, managed by my former team and the new talent that they will for sure incorporate. They have the skills, they have the attitude and they have a great roadmap ahead.

I’m now moving to a new industry, where I’ll bring everything that I know, and where digital change management is also so much needed. Servant leadership is a key element of my personal and professional toolkit, and I’m looking forward to helping again an organization full of talent, in a pivotal situation like the one Iberia was back in 2018.

Every time I’ll see a “bird” with a red and yellow tail above my head it will bring me memories of the outstanding experience with Iberia and the joy I had working there. And it will remind me the marvelous friends that I made, and how we dreamt together about transforming the industry.

It is not a “farewell” but a “see you later”:

More to come in the following weeks…

Alberto

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Controla tu cadena de valor

Peter Drucker, cuyas aportaciones fueron fundamentales en la conceptualización de la corporación moderna, podría estar equivocado. Una de sus grandes frases dice: ¨Do what you do best and outsource the rest¨. Es decir, empresas, centraros en vuestras competencias clave, y externaliza el resto , o mejor dicho: zapatero a tus zapatos.

Durante años, sobre todo en periodos de decrecimiento o crisis, esta fue una de las estrategias mas seguidas por muchas de las organizaciones. Muchos de los servicios pasaron a ser gestionados por empresas externas, no solo impactado en el empleo directo de personas, sino en algo vital para las empresas como su experiencia de empleado y de cliente.

Cada sector y cada empresa considera unas capacidades clave diferentes, pero en muchos casos, el patron se repetía: gestión de nominas, recursos humanos, tecnología, eventos y marketing, contact centers. Estos últimos ha sido uno de los grandes ejemplos de cómo arruinar la experiencia de cliente. Poco a poco, se ha ido teniendo conciencia del impacto e importancia, volviendo a traer algunos de estos servicios de forma interna. Sin embargo la logística, tradicionalmente ha sido considerado el patito feo. Un mal necesario para todas las empresas fabricantes y distribuidoras. Todavía recuerdo una clase, de mis tiempos de universidad, en la asignatura de logística industrial, en la que el profesor (un gran profesional del que aprendi mucho), decía que las empresas de logística nacían de la necesidad de transportar todo aquello que las marcas fabricaban y no sabia o querían gestionar por ellas mismas.

Nuestra vida ha cambiado, en muchos aspectos durante la pandemia. Las ventas online llevan años en subida imparable, y el covid no ha hecho más que acelerar ese proceso. Durante meses, todo, o casi todo lo comprábamos online. Esto ha hecho poder mas en relieve la tendencia del e-commerce, en casi todos los sectores me atrevería a decir. Y con ello, la necesidad imperiosa de la logística, y de toda la cadena de suministro se ha vuelto mas necesaria e importante. Compramos online, y queremos recibir ese articulo en nuestro domicilio, lo antes posible. Ademas, esto viene acelerado de nuevo por esta necesidad, auto-impuesta, de recibir en menos de 24 horas lo que compramos. Entiendo la necesidad en caso de productos de primera necesidad, pero ¿necesitamos un libro de lectura, unas zapatillas deportivas o una funda de móvil en menos de 24 horas?. Esto nos llevaría a otro debate qué dejaremos para otro día.

Cuando miramos, desde un punto de vista del cliente, estas decisiones estratégicas, como la externalización de ciertos servicios, vemos el impacto que tienen en la CX (experiencia de cliente). La experiencia en la web/ecommerce de la marca ha podido ser muy buena, pero en muchos casos los problemas empiezan justo después de confirma la compra: No tenemos visibilidad del pedido, no sabemos su estado, tenemos problemas con la devolución e incluso con la entrega. Muchas organizaciones han empezado a entender que todo este proceso no debe considerarse algo transacción solo. Es una parte fundamental en el famoso journey. De hecho, al mirar en google u otros buscadores referencias sobre marcas, muchos de las entradas hacen referencia a este punto. Las empresas de logística empieza a tener una filosofía más orientada al cliente, pero queda mucho camino por recorrer. Y la siguiente componente será cómo hacer que este proceso se vea como algo integrado y completo por parte del cliente. Hasta ahora, hemos asumido como clientes, que son partes de un proceso, donde la experiencia va a ser diferente, debido a que la empresa con la que hemos comprado, va a externalizar el servio y no depende de ellos.

Como en muchos de los casos cuando se habla de romper el modelo establecido, hay que mirar a Amazon. La empresa de Seattle decidió, en contra de la teoría de Drucker, cuidar y explotar todos los puntos de la cadena de valor. Por ejemplo, fue así como nació AWS. Amazon, que nació como una reseller o retailer, apostó por la tecnología desde el principio. Tanto fue así, y tan buenos resultados le estaba dando, que decidió comercializar ese servio de infraestructura tecnológica (potencia de computación, almacenamiento masivo de datos, ciber-comunicaciones,..), formando Amazon Web services. Algo que era una servicio de soporte a su negocio, ha pasado a ser uno de los mayores proveedores tecnológicos mundiales. La logística siguió un camino parecido. No solo posee su propia cadena de logística (todos hemos visto esos camiones y furgonetas azules, con la flecha amarilla pintada en un lateral), sino que también pone a disposición de clientes, toda su infraestructura logística como servicios de almacenamiento de stock, gestión de devoluciones,… Amazon es Amazon, y por eso es de las primera empresas a nivel mundial, pero lo que la ha llevado ahi ha sido su capacidad de pensamiento critico y creatividad, enfrentándose al status quo y teorías establecidas.

Con ese paso de controlar su cadena logística, ofrece al cliente una experiencia continua, que ellos controlan y gestionan según creen conveniente. Obviamente, el músculo financiero del gigante americano no puede ser asemejado a otras organizaciones, pero si deberíamos aprender de cómo convertir un problema en una oportunidad de negocio.

Normalmente la logística, no era una de las asignaturas estrella en las carreras de administración de empresas o MBAs (las finanzas y estrategia lo han sido tradicionalmente). Sin embargo, como reflexionaba Pablo Foncillas en uno de sus últimos ¨No lo veas¨, esto empieza a cambiar. Cuando las empresas hablan de customer experiencia (CX), esto debería estar contemplado. El sector de la logística está en plena transformación. Cada vez compramos más desde nuestra casa (atención a las compras desde el smartphone, porque empiezan a ganar al ordenador de casa). La logística ha sido algo fundamental siempre, pero ahora empieza a tener voz y voto en la experiencia de CX y la estrategia (los costes de transporte y almacenamiento son un factor muy importante en el cálculo de márgenes del producto)

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Los libros que me han dejado una profunda huella profesional

Libros…

Hace unos días un buen amigo me preguntó si tenía algún libro interesante sobre “Behavioral Economics”.

“¿Solo uno?” le pregunté. “Tengo muchos, es un asunto que me fascina”.

Acudí a la estantería, y aproveché para ordenar todas las baldas con libros que he utilizado en mi vida profesional. Encontré alguna joyita que ya no recordaba, y rescaté algún otro que tenía pendiente de leer.

Charlie Munger, Bill Gates, Elon Musk y muchos otros referentes en el mundo de la empresa hablan de que el mejor tiempo invertido para desarrollar su visión del mundo, es el tiempo dedicado a la lectura. No puedo estar más de acuerdo y, junto con la escritura, es una de las actividades que más me han ayudado siempre en el desarrollo del pensamiento estratégico.

He intentado en varias ocasiones pasarme al formato digital, pero por algún motivo en los libros técnicos y de ensayo, sigo necesitando de ese ritual de pasar las páginas de papel, marcarlas, avanzar y volver atrás para relacionar varias ideas,…

Además, visualizar la estantería con los libros más o menos categorizados, me ayuda de alguna manera a ordenar mi pensamiento. Puedo valorar si en la última época mi lectura ha estado descompensada, o qué asuntos me han ocupado la cabeza con mayor frecuencia en el pasado reciente.

Hubo además una temporada en la que me agobiaba tener libros sin leer, hasta que este post de “The New York Times “ me llevó a la lectura de “Why You Should Surround Yourself With More Books Than You’ll Ever Have Time to Read”, donde se explica la fascinación de Nassim Thaleb por lo que él llama “Antibibliotecas”. Thaleb pone el ejemplo de Umberto Ecco, poseedor de una biblioteca de más de 30.000 tomos, de inalcanzable lectura en el tiempo material que tiene una vida humana. El valor de esa colección no reside tanto en los libros leídos como en la ingente cantidad de conocimiento potencial de la que Ecco podía hacer uso en un momento dado, en su “potencialidad”.

Y es que los libros que pueblan nuestras estanterías hablan directamente de quiénes somos, de cuáles son nuestros intereses y motivaciones. Es como un retrato robot en el que a través de nuestros referentes de lectura, expresamos cuál es nuestra visión del mundo.

Volviendo a mi pequeña biblioteca y con mi mente de ingeniero, traté con más o menos fortuna de clasificar los libros de acuerdo a temáticas. La verdad es que me resultó algo complejo. ¿Cuál es la diferencia entre Diseño de Productos, Diseño de Servicios, Marketing, Economía, Gestión de personas, Psicología, Sociología,…?

Al final, con alguna dificultad, traté de establecer varias temáticas, de la que voy a realizar una pequeña explicación de la importancia de los 3 títulos por categoría que más me han ayudado:

Behavioral Economics / Toma de decisiones / Teoría del Comportamiento:

  • “Thinking fast & slow” de Daniel Kahneman: se ha convertido en mainstream absoluto, pero creo que ha cumplido la misión de acercar el Behavioral Economics a un público muy amplio.
  • “Micromotives and Macrobehavior” de Schelling: me encanta por lo bien que explica cómo fenómenos relativamente pequeños, escalan y tienen impacto absolutamente descomunal cuando se los estudia a nivel agregado.
  • “Blink. The power of thinking without thinking” de Gladwell: creo que fue el primero de sus libros que cayó en mis manos, y me parece asombrosa su capacidad narrativa para explicar los sesgos cognitivos que operan en nuestro subconsciente.

Economía / Mercados:

  • “A random walk down Wall Street” de Burton Malkiel: me lo aconsejó un amigo cuanto empecé a coquetear con el mercado bursátil, y me encantó su forma de explicar las inversiones pasivas.
  • “Contabilidad y finanzas para no financieros” de Oriol Amat: gracias a él dejé de sufrir en el MBA en clases de Contabilidad y aprendí a disfrutar desgranando los balances 😉.
  • “The world is flat” de Thomas Friedman: me puso sobre la pista sobre lo que con posterioridad acabaría denominándose el fenómeno de la “globalización”.

Innovación:

  • “The tipping point” de Gladwell: explica de forma muy amena cómo algunos fenómenos entran en fase de aceleración y efecto de “bola de nieve” tras alcanzar una cierta masa crítica.
  • “Creativity” de Ed Catmull: cuenta con detalle cómo Pixar Animation Studios gestionaba el proceso creativo, y es fundamental para aquellos que creen que la inspiración les debe de pillar trabajando.
  • “The innovator’s dilemma” de Clayton Christensen: fue el primero en el que vi explicada la diferencia entre los procesos de innovación incrementales y la innovación disruptiva.

Diseño:

  • “This is service design doing” de Stickdorn, Hormess, Lawrence y Schneider: una de las mejores guías con un marcado enfoque práctico para aquellos que se dedican al diseño de servicios.
  • “Universal principles of design” de William Lichwell: una lectura deliciosa para comprender aquellos principios fundamentales en el diseño y la usabilidad, de aplicación inmediata en procesos de creación de objetos ó servicios.
  • “Designpedia” de Juan Gasca y Rafa Zaragozá: una guía con herramientas ampliamente utilizadas en investigación y prototipado de nuevos productos y servicios, en la que participé con algún ejemplo de mi paso por 3M.

Facilitación:

  • “Gamestorming” de Gray, Brown y Macanufo: me gusta mucho su enfoque eminentemente lúdico a la generación de ideas en entornos empresariales, con numerosas actividades propuestas en función de objetivos muy específicos.
  • “Visual meetings” de David Sibbet: fue la primera vez que escuché de la facilitación gráfica y la toma de notas visuales aplicada a documentar sesiones de trabajo o conferencias.
  • “LEGO Serious Play facilitation guide”: un pequeño manual que conseguí tras haber asistido, completamente asombrado, a una sesión de diseño estratégico de marcas a través de la metodología de LEGO.

Comunicación:

  • “El arte de presentar” de Gonzalo Álvarez Marañón: una guía práctica con multitud de consejos a la hora de preparar, documentar y ejecutar una presentación.
  • “Resonate” de Nancy Duarte: un libro indispensable para entender cómo funcionan las estructuras narrativas de mayor impacto en la comunicación de negocios.
  • “La comunicación no verbal” de Flora Davis: un clásico de los años 70 que explica con detalle cómo ser capaces de extraer información de las iteraciones personales a través del lenguaje no verbal.

Marketing:

  • “The dip” de Seth Godin: un ensayo de uno de los escritores que más admiro en el mundo del Marketing sobre cómo saber si merece la pena seguir adelante con una iniciativa de negocio o es mejor re-enfocar los esfuerzos.
  • “The corporate personality” de Wally Olins: un manual clásico elaborado por una de las personalidades más relevantes en el mundo del Branding sobre cómo diseñar y ejecutar iniciativas de marca corporativa.
  • “Positioning” de Al Ries y Jack Trout: un volumen dedicado a la práctica del posicionamiento de una marca en la mente del consumidor, un concepto tremendamente sencillo y al mismo tiempo tan complejo de ejecutar.

Otros:

  • “The inner game of tennis” de Timothy Gallwey: antes de que la fiebre del “coaching” se extendiera en el mundo empresarial, este libro reflexionaba sobre lo que lleva a los atletas de primer nivel a alcanzar un grado de preparación mental que les permita gestas sobrehumanas.
  • “Good strategy, bad strategy” de Rumelt: quizá el mejor ensayo que he conocido sobre Estrategia Corporativa y cómo establecer un plan de acción para ejecutarla. Para aquellos que confunden establecer objetivos con definir estrategias.
  • “Managing for the future” de Peter Drucker: soy un verdadero apasionado de la obra del pensador austríaco, pero me gusta especialmente este libro que resulta plenamente actual a pesar de ser ya un clásico, porque resume muy bien cómo desarrollar una cultura de pensamiento estratégico que permita prepararse para entornos de alta incertidumbre.

Decía Ralph Waldo Emerson que “en muchas ocasiones la lectura de un libro ha hecho la fortuna de un hombre, decidiendo el curso de su vida”. Revisitar mi pequeña y humilde biblioteca empresarial a raíz de la pregunta de mi amigo, ha sido un verdadero placer. Más de 150 volúmenes que representan las disciplinas a las que me he dedicado y los principios de gestión en los que creo.

¿Qué otros libros recomendarías incorporar a la mesilla de noche de aquel que se dedica al diseño de productos y servicios?… espero con mucho interés los comentarios.

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Porque ya no me llamas

Intentamos hacer más, con menos tiempo. Es cierto que con la pandemia, las cuarentenas y aislamientos, hemos utilizado mucho las llamadas (con y sin video), sin embargo el número de minutos que pasamos al teléfono es menor. Esta tendencia es mucho mas acentuada incluso en los jóvenes, cuya relación con la llamadas telefónicas clásicas es casi inexistente (y no me refiero al teléfono fijo, sino a una llamada de voz por teléfono) Por un lado, preferimos la comodidad de la videollamada en la que podemos ver la cara de nuestro interlocutor, pero por otro lado nos hemos convertido en seres multitarea, tanto a nivel profesional como personal.

Este cambio de comportamiento afecta a como nos relacionamos con otras personas, ya sea de forma profesional, personal, incluso también con las marcas. Además de la multitarea a la que nos vemos sometidos, tenemos que añadir la falta de paciencia a la que nos estamos acostumbrando. Las tecnologías y nuevas plataformas nos hacen la vida más fácil, y están cambiando nuestra forma de ser y pensar. Ya no tenemos tiempo en mirar mapas o callejeros para ver cómo ir a un sitio, sino que utilizamos Google Maps o navegadores. Ya no esperamos a que empiece la peli o serie que queremos, enchufamos Netflix, Amazon Prime o la plataforma que toque y le damos a empezar, si queremos transportarnos por la ciudad no buscamos un taxi, sino que llamamos a UBER para que venga a buscarnos en el instante, o si queremos un articulo no esperamos a que abra la tienda para ir a verlo y comprarlo, sino que lo compramos en Amazon y esperamos que nos llegue al día siguiente.

Intentamos hacer más en menos tiempo, y a nivel profesional seguro que os habéis visto en reuniones contestando emails que no tienen nada que ver con lo que se esta discutiendo, o terminando presentaciones para otras citas. La multitarea se ha adueñado de nuestra forma de trabajar. Incluso a nivel personal, podemos estar cenando con un amigo, y hablando por whatapps con otros. Podemos decir, que las vidas personales y profesionales también están muy mezcladas. Por otros estos motivos, no queremos estar colgados al teléfono para intentar solucionar incidencias o hacer preguntar rutinarias. ¿Cómo conseguimos entonces hacer todo lo que queremos hacer, sin volvernos locos, tener que robar más horas de sueño o desesperarnos por no conseguir nada de lo que tenemos planificado?

La forma de comunicación esta cambiando para permitir maximizar nuestro tiempo. Para muchas de estas tareas no necesitamos un canal síncrono en tiempo real. Mantenemos relaciones con amigos a través de whatapp (ya sea por mensaje o clips de audio). Esta misma filosofía se puede aplicar al entorno profesional, cuando algunas de nuestras relaciones con compañeros se llevan principalmente por Teams or Slack, pero también a las relaciones con marcas. Muchas organizaciones han decidido la implantación de chatbots en sus webs o portales para la resolución de preguntas o casos sencillos, han dotado de canales de whatapp a muchos de sus agentes, pudiendo mantener esa comunicación asíncrona (KLM y su servicio de atención al cliente es un caso de uso muy interesante), los diferentes asistentes virtuales, o el aumento del email como canal de comunicación. Todo esto hace que podamos disponer de más tiempo, o diversos espacios de tiempo, en los que podemos dedicarnos a otra cosa, mientras esperamos una contestación, optimizando el tiempo, de cliente y empleado. Recordemos la importancia que tiene el Employee Experience (EX) , ya que debe ocupar un lugar similar al del Customer Experience (CX) . Cuando los dos se diseñan de la mano, la interacción es mucho más fluida y todos ganan. Los clientes sentiran esas gestiones como algo mucho más liviano, más efectivo bajo una experiencia mas agradable. Mientras los agentes al otro lado del teléfono, pueden atender a varios clientes a la vez, y asegurarse de tener las soluciones correctas a las preguntas realizadas sin largos periodos de espera al teléfono.

La gran dificultad, como en cualquier gran cambio de paradigma, es la gestión del cambio. Tenemos que acostumbrarnos, a trabajar de forma asíncrona en cierto tipo de comunicaciones. Esto puede ser realmente efectivo, pero requiere ciertos cambios cuando estamos interactuando con compañeros por Teams or Slack. No debería ser algo nuevo, ya que entendemos el mecanismo de Whatapp y los famosos check azules de leído, pero en muchos casos, decido a una mala planificación o a esa falta de paciencia que mencionábamos antes, queremos la respuesta de forma inmediata, cuando puede no ser posible.

Por supuesto, no todas las interacciones personales deben ser asíncronas y por medio de canales digitales. Otro de esos puntos que tendremos que acordar y aprender a diferenciar qué requiere cada situación. Y cuando hablamos de marcas comunicando o interactuando con personas, debemos llevarlo al campo de la personalización. Pensar en el cliente siempre es critico, pero en este campo puede que más. Dotar a esa charla de ciertos elementos que haga sentir al cliente cómodo, y reconocido, será lo que haga que el cliente intente esta nueva apuesta, y si conseguimos solucionar, de forma eficiente su petición, ganemos su confianza.

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Una (super)app para governar el mundo

Si quieres organizar una cena con tus amigos, tienes que seguir varios pasos, tales como lanzar una pregunta en tu grupo de Whatapps, buscar en tu lista de restaurantes favoritos (posiblemente marcados en google maps), buscar ofertas en El Tenedor o en a web del sitio, y posteriormente hacer el pago de la misma con la app de tu oficina bancaria o la pasarela de pago que disponga el restaurante. Con unas nociones básicas de CX (Customer experience o experiencia de usuario) podemos determinar que este no es un proceso optimo, que esta totalmente disgregado y no es sencillo. ¿Te imaginas poder hacerlo todo desde la misma aplicación?

Esto que puede llegar a parecer ciencia ficción, es una realidad en Asia. Países como China, Vietnam o India tienen desde hace años con las llamadas superApps. Una super App, es una aplicación multifuncional, que aborda diferentes procesos, desde una perspectiva completa (de principio a fin), ofreciendo una gama de servicios muy amplia al usuario.

En algún otro post, he hecho mención a la importancia que los medios de pago están adquiriendo en el mundo digital. Por un lado, el propósito de muchas apps y webs es la venta de productos o servicios, pero no cuentan con la parte la importante del mismo: la transacción monetaria, teniendo que recurrir a terceros. Sin embargo el mundo de las SuperApps va mucho mas allá:

Experiencia de usuario

Todos nos hemos quejado alguna vez de la cantidad de apps que tenemos que tener operativas en el móvil para nuestro día a día. Todo quiere una app. Cada empresa tiene la suya propia, lo que multiplica el numero de ellas que tenemos que tener descargadas en el móvil. Y como comentaba lineas mas arriba, encima solo cubren una parte del proceso que como clientes buscamos. Podemos decir que la gran mayoría de estas apps, no han sido diseñadas con una filosofía customer-centric, sino pensadas en el producto o servicio que la empresa quiere promocionar.

La experiencia de usuario es fundamental, y no estamos descubriendo la pólvora con esto. Cuando hablamos de CX, siempre se hace pensando en el cliente, en qué proceso se quiere cubrir, los puntos de contacto, y cúal es el principio y final de ese journey. Al igual que ha pasado en muchos otros aspectos de la gestión empresarial, o de la vida humana, una vez que tenemos demasiadas opciones, muchas de ellas no son factibles o dejan de tener sentido de forma individual, por lo que el siguiente paso es la consolidación. Eso hace que surjan sinergias muy interesantes, en las que las funcionalidades crecen de forma exponencial, y por lo tanto tanto el cliente como todas las empresas participantes salen ganando.

A otro nivel de CX, pero incluso todos sufrimos la obsolescencia programada en nuestros móviles (recordemos que es el principal medio de conexión, en pleno crecimiento). Siendo uno de los motivos la cantidad de memoria necesaria para poder mantener esa cantidad de Apps que necesitamos. Reducir esa cantidad ayudaría. La capacidad de computación del dispositivo posiblemente tenga que aumentar, pero posiblemente no es la misma proporción

Economia de escalas y alcance

La consolidación o agrupación de apps bajo un mismo paraguas (superApps) conlleva un impacto económico muy interesante. En el mundo del marketing, y sobre todo en el digital, una de las métricas operativas mas importantes es el coste de adquisición. Reducir este coste ayuda a la empresa a ser mas eficiente, y aumentar el margen. Sin embargo no es fácil, y de hecho contar con elementos como CRM, tácticas de upsell o cross-sell ayudan. Es mucho más eficiente un cliente fidelizado, a captar uno nuevo cada vez que queremos hacer una nueva venta.

En el caso de las superApps, el cliente puede encontrar una multitud de servicios que cubran muchas necesidades, lo que impacta en la fidelidad. El cliente no tiene qué abandonar esa superApp para encontrar lo que necesita. Esto se traduce en, adquisición de nuevos clientes mediante sinergias que terminan utilizando tu servicio, y por lo tanto la generación de ventas sin un coste de adquisición directo (sino repartido entre todo el ecosistema). Y por el otro, al tener una tasa de fidelidad mayor, la probabilidad de repetir comprar será mayor

Limitaciones y restricciones

Como hemos visto en el mundo de las grandes tecnológicas, cuando uno de estos grupos tiene demasiada información, tienen demasiado poder y puede convertirse en algo no tan positivo para el cliente. Europa siempre ha ido a la cola en este tipo de iniciativas por diferentes motivos. Una de las razones es nuestra mentalidad, mucho más conservadora que otras regiones. Por este motivo, contamos con reglas, leyes y marcos que protegen mucho al cliente (GDPR), frenando muchas de las aspiraciones de algunas tecnológicas. No nos encontramos con la misma situación en otras regiones del mundo (Estados unidos, China, India, Sudeste asiático,..) .

China por su naturaleza, su política y su historia hay que analizarla desde otro punto de vista totalmente diferente. Es un entorno muy complejo que puede llevar mucho tiempo describir. Pero incluso en ese entorno, donde los grandes grupos tecnológicos tienen una relación estrecha con el gobierno, ha empezado a crear alianzas con competidores para evitar monopolios con demasiado poder. Una jugada que habrá que mirar con atención para ver cómo evoluciona.

Ejemplos

Asia lidera esta tendencia de superApps. Quien mas y quien menos ha oido hablar de WeChat (del grupo Tencent). Una de las primeras superapps, con las que los habitantes de china puede acceder a casi todos los servicios que necesitan. Todo empezó como una aplicación de mensajería (el Whatapp chino), sin embargo se transformo en la superapp que es ahora, pudiendo reservar taxis, encargar comida, obtener créditos, información oficial del estado o servicios médicos. Es interesante ver la posición política, desde el punto de vista de innovación que ha tenido el gobierno chino con respecto a esta tendencia (recomiendo el libro China, tecno-socialismo). En la misma situación se encuentra el grupo Alibaba con su app Alipay y otras existentes.

Singapur (Grab), Indonesia (Gojek), India (Jiomart, Paytm y otras) y Vietnam (ZaloPay) cuentan con sus propias superApps también. Muchas de ellas con cobertura en toda la region, y no solo en el países de procedencia (como es el caso de Grab). En estos casos, su crecimiento es doblemente exponencial, no solo por el numero de usuarios, sino por las geografías por las que se extiende.

Sin duda, vamos a ver las superapps mucho más en nuestra vida. Tendremos que ver cómo terminan de aterrizar en Europa, cómo sortean ciertas barreras legales, y si surgen jugadores locales. Las políticas de innovación e inversión en este campo van a tener mucho que ver. A nivel corporativo, las empresas tendrán que mirar como ser parte de un ecosistema les reportará unos beneficios (con sus inconveniente) que de forma individual será difícil de conseguir (los costes de desarrollo de un ecosistema son menores, y con un time-to-market mucho menor).

La pregunta es, sera 2022 el año de poder reservar, pagar y quedar con amigos para cenar, todo haciendo en una sola app? ¿Tendremos que esperar a 2023? ¿O en Europa tendremos otra realidad diferente?

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Se busca!! – La guerra del talento

No hay nada mas que abrir cualquier periódico para darse cuenta que estamos ante una problema. Las empresas necesitan personal, pero no pueden encontrarlo, y muchas de las ofertas de empleo se quedan sin cubrir (articulo 1, articulo2). Y sobre todo nos hacer pensar más cuándo en algunos países la tasa de desempleo es alta. La innovación y la digitalización (cuando bien estructurada, planificada y ejecutada), va de personas, de mejorar su experiencia y de dotar de mayor valor añadido. Por este motivo los profesionales tienen que pensar en nuevas formas de trabajo, no solo en cuanto a nuevos títulos o nuevas profesiones, sino también en como hacer lo actual de otra formas para obtener resultados diferentes.

Las personas deberían pasar a ser el centro de las estrategias corporativas. Se ha hablado mucho del customer centricity, o de poner al cliente en el centro de la estrategia corporativa (lo que repercutira en el customer experience). Pero también hay que pensar en el empleado, y en la llamada Employee Experience. En las ultimas décadas se esta cambiando el paradigma, desde empresas orientadas a procesos (herencia de la revolución industrial) a empresas orientadas a personas (debido a la 4 revolución industrial).

Parecería lógico poder cubrir esas vacantes con las tasas de desempleo que existen, pero sin embargo hay un gran problema, y no es puntual de algún país o region, sino internacional. Centrándonos en España, Salesforce ha cifrado el numero de empleos, directos e indirectos que se generan alrededor de su plataforma (datos a nivel mundial). Y esto puede extrapolarse al resto de las tecnologías. Sin embargo, los procesos de contratación son largos y tediosos (en tecnológicas y consultoras del ecosistema) debido a la falta de personal en el mercado.

Personalmente creo que existen varias causas. Por un lado, estas tecnologías avanzan a un ritmo muy alto, y hay pocos profesionales formados (para otro día queda hablar sobre el reto que tiene la universidad y escuelas de negocio). Los perfiles técnicos necesitan una formación especifica. Es cierto que existen multitud de recursos disponibles, y gratuitos, pero oferta y demanda siguen sin encontrarse. Por otro lado, para ciertos puestos, se requiere un perfil híbrido, gestores de negocio con conocimientos de estas tecnologías y metodologías de innovación, que no es fácil conseguir. Algo similar paso en las décadas de los 80, 90 y 2000, donde los bancos decidieron atraer a ingenieros (de distintas ramas), formarles con MBAs y estudios financieros para complementar sus estudios y curtirles con experiencia en el sector, de forma que tuvieran profesionales que pudieran manejar productos complejos e intangibles, con una mentalidad analítica y estructurada. si revisamos el listado de los altos directivos del sistema financiero cumplen con este perfil. En el caso que discutimos, es posible que el enfoque necesario sea similar, es decir localizar profesionales, y ver qué itinerario formativo personalizado crear para conseguir tener los profesionales requeridos.

Por lo tanto nos enfrentamos a un problema de falta de personal cualificado para un sector en pleno crecimiento. No solo en crecimiento, sino en una crecimiento exponencial, donde la oferta y la demanda no se encuentran. Teniendo ademas la incoherencia de que se habla de destrucción de empleo por la automatización de ciertas tareas, pero por otro lado de falta de personal (y añadiendo la variable de altas tasas de desempleo en ciertas regiones geográficas). Queda patente por lo tanto la figura fundamental que deberían cobrar, y que cobraran los especialistas de personal (llamados recursos humanos, gestores de talento, y alguno otros tantos nombres). Hasta ahora, en muchos casos, estos equipos era areas funcionales existentes en las empresas que tenían un papel auxiliar, pero sin un reflejo claro en el impacto de negocio. Sin embargo, y con esa mentalidad de potencial la experiencia de empleado, el reclutamiento, captación y retención de talento es vital. En cierta medida será como un equipo comercial, sin él, las empresas no tienen mucho que hacer. Los equipos de personal, deben entender bien las necesidades el negocio, entender como conseguir esos nuevos puestos, conseguir retener el talento y mantenerlo formado en diferentes capacidades (técnicas y humanas) en función de las necesidades cambiantes en las que opera una organización. En algún párrafo anterior he mencionado la discusión sobre el papel de la universidad, para poder acercarse con sus programas a las necesidades del mercado (actitud que debería ser bi-direccional, con traspaso de conocimiento por las empresas a las instituciones del sector de la educación). Han sido varias empresas que han publicado que no requerirán de un titulo para proceder a la contratación. Se abre el debate con los micro-credenciales, experiencias educativas centradas en areas funcionales determinadas, y experiencia laboral. En el futuro está claro que veremos cambiar mucho este panorama, pero hasta ahora, no hay unanimidad en el camino a seguir. Podemos pensar en nuestro propio caso, ¿si pudiéramos contratar ahora mismo a una persona junior en nuestro equipo, que conocimientos y capacidades necesitamos? ¿Y qué es lo que pediríamos en la oferta de empleo? Una cosas esta clara, es es la necesidad del lifelong learning, se necesita una formación continua para poder no solo adecuarnos a las nuevas realidades, sino para poder ejecutar nuestro trabajo de la mejor forma posible. Pensemos en lo mucho que ha cambiado el area profesional en el que nos movemos a diario. ¿Cuánto se parece al de hace 5 o 10 años? ¿Y qué similitudes tendrá al de dentro de 5 o 10 años mas? En financias esta irrumpiendo la criptomoneda, el blockchain y la fintech, en educación todo esta revolucionado con al edTech, en el mundo del marketing el panorama es muchísimo más técnico y digital, habiéndose acuñado el concepto de Phygital. Innovación en estado puro, donde cada día es mas importante las personas, con las que trabajamos interna y externamente.

Las empresas no solo tendrán que luchar por ajustar sus modelos de negocio, sino por tener los recursos necesarios para poder ejecutar las estrategias escogidas. Los empleados deberían tomar un papel mucho más relevante, como actores principales de las organizaciones de las que forman parte, siendo el activo más importante de éstas. La formación constate no es algo negociable, sino algo imprescindible, como individuo, y como organización. Vivimos en un mundo denominado VUCA (vulnerable, incierto, complejo y ambiguo según la terminología anglosajona), y que hace que tengamos que estar en constante adaptación, personal y organizacional. Por estos motivos la innovación debe ser la única forma de progreso, y para ello, las personas son vitales. La siguiente guerra a librar, es la batalla por el talento.

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