Categoría: Estrategia

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Fases de la empresa hasta llegar al inicio de su proceso de transformación digital

Juan Merodio es uno de los principales expertos en España y Latinoamérica en Marketing Digital, Redes Sociales y Transformación Digital. Speaker habitual en congresos, así como profesor de las mejores Escuelas de Negocio y Universidades, entre las que destacan la Rey Juan Carlos, Universidad de Barcelona, IE, Les Roches, ESADE. Participa como mentor y advisor en programas de emprendedores como StartupsMansion en Nueva York o 10 Entrepreneurs en Miami y San Francisco. Es asesor digital de candidatos políticos, así como consultor en marketing digital para empresas en España, LATAM, EEUU y Canadá  colabora habitualmente en distintos medios de comunicación. También es director del Master de Big Data y Analytics en Marketing Digital y de varios programas de Social Media y Redes Sociales. Fundador de varias empresas (Grupo Ellas, Marketing surfers, Emprende Finance, InvierteME o Engage Worldwide) cuyo foco es la transformación y el marketing digital.

Este post ha sido publicado anteriormente en juanmerodio.com

 

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La transformación digital es a día de hoy, o debería serlo, un tema candente en el panorama empresarial. Lo que sucede internamente en muchas compañías es que no saben cómo dar los primeros pasos para iniciar estar transformación digital de manera efectiva, y por ello intentan retrasarla al máximo posible pensando que esto pasará, pero la verdad es que no es así.

 

Por ello quiero mencionar varias fases que la empresa vive hasta llegar al punto de comienzo del cambio:

 

Fase 1: Ser como un avestruz que esconde su cabeza bajo tierra y se crea su propia realidad.

Esta es la postura que adoptan muchos altos directivos y empresarios esperando a que pase el tsunami digital, lo que les lleva a vivir en una situación de ceguera a los cambios y por lo tanto perder la posibilidad de una correcta adaptación.

 

Fase 2: Ir contra el “problema”

Esta es la fase en la que se genera una creencia de que es un problema y quieren enfrentarlo, intentando apartarlo a toda costa en lugar de convertir un aparente problema en una ventaja competitiva para la empresa

 

Fase 3: Darse cuenta que es algo real

En este momento entran en conciencia que esto es algo real y que hay que adaptarse y lo hacen de manera poco profesional, invirtiendo pocos recursos y creyendo que así será suficiente. Pasado un tiempo se dan cuenta que no es así, que es una parte del negocio nuevo que requiere de profesionales cualificados y de una reordenación del modelo estratégico de negocio.

 

Fase 4: Me urge tener resultados rápidos

Después de un tiempo se dan cuenta que no se obtienen buenos resultados y toman ahora conciencia real de la magnitud del cambio que es y éste es el momento real donde entran las prisas y deciden ahora si hacerlo de manera real y profesional, con una inversión en recursos a la altura y una profesionalización del departamento.

 

Considero que actualmente muchas empresas están en la transición del punto 3 al 4, por lo que las empresas deben focalizar sus esfuerzos en liderar y gestionar el cambio digital a la nueva realidad empresarial si quieren seguir siendo competitivos.

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Un mismo cliente, diferentes modelos de negocio

Acertar y ajustar con el modelo de negocio es clave, pero requiere tiempo. Muchas empresas han empezado con un modelo que parecía acertado, pero que han tenido que ir ajustando según conocían al cliente y según el mercado iba demandando. Pero esto supone sobrevivir (y en algunas minorías lo mismo tener éxito) o fracasar (y en muchos casos, dejar el proyecto y volver a empezar).

No existe una fórmula mágica que proporcione la receta para conseguirlo, pero si debemos tener en cuenta pequeños elementos que nos favorecerá un mejor resultado. La adaptación continua, mediante la escucha activa (tanto del mercado, clientes, competencia y empleados) suponen tener que encajar muchas piezas, pero que suelen componen parte de la solución más correcta.

Una empresa sin clientes no es nada. Al fin y al cabo todas las empresas vender sus soluciones, productos o servicios. Puede que no se llamen clientes, y que sean suscriptores, socios, o incluso pacientes. Pero ellos son (o deberían ser) el centro de la empresa y activo principal.

Si preguntamos que si sabes identificar a tus clientes, seguro que tendríamos muy diversas respuestas. En cada caso será muy diferente: DNI (como en las aseguradoras), por número de teléfono (como en las operadoras), por email (en casi todos los negocios online), o incluso por el nombre. Pero este último es más problemático, debido a las duplicidades que se pueden crear (aunque existen algunas alternativas para paliarlo). Parecía una pregunta sencilla, pero vemos que no hay unanimidad y que todas las opciones tienen sus retos. En el caso del email (muy extendido últimamente y más que lo será en el futuro), puede ser un identificador tanto para negocios B2B como para negocios B2C.  Pero entrando en detalle, vemos que no es sencillo, ya que yo como persona, puedo tener mi correo personal y el profesional. Lo que a nivel de sistema y de modelo de negocio, sería dos personas diferentes.

Parece que identificar a una persona, dentro de un modelo de negocio puede tener también problemas. Siguiendo con este ejemplo, debemos enfocarlo de la siguiente forma. Aunque se trate de una sola persona, realmente está actuando con dos «roles»diferentes: vida personal y profesional. Por lo que la clave sería identificar a quien se está atendiendo en cada momento (no lo soluciona del todo, pero algo si lo palia). A grandes rasgos hay un montón de modelos de negocio, simplemente empezando por los clásicos B2B (empresas a empresas), B2C (empresas a usuarios finales),..pero existen otros como B2G (empresas a gobiernos), B2Ci (empresas a ciudadanos), B2P (empresas a pacientes). En estos últimos casos, en el fondo se trata más de ser prescriptor.

Lo que es importante subrayar es que para cada modalidad mencionada, el mensaje es diferente al igual que lo es el canal. Dos ejemplos: no existen los mismo anuncios en el periódico especialista Expansión o «La gaceta médica», que en el diario generalista «El Mundo» o «El Pais». Al igual que en estrategia de comunicación en redes sociales se diferencia entre Facebook y Linkedin al tener objetivos muy diferentes.

Las políticas de precio tampoco son iguales en estas modalidades y depende de a quien estemos vendiendo se gestiona de una forma o de otra. Y el ciclo de venta tiene duraciones, incluso fases diferentes..Por lo general, el modelo empresarial, B2B y también el B2G, es mucho más largo. Intervienen muchos más roles, y los procesos de decisión son más largos y suponen mayor negociación.  Hay que saber involucrar al contacto correcto, ya que no todos tienen el mismo papel, ni el mismo peso. Por ejemplo en una empresa el responsable de compras juega un papel fundamental, pero el responsable técnico (ya sea RRHH, comercial o tecnología también). Una empresa tendrá muchos roles, que debemos saber cuando involucrar. Si ponemos el caso de una ONG, sus «clientes»serán, en algunos casos familias. Las cuales tienen o pueden tener varios miembros. Pero, normalmente, solo uno de ellos realizará el pago y tomará la decisión final.

Se ha mencionado antes la importancia del mensaje, pero debemos cuidad también la frecuencia, con la que como marca contactamos. No es lo mismo un cliente final, que un corporativo (incluso aunque sea la misma persona como hemos visto antes).

Acercar con el modelo de negocio no es sencillo y requiere tener en cuenta todas estas pequeñas cosas, que favorecerán que vayamos con un mejor camino. Los clientes son fundamentales, y tenemos que saber con quien tratamos y como lo hacemos.

 

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El gran error de las estrategias digitales

Tristán Elosegui es fundador y consultor de marketing online en Matridiana. Lleva trabajando en Internet desde 1999. Ha trabajado en diferentes empresas como Digital+, ING Direct, Vocento, Secuoyas o Ruiz Nicoli. También ha sido VP of Strategy para España y Latinoamérica en iCrossing.
Da clases y es conferenciante en diferentes centros (Kschool, IE, ESADE, CEU, ISIL, CESMA, ExpoMarketing Colombia, Ecommerce day Chile o Emobile evolution). También ha escrito tres libros. El último “Marketing Analytics: cómo definir y medir una estrategia digital”. Este post ha sido publicado previamente en su propio blog, que ha sido premiado todos los años desde su lanzamiento en 2009. Puedes encontrar este y otros artículos interesantes en: http://tristanelosegui.com/
El link al articulo completo orginal lo puedes encontrar aqui
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El pasado 27 de mayo tuve el honor de participar en el mayor evento de marketing de Latinoamérica:Expomarketing 2016, presentar ante más de 2.100 personas y conocer a profesionales de la talla de Uri Levine (fundador de Waze), Mark Randolph (fundador de Netflix), Vilma Nuñez o Juan Carlos Mejía (presentación del evento y listado de ponentes completo).

Mi conferencia trató sobre uno de los errores más comunes cometidos por las empresas a la hora de definir y ejecutar una digital.

A continuación os dejo:

  1. Breve resumen de la presentación.
  2. Vídeo de 30’ que fue compartido por Twitter
  3. Fotos y tuits del evento.
  4. Artículo en la revista Marketing News Colombia.

¿Cuál es el objetivo de la mayoría de estrategias digitales? Vender, ¿no? Y ¿cuántos de los responsables de estas estrategias piensan que no están obteniendo los resultados que esperaban? La mayoría.

Los motivos de los malos (o no tan buenos) resultados pueden ser muy diversos, pero uno de los más comunes es centrarse exclusivamente en las ventas.

¿Qué ocurre si nos centramos exclusivamente en la venta?

Que no controlamos ni la calidad, ni el volumen de los leads y ventas que consigamos. Nos estamos dirigiendo a personas que ya han tomado la decisión de compra, por lo que no estamos influyendo en sus etapas previas (conocimiento y consideración).

Esto provoca que los resultados sean peores y que ‘nada’ funcione (medimos todas las acciones, sean del tipo que sean, por las ventas conseguidas).

En la presentación podéis ver el planteamiento completo y la solución que planteo.

Os dejo dos vídeos en los que hablo sobre el análisis de situación y la definición de un insight (grabados por la agencia Image Más Media).
Para terminar os dejo el artículo que escribí sobre el futuro de Internet para la revista Marketing news Colombia: 2017 año de la segunda madurez de Internet.
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No hay tanta transformación digital

¿Transformación digital? ¿En qué consiste? Puede parecer una pregunta un poco estúpida, ya que todas las empresas hablan continuamente de ello, pero la verdad es que cada una aplica estos términos de forma diferente. Es cierto que no debería haber una forma estándar de abordarlo, pero lo que creo que si debería quedar claro es que no es una transformación digital, sino otra cosa.

Cada sector y cada empresa es un mundo, y  de ello depende que tipo de transformación necesite, la cantidad de recursos (desde económico a humanos) que necesita para afrontarla. Por este motivo, creo que no se puede generalizar y presentar un patrón común general, pero lo que está claro es que lo que están haciendo muchas compañías no es una transformación digital. Será un programa de aproximación al ya citado, u otro tipo de iniciativa. Por lo tanto, quiero centrarme en que criterios comunes no debe tener un programa de este estilo

 

Falta de un análisis de negocio

¿ porque hablamos de negocio si se trata de una transformación digital?¿No deberíamos centrarnos en la tecnología y el equipo de IT? Estas son las preguntas que nos llevarán a no haber entendido de que va la transformación digital. La idea es adoptar el negocio (sea el que sea el de la empresa en concreto)  a la nueva forma de hacer negocio (tanto en el ambiente B2B como B2C o incluso B2G). Los consumidores (sea el que sea) llevan mucha ventaja y llevan requiriendo mucho tiempo poder atenderles por nuevos canales. Por lo tanto,  también se trata de modernizar el funcionamiento interno. Es decir, una revisión y rediseño general de procesos. Eso requiere un análisis detallado a nivel de negocio. Empezando por cómo queremos que sea la experiencia de cliente, como vamos a atenderlos, y que debemos cambiar en nuestra organización para conseguir ser lo suficientemente ágiles para estar a la altura de lo que requiere el mercado.

 

Centrarse en la tecnología

No es la primera vez que lo comento en este blog, pero la tecnología debe servir como herramienta principal para apoyar los procesos de negocio que guían la estrategia de la compañía. Esto no quiere decir que la tecnología no sea importante (ya que cada día es más clave) o que este programa de cambio no pueda ser gestionado por los equipos de IT. Cada compañía se organizará de una forma diferente y posiblemente todas sean igual de válidas. Pero lo que si es un error es dejarnos guiar por la tecnología sin tener en cuenta que es lo que realmente queremos conseguir.

 

No realizar cambios

Con esto me refiero a cambios en la organización, en los procesos, en reglas de negocio, y por supuesto en las herramientas y datos que se utilicen. Y deben ser cambios en todos estos entornos y no sólo en uno o varios de ellos. El cambio principal debe ser cambiar la forma de trabajar de las personas que trabajan en la organización (obviamente si no se ha realizado ya o si no es el correcto) para poder ser empresas digitales de verdad (tanto en la forma de tratar a los clientes como en la gestión interna). Un cambio, por ejemplo,  únicamente en las herramientas o sistemas no puede considerarse como transformación digital. Será un paso dentro de la iniciativa, pero no representará un cambio en la mentalidad corporativa. Puede tratarse de un programa de modernización de la infraestructura (hardware o software) pero no un programa de transformación.

 

No pensar en el cliente

El cambio principal se suele dar teniendo en cuenta este gran aspecto. ¿sabemos cuál será la experiencia de cliente deseada? ¿tenemos claro que el cliente debe estar en el centro de la estrategia corporativa? Hemos oído muchas veces el concepto anglosajón del «customer centric» o  «customer focus«. Este es el momento de ponerlo en marcha. Que mejor momento que una transformación para cambiar este enfoque

 

Elección de proveedores antes del diseño

La fase de análisis y diseño de la solución final que la organización implementará es vital. Debe ser totalmente agnóstica en cuanto a sistemas o proveedores. Una vez la tengamos debemos pensar en cual es que el mejor se adapta a nuestras necesidades (y porque no decirlo a nuestro presupuesto). En parte ya hemos tocado este punto cuando hemos hablado del papel de la tecnología, pero es aplicable a cualquier otro proveedor. El diseño y la evaluación debe hacerse desde el centro de la organización sin influencias externas (o aquellas que puedan distorsionar una transformación digital real)

 

Programa sin liderazgo o sin patrocinio executivo

Por todo lo que se está comentando se deja ver que se trata de un programa que debe ser estratégico en la compañía. No solo por su importancia y prioridad, sino también por los apoyos y patrocinios que reciba. Debe estar enfocado desde la más alta dirección (cuando más alto, más probabilidades de éxito). Y no se trata de apoyos puntuales sino de una involucración real por parte de la dirección corporativa. Eso hará que el programa avance como debe, que pueda solucionar cualquier atasco que se encuentre y que sea ágil.

 

Alcance incorrecto

En el mundo ideal, podríamos abordar un programa de transformación completo, pero esto es imposible. Tanto por cuestiones presupuestarias como de recursos, debemos tener claro que alcance tiene que tener. Si es necesario estableceremos varias fases a lo largo del tiempo. Se puede optar por varios enfoques como podrían ser transformar sólo algunas áreas de la empresa o mucho más recomendable, tener todas transformadas con funcionalidades limitadas e ir incrementando poco a poco (pero esto dependerá de muchos factores).

 

Lentitud y poca flexibilidad

El ritmo de la sociedad y por lo tanto del mercado es alocado y debemos atender a este paso. Pero para no volvernos locos debemos afrontarlo bajo un enfoque Agil. Es decir, realizar pequeños ciclos iterativos en los que se vayan completando partes del proyecto. Los clientes (en este caso internos o externos) verán los resultados desde etapas muy iniciales del proyecto y podrán asimilar mejor el cambio. Además nos permitirá incorporar cualquier variante o cambio sin grandes impactos. Pero cualquier cambio debe ser bien analizado. Como he comentado en el punto anterior, debemos centrarnos en el alcance del proyecto, de forma que podamos entregar lo comprometido a tiempo, y avanzar según el plan. Otra cosa es si los requerimientos cambian y pueden suponer un problema de adopción. El comité del proyecto debe evaluar el impacto y proceder como corresponda.

 

Falta de comunicación, transparencia o formación

Como hemos visto se trata, principalmente, de un cambio en la forma de trabajar y de mentalidad. Por lo tanto, estos tres factores deben estar presentes de forma continua. Es importante asegurar que todos los «afectados» están enterados de los cambios, y sobre todo cómo deben afrontarlos. Esta fase suele ser ignorada y es clave en el éxito y en la continuación de la iniciativa. Si la comunicación la realizamos correctamente podremos gestionar las expectativas generales y no morir de éxito

 

 

Ahora podemos pensar ¿Cuántos proyectos llamados de «transformación digital» se están llevando a cabo?, ¿cuantos de ellos son realmente de transformación digital? , ¿cuántos serán un éxito y cuántos morirán antes de tiempo? A partir de ahora, cuando nos hablen de transformación digital tengamos en cuenta de que tipo de iniciativa nos están hablando y valoremos el impacto real de la misma.

 

 

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¿Como gestionas las campañas de marketing?

Realmente la primera pregunta que  deberíamos hacernos es, ¿gestionamos las campañas de marketing? O simplemente lanzamos una comunicación y lo decimos que hemos ejecutado una campaña.

Desde el punto de vista más generalista, una campaña de marketing, ya sea digital, offline o cualquier de sus variantes, debe tener aspectos estratégicos, tácticos y operativos puros. Debemos tener claros cual son los objetivos de la campaña, si están en línea con los objetivos del plan corporativo y del plan de marketing. Debemos acordar los resultados esperados, y como debemos medirlos…Es decir, hay un trabajo previo que realizar, que será el que nos indique cual es el grado de éxito de la campaña.

Todo equipo de marketing, debe tener entre sus objetivos el conseguir una exposición mayor de sus productos o servicios y por lo tanto atraer a más clientes potenciales (prospectos o candidatos, según terminologías). Es decir, trabajar mano a mano con ventas, para de forma coordinada aumentar las ventas y conseguir los objetivos. Este tema suele ser espinoso en casi todas las organizaciones y se puede escribir sobre el muchas líneas. Si meternos en mas detalles, conseguir aumentar las ventas sería el propósito final. Pero para esto, debemos tener una estrategia definida, y no cazar moscas a cañonazos.

Una campaña de marketing, a nivel general, debería tener las siguientes fases. Dependiendo cada caso pueden ser más largas o cortas, pero en todos deben existir.

 

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  • Planificación: Es la fase más delicada, en la que tenemos que tener en mente el plan estratégico de marketing, de ventas y de la compañía. En este paso será donde definamos que queremos conseguir (aumentar la fidelidad de clientes existentes, conseguir nuevos clientes, conseguir renovación de productos,..). Por lo tanto la segmentación de la base de datos (buscar nuestro objetivo) será clave. Además debemos fijar como vamos a medir el impacto y el resultado. Obviamente se acordará la forma de ejecutar la campaña, es decir el medio que se utilizará y los recursos a utilizar.

 

  • Preparación: Una vez tengamos claro el camino a seguir, debemos dar los primeros pasos. Definir o preparar los sistemas (en caso de que sea digital), preparar las creatividades, los contenidos (recordemos el Content Marketing), fijemos fechas de preparación y envío para que todo el equipo y persona involucrada sea consciente.

 

  • Pruebas: En el mundo digital es lo que se llama «A/B Testing«. Y para simplificar es consolidar todo lo creado en puntos anteriores, afinarlo y extrapolar como funcionará cuando lo enviemos a nuestro público objetivo real. En el mundo digital, hay muchas herramientas que hace simulaciones de como se verá en ciertos dispositivos, de cuantos receptores lo podrán recibir,…Cada herramienta del mercado tiene sus características, pero todas funcionan con los mismos principios.

 

  • Ejecución: Llega el momento de la verdad y es cuando, con todo preparado, lanzamos al mundo nuestra campaña. Debemos asegurarnos de que todo lo planificado en el primer punto está totalmente de acuerdo con lo llevado a cabo hasta el punto anterior. Sino debemos parar, y analizar la desviación (para tomar las acciones correctivas necesarias)

 

  • Informes: Todo lo que no se pueda medir no existe. Y partiendo de este principio, debemos ser capaces de medir el impacto generado. Para ello, en el primer punto hemos definido una métricas, que estarán en línea con los objetivos generales. Este será el punto en el que veremos que aportación a estos objetivos ha hecho (o está haciendo) la campaña en cuestión. Es importante ver la evolución de los resultados desde su lanzamiento, para poder adelantarnos a cualquier desviación o problema que nos podemos encontrar.

 

  • Análisis: Por muy bien que haya ido, o mucho éxito que tengamos, debemos analizar los resultado de la campaña. Que es lo que ha funcionado, que es lo que no ha funcionado y debemos mejorar, cual son los siguientes pasos, como de cerca o lejos estamos de los objetivos,… Es el momento de sacar conclusiones, y para ello necesitamos datos. Los datos de las mediciones de la ejecución de esta campaña y en comparación con el resto de objetivos (particulares y generales)

 

  • Optimización: Teniendo en cuenta todo lo anterior, podemos afinar o realizar ajustes sobre lo realizado para próximas acciones. Muchas veces las campañas tienen varias fases, o se repiten diferentes acciones. Teniendo en cuenta un modelo iterativo, pongamos en marcha iteraciones con estos ajustes. Los ajustes serán fruto del análisis realizado en el punto anterior. Y nos permitirán acercarnos más aún a nuestro objetivo.

 

Seguir estas pautas no nos dará la clave del éxito, ya que existen muchísimos factores (tener una buena creatividad, elegir la audiencia correcta, …) pero lo más importante es marcar los objetivos de la campaña y sobre todo que estén alineados con el negocio. Si tenemos ese objetivo claro, y sabemos cómo medirlo, tenemos gran parte del éxito conseguido. Pero una buena idea no es buena por si misma, lo que la hace ganadora es una ejecución excelente

 

 

 

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Reconfigurar el proceso comercial con urgencia

*Este post pertenece al blog y ha sido previamente publicado el 29 de febrero del 2016. Rafael, su autor,  es consultor de Marketing y Ventas, trabaja habitualmente para empresas del sector TIC y de la tecnología, en este momento también es socio de una empresa del área Cloud Computing

 

 

Es lógico, han sido muchos años de cambios en el proceso comercial de la mayoría de las empresas y ese parcheo han anquilosado la secuencia de acciones nuevas y antiguas que caminan juntas de forma forzada. Ha llegado el momento idóneo para que realizamos una reconfiguración del proceso principal de la empresa, el del logro y retención de Clientes, por lo que comentamos, ya está claro que no sólo los profesionales del ámbito comercial son los involucrados, conseguir y Clientes y mantenerlos leales es cosa de todos. Si no está de acuerdo o dispuesto a este alcance, no hace falta que siga leyendo.

El proceso comercial básico, el fundamental, el que podríamos resumir como: conseguir que el máximo número de Clientes potenciales sepan de la existencia de tu producto, de cómo se diferencia de la competencia para darles ventajas competitivas y cómo estaremos con ellos para que sigan manteniendo esas ventajas a través del tiempo incorporando las novedades del mercado y de la tecnología que vayan apareciendo, con un precio competitivo y facilitando el acceso por el canal preferido por cada Cliente.

Hemos pasado por hacer rutas comerciales larguísimas visitando a Clientes potenciales, a hacernos presentes por medio de agentes comerciales, a las redes de distribución, a la publicidad, a las acciones de los gerentes de cuentas y un largo etcétera. Hemos reformado el proceso comercial frecuentemente con parches que lo han ido actualizando y adaptando a los tiempos. Por ejemplo, ahora muchas empresas utilizan las herramientas 2.0 y han incorporado webs muy interactivas, han creado un blog o todos sus profesionales están en LinkedIn, pero cuando miramos en detalle todos esas composturas les falta fondo y estructura: los contenidos no valen nada, los comerciales tienen 145 contactos en LinkedIn o alguien te ha ayudado a tener 5.000 contactos que no conoces ni les interesa para nada tu producto y nos hay ninguna política para el uso de los medios sociales.

Así estamos y es necesario el replanteamiento del proceso comercial, volver a encajar bien todas las piezas del puzle y con un método de gestión del proceso comercial, un sistema de comunicación comercial entre los profesionales y sus jefes de ventas y/o directores comerciales, para que de una forma ágil este siempre gestionado y mejorando a través de las aportaciones de todos los profesionales involucrados.

¿Para qué planificar la estrategia y proceso comercial si nadie lo va a seguir después? Pues es una buena pregunta. La respuesta es que la planificación falla porque no hay un sistema de ejecución. Lanzamos a los comerciales al mercado esperando que vuelvan con las redes llenas. Al que la trae vacía con asiduidad se le acaba despidiendo o se acaba yendo porque su gran parte variable no cubre las necesidades de su casa. Mal método. La gestión comercial de los equipos de venta debe cambiar, aprovechando todo lo que hemos aprendido durante los años de experiencia comercial e incorporando las facilidades que han aparecido últimamente, sin odiarlas ni siguiéndolas sin corazón.

Alrededor de ese proceso comercial reconfigurado todo gira con naturalidad: los CRMs, los logros comerciales, las estrategias comerciales, las acciones de los profesionales, el avance en las operaciones y/o Clientes. No es complicado, sólo necesita orden, racionalización y un método de ejecución orientado al logro a través del proceso, eso sí.

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¿POR QUÉ TENGO QUE ADAPTAR MI ESTILO DE VENTA?

*Este post pertenece al blog http://www.estrategiapractica.com/ y ha sido previamente publicado el 31 de enero del 2016.  Diego Martín, su autor, ha colaborado en alguna otra ocasión en Marketingstorming. Diego trabaja como consultor y  ha colaborado con empresas de varios sectores como industria, finanzas, innovación, tecnología, servicios profesionales, automoción, construcción, agricultura… También ha sido emprendedor con su propia escuela de formación.

 

Una de las características de los buenos vendedores es que son capaces de adaptar su estilo de venta a cada interlocutor. De hecho, la principal ventaja de la venta directa es esa capacidad de adaptación del discurso de venta a cada cliente potencial. Por eso, todo buen vendedor tiene que ser sensible a las necesidades de los clientes y a las circunstancias del entorno para poder ajustar su estilo de venta.

Hasta en simple conversación, debes estar atento para descubrir las diferentes reacciones del cliente y adaptar rápidamente tu estilo de venta. Así puedes pasar de un enfoque más informal a otro más profesional o puedes pasar de focalizarte en unos beneficios del producto u otros. En definitiva debes tener suficientes recursos para adaptar tu estilo de venta a cada situación.

¿DEBO CLASIFICAR A MIS CLIENTES?

Aunque debes tener la capacidad de atender a cada cliente de forma completamente diferenciada, la realidad es que adaptar el mensaje y el enfoque a cada cliente puede significar un sobresfuerzo innecesario que además no genera resultados óptimos.

Una estrategia que da mejor resultado es la creación de tipologías de clientes en los que clasificar cada prospecto antes de comenzar la conversación. El objetivo de crear esta tipología de clientes es mejorar tu agilidad mental y permitirte obtener más capacidad de reacción para desarrollar tu creatividad a la hora de relacionarte con el cliente.

La mejor forma de realizar esta clasificación es mediante características psicológicasrelacionadas con la personalidad y el estilo de vida del cliente. De poco sirve categorizar por atributos demográficos como género, edad o cargo en la empresa. Además la ventaja principal de la clasificación por atributos psicológicos es que automáticamente sugieren una estrategia de estilo de venta para aplicar.

¿CÓMO CLASIFICAR LOS ESTILOS DE VENTA?

Lo primero que tienes que hacer es entender cuál es tu estilo de venta. Después debe de descubrir cuál es el estilo de los distintos tipos de clientes de tu empresa y por último, cómocrear una estrategia que adapte el estilo de venta de cada cliente identificado.

Para ello, y como forma de simplificación, se pueden establecer cuatro tipos de estilos de venta basados en dos dimensiones:

  • Nivel de emotividad: esfuerzo en controlar y mostrar las propias emociones a los demás
  • Nivel de iniciativa: esfuerzo en controlar e influenciar las acciones y pensamientos de los demás.

Utilizando estas dos dimensiones creamos estos cuatro grupos en donde puedes clasificar tanto a los vendedores como a los clientes:

  • Analíticos: Evitan riesgos, racionales, disciplinados, formales y que preguntan con frecuencia
  • Amigables: Asertivos, informales, un poco desordenados, cooperativos y de trato fácil
  • Expresivos: Emocionales, abiertos, asumen riesgos y construyen relaciones
  • Conductores: Directos, competitivos, controladores, racionales y formales

Por supuesto, esta clasificación es una mera aproximación y que la realidad es mucho más compleja y llena de matices, pero esta clasificación es un punto de partida muy válido.

Debes hacer un esfuerzo personal de autoevaluación y decidir cuál de estos perfiles es más predominante en tu estilo de venta. Ninguno de estos estilos es mejor o peor que el resto, por lo que deberías ser honestos contigo mismo a la hora de realizar esta autoevaluación.

Si conocerte a ti mismo puede ser un reto, tratar de clasificar a un cliente en cada una de estas categorías puede ser un poco más complicado. Por eso, para identificar a cada tipo de cliente puedes fijarte en ciertos detalles:

  • Analíticos: Formación técnica, despacho muy orientado al trabajo, se ve mucha actividad, vestimenta relativamente formal y gusto por actividades de ocio individuales
  • Amigables: Formación de letras, la oficina tiene una atmosfera acogedora con fotos de su familia, vestimenta relativamente informal y gusto por actividades de ocio individuales
  • Expresivos: Formación de letras, con frases de motivación en la pared, ambiente acogedor aunque desordenado, vestimenta relativamente informal y gusto por actividades de ocio grupales.
  • Conductores: Formación técnica, oficina con premios y diplomas en la pared, el calendario está bien visible, vestimenta relativamente formal y gusto por actividades de ocio grupales

¿CÓMO AJUSTAR TU ESTILO DE VENTAS?

Ahora que ya sabes cuál es tu estilo de venta y el de tu interlocutor, puedes adaptar tu estrategia para ser más efectivo. La clave es trabajar sobre las dos dimensiones que habíamos identificado: nivel de emotividad y nivel de iniciativa. Así tienes que aumentar o reducir la expresión de emociones o tomar más o menos la iniciativa durante la conversación.

Por ejemplo si quieres mostrar un estilo de venta con más iniciativa, trata de ser más directo, evitar vaguedades y facilitar información específica. Si por el contrario deseas aumentar tu emotividad realiza escucha activa, expresa tu entusiasmo y dedica más tiempo en desarrollar la relación a parte de los negocios.

¿CÓMO PREPARARTE?

La preparación es la clave de toda negociación. Para preparar las reuniones con éxito necesitas tener conocimiento sobre las situaciones de venta más comunes a las que se va a enfrentar. Una vez que conoces esas situaciones necesita desarrollar una estrategia apropiada que puede implicar poner en práctica un estilo de venta diferente.

Hay dos formas de obtener este conocimiento: experiencia propia o formación. Aunque la experiencia propia puede parecerte más intuitiva y fácil de conseguir, a veces es más complicado porque necesitas tener la suficiente motivación intrínseca de aprender de tus aciertos y fracasos. Es imprescindible una actitud abierta a experimentar con diferentes estilos de venta para aprender de los resultados.

Por otro lado, la formación debería ser facilitada por la empresa o por una consultora externa que conozca el sector. Así pueden crear actividades prácticas donde los participantes pueden aprender nuevos estilos de venta que pueden aplicar directamente en su puesto de trabajo.

Ajustar el estilo de venta a cada cliente, es uno de los elementos que garantizan más éxito para vender. En ocasiones esta adaptación se realiza de forma intuitiva, pero en otras ocasiones es necesario hacer un esfuerzo para mejorar como vendedor.

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Los pilares de la «nueva tierra»

En algún otro post hemos hablado sobre la importancia de la transformación digital, de la adecuación de las nuevas tecnologías a los negocios actuales y de diferentes nuevas metodologías que ayudarán a ser más eficientes. Pero lo más importante es dejar claro los pilares sobres los que asentar toda la estrategia corporativa. Implementar o ejecutar cualquier programa sin tener claras las bases y objetivos es sinónimo de fracaso.

Lo primero debería dejar de utilizar digital, como un aspecto separado o nuevo. Ya no debemos hablar, por ejemplo de marketing online y marketing digital. Lo que se trata es de tener una estrategia consolidada dentro de este mundo que sí es digital. Pero sin olvidar otros canales o aspectos. Por lo tanto, la transformación digital (dentro del mundo comercial y del marketing) no será exclusiva del marketing digital.

Los pilares sobre los que basar la estrategia de cada compañía dependerá de las especificidades de cada sector, madurez y negocio como tal. Pero a modo de resumen, y de forma genérica los principales aspectos a tener en cuenta, pueden ser divididos en dos grandes grupos. Los primeros, los estratégicos son:

  • Estrategia y gestión: La dirección de la compañía no solo debe conocer, sino que debe patrocinar y apoyar la iniciativa. Debe estar presente en cualquier agenda de los comités, y por lo tanto ser parte de la estrategia corporativa
  • Personas y procesos: al fin y al cabo se va a transformar la forma de trabajar de las personas. Se debe analizar cuidadosamente y optimizar para que el cambio sea realmente efectivo. Es vital la adopción y seguimiento del cambio
  • Sistemas y tecnología: como estamos viendo en nuestro día a día, la tecnología y nuestra relación con diferentes sistemas y aplicaciones ha cambiado radicalmente. Hay que tenerlos totalmente presentes y serán los principales agentes del cambio

A nivel operativo, los pilares sobre los que debemos basar esa transformación digital es:

  • Movilidad: Si revisamos cualquier estudio al respecto, veremos gran parte del tiempo lo pasamos en frente de dispositivos móviles. Incluso muchas de las decisiones se toman extrayendo datos de estos dispositivos. Cualquier iniciativa que se ponga en marcha debe contemplar la movilidad, es decir su uso desde dispositivos móviles. Aunque esto puede requerir un capitulo aparte, la experiencia de usuario se vuelve clave.
  • Contenido y búsqueda: La presencia en Internet es innegable. Si no estamos presentes, no existimos. Para ello debemos centrar nuestros esfuerzos en dos partes diferenciadas y con el mismo grado de importancia. Debemos conseguir que nuestra empresa, y las referencia a la misma sean lo más visibles posible. Todo lo que no esté dentro de los 3, o como mucho 5 primeros resultado (por cada termino de búsqueda relacionado) será perder visibilidad y clientes. La segunda parte es definir nuestra presencia. No consiste en estar por estar (me refiero tanto a la web, blog como a redes sociales). El contenido de todos estos medios, debe ser de calidad, y debe aportar un valor diferencial al cliente, que le ayude a resolver sus problemas y por lo tanto piense en nuestros productos o servicios como «la opción»
  • Centrados en el cliente: No quiero extenderme en este punto, pero toda la estrategia y nuestras operaciones deben estar pensadas para el cliente. La existencia de estrategias CRM que nos permitan conocer mejor a nuestros clientes, y optimizar y mejorar nuestras ventas será primordial.
  • Presencia en los canales adecuados: Este es el punto en el que hablamos de la omni-canalidad. El cliente está presente en multitud de canales, y debemos analizar como y cuando utilizar cada uno de ellos para atender al cliente. Cada canal tiene sus características, que deben ser adecuadas a las de la empresa. Los procesos corporativos deben adaptarse a estos medios, como por ejemplo modernizar la atención al cliente mediante los redes sociales como Facebook o Twitter.
  • Analítica: es la era de «intoxicación por datos». Debido a todas las nuevas tecnologías, tenemos datos, procedentes de multitud de sistemas, con información de muy diferente índole. Debemos poner en marcha los sistemas necesarios para poder sacar el máximo provecho a estos datos, y conseguir el conocimiento de quien debe ser el corazón de la empresa (nuestros clientes). La analítica hará que consigamos adelantarnos a muchas de las necesidades del mercado, y que nuestra empresa tenga los mejores resultados posibles.

La transformación digital está empezando a coger fuerza en muchas de las entidades. Pero aquellas que todavía no han movido pieza empiezan a quedarse fuera del tablero. Algunos de sus competidores les llevan una ventaja que les puede costar el futuro. Y como hemos visto, las prisas no son buenas aliadas, ya que debemos construir sobre sólidos pilares, y sobre todo, atacando el ADN de la compañía.

 

 

 

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La gran revolución

Como se suele decir, la historia es cíclica y de cuando en cuando se suele repetir. La revolución industrial cambió la forma de trabajar, transformó muchos empleos y la sociedad tuvo que aprender a convivir con este nuevo paradigma. Este cambio histórico producido entre el siglo XVIII y XIX se estudia como una parte de la historia fundamental de cualquier país, y en gran parte podría asemejarse al proceso en el que estamos inmersos desde hacer un tiempo. Es cierto, que depende sector de actividad, estará mas o menos acelerado. Pero lo que es innegable es que la transformación digital de las corporaciones está cambiando la forma de hacer negocios. Y no se trata solo de Internet, ni un conjunto de aplicaciones empresariales. Todo está cambiando, o lo ha hecho ya. Quien lo entienda, comparta y aplique conseguirá adaptarse y avanzar en este «nuevo mundo». Quien lo obvie, o piense que es una moda pasajera, tiene muchas papeletas de caer en el camino.

Como cualquier transformación, en este caso la digital, tiene muchos componentes y desencadenadores, pero tiene un aspecto común a cualquier transformación: es necesario un cambio de mentalidad en cualquier actor involucrado. En la revolución industrial, la integración de máquinas en los entornos laborales hizo que muchos trabajos tuvieran que adaptarse, y sobre todo que todos los procesos tuvieron que cambiar.

La transformación digital no es muy diferente es este aspecto. Como principal cambio está la forma de actuar, comunicarse y trabajar de las personas. Esa gestión del cambio se hace fundamental para conseguir el éxito. Las personas están acostumbradas a trabajar de una forma en concreto y debemos guiarlas en los nuevos procesos, en las nuevas herramientas y sobre todo en a filosofía y estrategia general. Si no cambiamos la forma de actuar, pensar o guiarnos no haremos nada. Es el primer paso y el más importante.

Por supuesto, todas las organizaciones tienen un modelo de negocio, soportado por diferentes procesos. Hay que entender la foto global de la compañía. Uno de los principales errores es pensar que esto es cosa del marketing (por aquello del marketing digital). La transformación digital debe ser global, debe implicar a todos los equipos, independientemente de sus funciones. Habrá que revisar todos los procesos anteriormente implementados, revisarlos, optimizarlos y comprobar que todos los áreas de la compañía están en verdadera sintonía. Este es el momento de rediseñar la compañía, para que sea 100% «customer driven«. Es decir, que el cliente sea el centro, y de verdad cualquier actividad esté pensada para satisfacer al cliente y su experiencia.

La parte más llamativa y con la que más se suele relacionar la transformación digital es el cambio o implementación de aplicaciones. Lo que hay que tener en mente, es que las aplicaciones no se instalan o desarrollan porque si. Sino para soportar y automatizar los diferentes procesos de negocio (los revisados en el punto anterior). Las aplicaciones de nueva generación suelen ser «cloud computing» es decir, de computación en la nube, con una gran interfaz gráfico. El cual debería tener bien solucionada la experiencia de usuario, y la integración con otras aplicaciones. Este punto, debe ser considerado desde el principio. Todos los sistemas deben estar integrados. Esto aportará grandes beneficios: 1) Tener la información consolidada 2) Evitar errores y malentendidos por duplicidad de información 3) Evitar retrabajo de la misma persona en diferentes sistemas 4) Rapidez, agilidad y datos consolidados en la toma de decisiones.

Aunque dentro de este post esté en último lugar, no quiere decir que sea así, ni por importancia, ni por orden de ejecución. De hecho es un proceso que debe máxima importancia, que de él dependerá el éxito de la transformación y cuya ejecución debe realizarse a lo largo de todo el proceso. Estoy hablando de la formación y comunicación. Debe ser (ambos) continua, debe tener en cuenta todas las necesidades de cada uno de los perfiles o roles e ir adecuándose al grado de madurez que la organización adquiera en cada momento.

 

 

 

 

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Antes de la venta, hay mucho trabajo que hacer

Las ventas son imprescindibles para cualquier empresa (o deberían serlo). Es el principal punto de ingresos que tiene, aunque claro está, puede depender del modelo de negocio o fase de maduración en la que se encuentre. Aunque, centrémonos en los aspecto más general.

Muchas de estas ventas vendrán generadas por la relación directa con nuestros clientes, pero no podemos olvidar que la «captura» de nuevos clientes será uno de los posibles pilares para el crecimiento. Conseguir nuevos clientes, ya sea en mercados conocidos o otros por explorar será lo que nos haga crecer, y elevar nuestra facturación. Pero hay mucho trabajo que realizar antes de tener estar ventas atadas. Incluso mucho antes de que empiece el ciclo comercial (aquel en el que la fuerza comercial está altamente involucrada)

La gestión de candidatos o «Lead Management» como se conoce por su termino anglosajón es un conjunto de técnicas, metodologías y mecanismos mediante las cuales se generarán nuevas potenciales ventas y es posible que nuevos clientes.

Se trata por tanto de cerrar el circulo entre los diferentes anuncios o publicidad de nuestra compañía, con el impacto en el propio cliente y por supuesto teniendo en cuenta sus necesidades y expectativas. El lead management tiene por lo tanto el objetivo de generar nuevos potenciales ventas, clasificarlas, identificarlas y seguirlas hasta cerrar el mayor numero de ellos. Todo lo que no se puede medir, no se puede demostrar. Por eso, las métricas de conversión serán una de los principales quebraderos de cabeza en este área.

Aunque un aspecto que no debemos dejar de mencionar es la tecnología. En muchos de los post de este blog hemos hablado de como ha ayudado a mejorar y agilizar muchos aspectos del negocio. En este caso en particular se ha visto muy positivamente afectado por la automatización de muchos de los procesos involucrados, por un seguimiento mucho más preciso y por conseguir métricas de forma mucho más rápidas y permitiendo que se tomen decisiones en tiempo real, y sobre todo basado en datos (recordáis esos del data-driven-marketing?)

En el mercado existen multitud de herramientas que nos pueden facilitar estas tareas mencionadas, sincronizar procesos con otros sistemas y proporcionarnos otras muchas funcionalidades. Pero todas proponen y cubren unos pasos muy parecidos que, de forma resumida son:

  • Generación de demanda (Lead generation): se trata del punto que más relación tiene con la publicidad y promoción de nuestros productos y servicios. Esto puede realizarse por diferentes medios, tanto online como offline. La gran ventaja de los primeros es que, gracias a la tecnología, se puede seguir el proceso de forma global, conseguir información adicional sobre el potencial comprador, y estudiar los diferentes comportamientos, de forma que las próximas iniciativas o campañas pueden ser optimizadas.
  • Captura de potenciales: Este proceso es critico ya que será donde veamos la primera parte de la eficiencia de la iniciativa. Consiste en recoger todos los datos que provengan de la campaña lanzada. No se filtraran datos, ya que se hará en una etapa posterior. De momento es importante tener el completo (cualquier venta potencial es igual de valiosa para la compañía, en este momento)
  • Filtro y segmentación: está claro que todas las ventas son importantes, pero debido a la limitación de recursos y tiempo, debemos filtrar los resultados obtenidos hasta el instante. Esto nos permitirá centrarnos en los más interesantes (ya sean por la rentabilidad, el importe, la innovación o el motivo que sea). Otro punto muy importante es la priorización. Sin estas herramientas, o sin esta fase, estaríamos desesperados ya que nuestros esfuerzos no darían el resultado que deben dar.
  • Lead Nurturing: cualquier posible contacto que haya llegado a esta fase es importante y será seguido de forma personal (posiblemente mediante la involucración de la fuerza de ventas, call center u otros recursos)

 

¿Que beneficios nos aporta entonces? El lead management nos permitirá conseguir mayor numero de ventas (ya sea de clientes existentes o nuevos), permitiendo analizar cual de ellas es más beneficioso para la compañía (pudiendo optimizar esas iniciativas) y teniendo métricas claras de todo el proceso

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