Amazon no termina el mes de noviembre con buen pie

En este final del mes de noviembre Amazon vuelve a estar en los medios, pero esta vez no son buenas noticias para el gigante americano. La primera noticia afecta a su división corporativa de servicios de alojamiento y procesamiento de datos (AWS). Hace unos días era Salesforce quién decía adios a Amazon, firmado un contrato con Microsoft, para llevarse su nube de Marketing cloud a la plataforma Azure. Obviamente esto es un gran varapalo para Amazon, ya que esta plataforma de Salesforce es una de las que más está creciendo y la volumetría que maneja es muy grande. Sin embargo, esta decisión se tomaba por razones más técnicas y menos de estrategia o de marketing. Pero la otra noticia por la que Amazon deseará acabar el mes cuanto antes es la de Nike abandona la venta de sus productos a través del marketplace de Amazon para volcarse en una estrategia D2C (Direct to consumer).

Parece ser que estas tres letras, D2C, darán mucho qué hablar y empiezan a ser tendencia. Realmente el concepto no es nuevo pero la palabra sí parece ser de esas de nuevo acuño, y que empezarán a salir en todos los informes de marketing.

Y la razón está clara, las empresas están perdiendo, o han perdido el control de sus clientes. Si pensamos en como se solía gestionar el negocio de retail B2C (business to consumer), es decir de gran consumo, era muy diferente a lo que se predica ahora. Hace tiempo lo que importaba era el número de unidades vendidas, cuantas más mejor, y quien realizara estas compras era lo de menos. Pero conocer al cliente nos aporta un valor a medio o largo plazo que estábamos subestimando.

Conocer al cliente es clave, ya que es el único pre-requisito para conseguir el ansiado engagement es mantener una relación con él que nos permite ir adentrándonos en su mundo. El objetivo es conseguir un triangulo formado por Engagement, Loyalty y ventas (upsell y cross-sell). Sin embargo si nuestras ventas se hacen a través de los diferentes marketing place, la integración con la marca será mucho menor y en la gran mayoría de las veces, las ventas se realizarán en un solo transacción, sin llegar a la interacción buscada.

Todos estos clientes que buscaros su gran dorado en el mundo de los marketplace, montaron un modelo basado en distribuidores, revendedores, y otros intermediarios, provocando una gran desconexión con lo que de verdad importa, el cliente.

Hay que controlar esa relación, por que la venta de un producto a través del marketplace, deja a la marca solo con la venta del producto y no se produce ese intercambio de informaciones que tanto nos ayudará conectar y conocer más al cliente.

Los consumidores actuales buscan algo más que productos, y quieren que las marcas se posicionen, y basar su relación en los valores comunes que se compartan. Y que además nos informen como sus soluciones son lo que realmente utilizamos, y que podemos confiar en ellos como cliente en cuanto temas más sociales, politicos o medio ambientales.

Pero no estar presente en Amazon, tiene un precio muy alto para estas empresas. Ya que el gigante del internet se ha convertido en un agente critico con el que contar, siendo el gran intermediario. De hecho el patrón de comportamiento de todos los consumidores está cambiando, y basado en ese necesidad absoluto de inmediated, y utilizando la infrastuctura logística de la que dispone, si el usurario busca algo, sabe que una de las mejores opciones es comprarlo en esta plataforma. No solo por la rapidez del servicio de entrega sino por el gran portfolio de productos y la disponibilidad de estos. Pero ¿dónde deja esto a las marcas? ¿Deben reducirse a un papel de fabricante únicamente? O ¿deben confiar en que el cliente les contacte una vez hayan adquirido el articulo por algunos canales indirectos?. Cómo seguir vendiendo, creciendo y conseguir una relación reciproca con el cliente, es el balance que tenemos que conseguir encontrar o por lo menos aprender de los errores cometidos para evitarlos en el futuro.

Hasta ahora las marcas tenían algunas herramientas para poder luchar con esta falta de conexión con el cliente final. En aquellas marcas cuyo sector de actividad era la electronica estaba el recurso de la garantía, de forma que si un cliente quería firmar el documento debería entregar sus datos. Otras ofrecen descuentos, rebajas y otros beneficios por dejar nombre, apellidos, email y algún otro dato de contacto. En todos estos casos el objetivo era conocer mejor al cliente, para crear un vinculo mas fuerte a largo plazo y por otro buscar ampliar esas ventas y el valor potencial del cliente.

Pero para buscar ese vínculo con el cliente, las marcas deberán adentrarse en el mundo del e-commerce, y los requisitos que esto require (equipo , capacidades, tecnología, etc). La pregunta es, ¿están todas la empresas preparadas para este gran salto?

La otra opción es que la plataforma de marketplace con la que trabajamos nos cedan los datos de ese cliente que ha comprado nuestro producto en su plataforma. Pero esta practica queda fuera de juego, al menos en europa, después de su gran incursión GDPR, pero también podemos sumar al debate la moralidad, ética y legalidad desde mi punto de vista.

Sin embargo, seguir contando con la colaboración de estos portales nos hará ceder el control de nuestro negocio, y con ello me refiero a nuestros clientes a esta plataforma intermediara . Otra de las icógnitas es que hará Amazon, que se platea hacer y cómo va plantar cara a este problema. Las marcas que sigan a Nike tampoco lo tienen fácil, teniendo que invertir en tecnología, equipos, presupuesto dedicado a la activación y promoción,…. Y si pueden hacer esto? Y si el mercado tira por esta linea, ¿debemos pensar que lo marketplace están muertos?

Y en el caso de Nike, será un negocio completamente dirigido por canal directo? Que pasará entonces con alianzas como las que tiene con otros retailer como Footlocker, Decathlon, …

Los puntos que debes conocer de los negocios por subscripción

freestock.org

Es rara la presentación, ponencia o charla sobre innovación o sobre transformación digital en la que no salgan los ejemplos de Uber, Spotify o Netflix. Todas ellas tienen algo en común, y es su forma de funcionar, la forma en la que su negocio genera (o debería hacerlo) beneficios, el modelo por subscripción. Esto no es algo que sea especifico de las compañías tecnológicas, y de hecho podemos ver que se ha aplicado a muchas empresas de diferentes industrias. Incluso en algunos casos, además de su modelo de negocio, han complementado con uno por subscripción. Y no podía ser menos que Amazon la que incorpore esta tendencia mediante Amazon Prime. Dehecho no todo el mundo se pone de acuerdo en que sector ubicarlas. La tecnología es la gran palanca del cambio en la que todos estos ejemplos se apoyan para poder llevar a cabo sus actividades, pero eso no quiere decir que todas sean empresas tecnologias. Uber es una empresa de transporte, con una base tecnologica muy importante (recordemos que es una de las empresas nativas digitales con todo lo que ello conlleva), pero no por eso debemos considerarla tecnología.

Creo también que no debería haber dudas sobre si una empresa debe embarcarse a una transformación digital (que no es una renovación tecnologica) o si debe adoptar una cultura de innovación. La pregunta de si debe modificar su modelo de negocio para que sea de subscripción creo que debe reposarse y analizarse tranquilamente.

Aunque posiblemente seas miembro de varios de estos modelos por subscripción, empecemos por analizar que es. Es posible que hayas escuchado mucho este concepto, incluso te hayas lanzado a pensar en negocios que podrían encajar con este modelo, sin conocer bien que implica.

El modelo de negocio por subscripción consiste recibir un servicio de forma periódica mediante una cuota monetaria, normalmente mensual. Aunque inicialmente se ofertaban servicios, el modelo ha conseguido evolucionar para poder ofrecer productos, como si fueran un servicio. En este caso podemos mencionar el caso de “Dollar Shave Club”, que mediante una cuota mensual proporcionaba una kit de afeitado para hombres y que fue comprada por Unilever por 1 billón de dolares (Link). Algo menos sofisticado o novedoso es la subscripción a los diarios o prensa escrita. Hace años se recibian la edición impresa de forma diaria en nuestro hogar u oficina, aunque actualmente el formato digital es el predominante. Puede parecer que esto lo hace válido para ser adoptado por cualquier empresa, pero es justo ese el punto que debemos analizar. ¿Sabemos que implica vender subscripciones?

Previsible

Una de las grandes preocupaciones de las empresas desde hace muchísimo tiempo ha sido la previsión de ventas, ya que al ser el flujo de entrada de dinero, ya que de él depende muchos otros procesos (financieros, pagos, …). Los procesos de revisión de previsión de ventas ha llevado de cabeza a las direcciones comerciales. Existían mucho parámetros a tener en cuenta, como la estacionalidad (verano, navidad, ciertas fechas relevantes en ciertas industrias,..) o la madurez de un producto. En los modelos de venta por subscripción se hace mucho más sencilla esa previsión, ya que todo el cliente existente pagará (en principio) una cuota, en comparación con otros modelos en los que tenemos la compra por clientes existentes no es segura. Esto hace que la previsión financiera, incluso a ciertos meses vista tenga varias incognitas menos y por lo tanto se simplifique.

Barrera de entrada.

En principio estos modelos de negocio cuentan con una barrera de entrada para el consumidor final mucho más baja. Si pensamos por ejemplo en la adquisición de plataformas informáticas (marketing automation, CRM, ERP,..) cambia el concepto de propiedad. No debemos hacer grandes desembolsos económicos, ya que lo que pagamos es una cuota mensual/anual que nos permite su uso durante ese periodo. Esto representa un coste sensiblemente inferior a la propiedad, y su barrera de entrada es más baja. Un ejemplo similar podría estar en los servicios de renting o leasing de los vehículos, en los que mediante una cuota mensual podemos disfrutar el coche, sin tener que realizar un pago integro, o recurrir a financiación externa.

A nivel financiero se pueden hacer muchos números para calcular el coste total de propiedad, pero no olvidemos que será una aproximación no certera, ya que lo que tenemos es acceso a un servicio, y que no estamos comprando nada. Lo que hay que hacer es un cambio de mentalidad, y pensar en las ventajas que nos ofrece, y las oportunidades que nos brinda.

Crecimiento sin olvidar al cliente existente

Como en cualquier empresa, en este modelo de negocio hay dos formas principales de crecimiento: 1) Adquisición de nuevos clientes 2) Upgrade de clientes existentes a una categoría superior que se traduzca en mayor facturación.

Sin embargo, y volviendo a un punto anterior, no podemos olvidar a los clientes existentes. Como hemos revisado antes, el flujo de ingresos es constante, pero solo si los clientes no nos abandonan. El cuidado de los clientes es siempre fundamental, pero en este modelo se vuelva incluso más critico. La fidelización de los clientes debe ser nuestra máxima preocupación, porque de ello depende nuestro éxito (y nuestra viabilidad económica). Conseguir que el cliente esté contento implica conocer qué es lo que necesita, y poder ir adaptando nuestro servicio a sus necesidades, además de preocuparse por el consumo real del servicio por parte del cliente.

En ciertos servicios, en los que no existe un contrato de permanencia, en los que no tenemos ningún tipo de penalización por cancelación y la cancelación de la subscripción consiste en su notificación (y al banco para no seguir pagando), debemos contar con mecanismos que nos permitan preveer si un cliente está en riesgo.

Productos, servicios y contenido

A pesar de pensar en que puede ser un buen modelo de negocio no es apropiado para cualquier producto o servicio. Pongámosnos nuestra gorra de consumidor y analicemos por que productos o servicios pagamos una subscripción recurrente (de la frecuncia que sea), y por cúal estaríamos dispuesto a hacerlo. En general todo nos lleva a pensar en que son productos o servicios que necesitemos de forma regular o con un uso continuo. El primer ejemplo que tenemos es las utilities de nuestro hogar (luz, agua, electricidad). Todas ellas representan las necesidades básicas por las que estamos dispuestos a pagar una mensualidad. Pero si avanzamos por la pirámide de Maslow podemos encontrar otros productos como música (Spotify), peliculas, series o entrenenimiento (Netflix), gimnasios, … Una de las grandes revoluciones en nuestro sector, el marketing, la presento Salesforce, ofreciendo el primer software empresarial bajo una licencia de subscripción basada en computación en la nube, cuando lo que se llevaba en el año 99 era ser propietario del sistema, manteniendo por nosotros mismo servidores y otros servicios añadidos.

Innovacion

El consumidor medio es muy exigente, y sobre todo en los últimos tiempos en los que analizamos más en profundidad los servicios obtenidos en relación al valor económico pagado. En este tipo de modelos de pago por subscripción, el usuario sigue esperando solucionar sus necesidades que van a seguir evolucionando o transformandose. Por este motivo, y para huir de la monotonía en general, los servicios ofrecidos deben ir adecuandose a la demanda general. Si volvemos al ejemplo de Netflix, os imagináis que sus series fueran las mismas que hacer 4 años? Es posible que nos dieramos de baja y buscaramos otras alternativas de entrenemiento multimedia. El contenido es la pieza fundamental de esta empresa, y por lo tanto debe evolucionar y adecuarse a lo que el consumidor busca. Lo mismo pasa en otros sectores, el producto debe adaptarse, por lo que debemos saber muy bien es cúal es nuestro producto y como podemos hacerlo evolucionar para satisfacer al cliente. Si pensamos en las utilities, es cierto que es producto poco puede varias, pero también hay margen de maniobra con las cuantías de pago mensuales, con ofertas de paquetes de varios servicios, con alianzas con otras empresas. Son diferentes tipos de innovación de producto o servicio, pero todas buscan buscar la satisfación del cliente y sobre todo dar valor a sus subscripción para que le siga mereciendo la pena. En resumen, la innovación e introducción de mayor valor añadido a nuestros clientes será un factor clave.

Aunque parezca obvio la entrega constante de contenido, producto o servicio (segun sea el caso) es fundamental. Debemos controlar toda la cadena de suministro, ya que es lo que estamos ofreciendo a nuestros clientes. Es posible que nuestro contrato exista alguna claúsula en la que nos reservemos el derecho a ciertas fasas de error, pero en general, esa será la diferencia entre el éxito o el fracaso (incluso posibles problemas legales por incumplimiento de contrato). La excelencia operacional se debe hacer nuestra bandera e insignia, y toda la empresa debe velar por esto.

Si lo pensamos muchos de los conceptos arriba mencionados no deben ser sorprendentes, ya que cae por su propia lógica, pero haber vivido en un negocio de este estilo te hace añadirlos a tu ADN profesional. Son negocios que nada tienen que ver a los clásicos de fabricación y distribucción, pero que cada día están más presentes en nuestras vidas. Y si tuviera que resumir en una frase en que consiste diría, que un modelo de negocio por subscripción bien ejecutado es la expresión viva de una organización completamente customer engaged.

¿Prefieres que bajen los precios o que te suban el sueldo?

A priori, es posible que todos elijieramos la segunda opción, pero piensalo otra vez de nuevo.

La subida incontrolada de sueldos está siendo uno de los problemas que algunas ciudades de varios continentes están experimentando (Dublín, San Francisco,..). Y las consecuencias solo hay que verlas paseando por la ciudad o leyendo los periódicos

Si extrapolamos esto al mundo corporativo, y a la responsabilidad del director de marketing podemos tener un dilema similar. Los presupuestos y los recursos son siempre limitados, y a pesar de esto siempre nos suelen pedir más resultados. Estos resultados, se traducen posiblemente, en un mayor impacto en el negocio con nuestras actividades y el resultado económico que lo acompaña.

Para ello, una vez recibimos esta directriz, solemos mirar a nuestros clientes y ver cómo podemos sacar más rentabilidad de los mismos, y cómo podemos exprimir más esa parte de la tarta. Todas las iniciativas de cross-selling y up-selling tiene como punto común la base de clientes conocida, y son técnicas muy válidas, pero hay otras que debemos evaluar. Ciertamente es más complicado, y llevará algún tiempo (recurso que suele ser muy limitado también), pero podemos intentar crecer en la cuota de mercado

La tendencia, como decía antes, es siempre mirar a lo ya conocido, a los clientes existentes, a nuestra base de datos. Y en algunos caso, solemos intentar mirar a la base de datos de marketing que contenga prospectos recogidos en algunos eventos o por la web (u otros medios digitales). Podemos intentar hacer algún evento adicional para general más interés, podemos montar una campaña de llamadas o realizar alguna otra iniciativa para generar más interés. Pero esto suele requerir conocer al contacto y en muchos casos este suele ser el problema, al no tener un contacto directo con él en el mejor de los casos, o no saber quien es (lo más habitual)

Pero la pregunta es, porque no miramos al otro lado del funnel. Supongo que a estas alturas esta no sea un concepto nuevo (si es así, recomiendo revisar algunos de los artículos anteriormente publicados sobre este tema en este blog y luego volver a este punto). El funnel que manejan muchas empresas suele empezar cuando tenemos los datos de un potencial cliente, es decir cuando tenemos un contacto en nuestra base de datos. Pero nuestros registros no representan ni muchísimo menos al mercado, sino la porción conocida del mismo. Cuando pensamos en generar más negocio, rara vez pensamos en ampliar nuestro conocimiento del marcado, e intentar adquirir nuestros contactos que puedan convertirse en nuevos clientes. Hay mucho potencial cliente del que no tenemos datos y no conocemos, así que ¿por qué limitarnos a nosotros mismos?

Nuestra web seguro que es visitada por muchísimos contactos no conocidos todos los días, pero que están dispuestos a dar ese paso. Lo mismo pasa en nuestros perfiles de las diferentes cuentas de redes sociales que tengamos activas. El objetivo es intentar conseguir convertir esos contactos no conocidos en conocidos. Y en la misma operación adquirir la máxima información posible sobre los contactos. Todo esto no es una tarea sencilla, pensemos por ejemplo que todos nosotros nos podemos conectar a una web desde nuestro móvil, al rato desde nuestro navegador portátil, en un tiempo desde nuestro móvil nuevo y más tarde utilizando navegadores en modo incognito. No dejamos de ser la misma persona, pero conectada por diferentes dispositivos. Si no somos capaces de identificar estos, estaremos realizando una identificación incorrecta, lo que nos llevará a tener unas métricas erróneas, pero lo que es más importante, generar una mala impresión al cliente (debido a una no correcta experiencia de usuario)

Por lo tanto, impactar a contactos desconocidos requiere de:

  1. Tener un proceso y una estrategia. No solo que nos permita saber quien es quien, como se va a identificar, sino también tener un patron claro de como queremos avanzar en esa relación
  2. Contar con un presupuesto de activación de esa estrategia. Necesitaremos poder impactar de alguna forma a estos contactos no conocidos, para posteriormente empezar con el proceso de recopilación y consolidación de información mencionado.

En el mercado hay multitud de herramientas, cada una con sus ventajas e inconvenientes, que nos permiten realizar todos el proceso de forma automático. Incluso de poder impacta a contactos desconocidos, pero con perfiles (tanto sociodemográficos como de comportamiento) similares a lo que lo hacen nuestros mejores clientes. Eso hará que utilicemos el presupuesto de forma más óptima).

Si volvemos a pensar en la pregunta inicial, la del título, que es lo que preferimos, tener más salario o que nos bajen los precios, podemos traducirlo en ¿cómo vamos a conseguir más resultados con los mismos recursos?. La frase de pensar de forma divergente está muy bien, pero arriba he dado algunos ejemplos más tangibles sobre cómo podemos intentarlo. Nuestro presupuesto no variará (incluso en muchos casos lo mismo se ve reducido), pero se nos pedirán los mismos resultados. Si conseguimos trabajar de una forma más eficiente y sobre todo intentado ir a segmentos de mercado podremos generar nuestros flujos de ingresos. Con esto no quiero decir que nos olvidemos de los clientes existentes. Ni muchísimo menos, pero lo que sí es importante es no exprimirles hasta la extenuación cuándo queremos conseguir más resultados, ya que tenemos otras alternativas, que generaran un crecimiento más controlado y orgánico.

Mejorando la eficiencia del equipo

Como profesionales, de cualquier campo, uno de los mayores retos a los que nos podemos enfrentar, siendo también de los más enriquecedores, es la creación de un nuevo equipo (o línea de negocio) o la restructuracción de uno ya existente. En ambos casos, requiere tener que pensar en qué es lo que queremos llegar a conseguir y cúal debería ser el estado ideal final, y después que recursos y pasos necesitamos para conseguirlo. Un equipo nuevo requerirá hacer todo de nuevo, pero no quiere decir que la restructuración de uno existente sea mucho más sencilla. En muchos casos el reto, además de técnico, sumará un componente humano para tener que transformar la forma de trabajo (y capacidades) de los integrantes del equipo. En ambos casos, lo que es vital es tener clara esa visión, y saber en que dirección tendremos que maniobrar para empezar dirigirnos hacia allá. El proyecto, con toda seguridad, contará con muchos altibajos, y tendremos que enfrentarnos a problemas que no teníamos previstos. Por ese motivo la estrategía debe ser flexible, y la importancia de la visión es la que se hace más clave aún si cabe al ser la verdadera guia de navegación.

Con independencia del sector en el que operemos, los recursos (monetarios y humanos) seran limitados, y necesitaremos pensar que cómo hacerlos funcionar con la máxima eficiencia posible. En este punto es bueno recordad que eficiencia no es lo mismo que eficacia. Mientras la segunda hará que las cosas funcionen de forma correcta, la primera hará que las coas funcionen de la mejor manera posible (una herramienta puede ser eficaz o eficiente, por ejemplo)

Además cabe destacar, otra vez más, que vivimos en una época en la que la tecnología se ha apropiado de todo, y debemos contar con ella en nuestro plan. Será una gran aliada a la hora de conseguir esa eficacia que buscamos, y nos ayudará a poder sacar lo mejor del equipo. Si pensamos en el papel que juega en cualquiera de nuestros trabajos las nuevas tecnologías, todos estaremos de acuerdo en que la automatización y optimización de procesos han sido afectados. Muchas de las tareas que antes requerian un alto coste manual y repetitivo, han sido sustituidos por procesos automatizados.

Pero antes de ponernos a pensar en que procesos automatizar o que herramientas utilizar, debemos pensar en los datos. Cúales vamos a utilizar, cómo lo vamos hacer, para qué, cúal será su origen, cómo se actualizan. Obviamente las capacidades analíticas dentro del equipo serán de gran valor, ya que nos ayudará a tomar mejores decisiones y de forma más veloz. Además de este tipo de perfil necesitaremos incluir: a) perfiles técnicos, que entiendan como funcionan las herramientas, que nos ayuden a configurarlas y a ajustarlas a nuestro trabajo. b)Perfiles de negocio, que entiendan el modelo de negocio y nos ayuden a traducir esa realidad a conceptos técnicos. c) Análisis de datos, tal y como hemos comentado

El objetivo de la tecnología es ayudar a tomar decisiones basados en datos, en el menor tiempo posible para tener una visión más amplia. Si pensamos en como afecta esto a nuestro campo, al marketing, vemos que las nuevas herramientas nos ayudan a ser mucho más rápidos, ágiles (y en cierta forma a democratizar el proceso) en cuanto a la experiencia de usuario (llamada CX). Toda la información almacenada sirve para poder personalizar la experiencia de usuario y humanizar el trato con el cliente, aunque se realice de forma automatizada, con un proceso constante de retroalimentación de datos para esa toma de decisiones y mejora constante de esa personalización a escala.

Por lo tanto, con los datos podremos mejorar más el negocio y sobre todo conocerlo mejor, beneficiando tanto a la empresa como al cliente. Muchas veces pensamos que tenemos todo muy controlado y sabemos exactamente como funciona y que es lo que mejor funciona. Blockbuster por ejemplo no contaba con los ingresos por devolución tardía de las películas por parte de sus clientes, pero sin embargo representaba una gran parte de su modelo financiero, y que impactaba en su modelo de negocio.

En nuestro mundo del marketing han surgido herramientas de lo más variadas. Las bases de datos siempre han existido, pero ahora tenemos a nuestra disposición visualizadores gráficos de los datos almacenados, existen herramientas capaces de enviar mensajes personalizados por diferentes canales, incluso cambiar el mensaje en función de ciertos parámetros, ya sean intrinsecos del cliente o en base de como haya reaccionado a ciertas acciones. Podemos tener herramientas que publiquen de la forma más optima los anuncios por nosotros (en tiempo o en coste monetario) y con estas una larga lista. Pero si las agrupamos, en función de las funcionalidades y beneficios para el cliente o usuario final podremos citar: analíticas, de personalización y de automatización de procesos (incluidos los journeys). Pero no olvidemos que ninguna de estas herramientas funciona sin datos. Los datos son la gasolina de las plataformas de marketing, los procesos y funcionalidades son simples vehículos.

Hasta ahora hemos hablado de la importancia del equipo y de las herramientas a utilizar. Sin embargo hay otros dos puntos que no debemos olvidar. Por un lado están los socios que tengamos en el camino. Es imposible contar con todos los recursos y capacidades necesarios en el equipo, por lo que tendremos que contar con aliados externos que nos ayuden con ciertas tareas. Pueden ser agencias de marketing, consultoras tecnologías o cualquier otro tiempo de empresa con servicios de valor añadido que nos ayuden a conseguir nuestros objetivos. A la hora de selecionarlas es muy importante no solo evaluar sus dotes técnicas, sino también el encaje cultural de ambas organizaciones. Se trata de hacer funcionar a dos equipos, y cuanto mayor similitud cultural tenga, mejor sincronización existerá y mejores resultados. Y el otro punto será el gobierno entre todas estas partes. No solo entre los diferentes equipos, sino también entre tecnología y personas. Existirán demasiados elementos en movimiento, y sin un orden y reglas, solo estaremos abocados al caos. Una regla clara de quién hace que, como se toman decisiones, como se producen cambios o como se produce el intercambio de información constante, será lo que nos lleve directos a la cima.

A veces es dificil poner todo esto en práctica y ahí es donde se verá la capacidad de liderazgo e insipiración del responsable del proyecto. Obviamente podemos entrar en la discusión sobre que autonomía hay que dar al equipo, y que tipo de dirección hay que ejercer, pero esto corresponde a otro capítulo. La combinación de todos los elementos arriba mencionados serán los que nos hagan o nos llegar a completar la visión marcada, pero requieren una sincronización perfecta y un ajuste de la estrategia en función de las necesidades. En función de la madurez que nos encontremos, pasaremos de realizar analítica de datos en hojas de cálculo, o en herramientas complejas, con fuentes de datos automátizadas. Lo que nos permitirá que ese análisis de datos, de con nuevas decisiones de negocio, y nuevas configuraciones de la plataforma, proporcionando una nueva experiencia de usuario (con la personalización que corresponda) que generará nuevos y más altos ingresos económicos.

La fuerza está en la comunidad

community

Es un secreto a voces que los equipos de marketing están cada vez cogiendo más responsabilidades. Todo lo relacionado con el crecimiento empieza a caer bajo el mismo paraguas, sino lo ha hecho ya. Desde hace mucho tiempo, las tareas clásicas de relaciones públicas, prensa y comunicación, se han visto incrementadas con toda la parte digital, analítica, ventas digitales (ecommerce) incluso un gran peso en tecnología (debido a la gran influencia e importancia de las marctech entre otras).

Pero esto no es lo único que ha cambiado. Al vivir en un mundo más dinámico, más cambiante y donde hay que estar completamente al día con las nuevas tendencias, y pensar cómo podemos avanzar, hace que la forma de trabajar tenga que cambiar. El famoso dogma de que hay que dejar de trabajar en silos es más cierto que nunca. Al igual que lo es que hay que conocer el cliente mucho más afondo, para conseguir personalizar su experiencia de uso, y por lo tanto poder incrementar su compromiso con la marca.

Clientes y empresas tienen que entrar en una comunión, tienen que establecer una relación a largo plazo. Y la clave para conseguirlo es la comunidad.

Clanes, equipos, tribus,..

Seguro que has oido hablar de la famosa transformación de ING (el Banco de paíes bajos) que decidió cambiar su forma de trabajo interno (ver link1 y link2). Fue de las primera empresa que aplico una curiosa estructura multidisciplinar y cross-funcional, que utilizó nuevos términos, mas propios de otros entornos, para nombrar los diferentes equipos o áreas de trabajo. Escuadrones, capítulos o tribus son algunos de los nombres que reciben estas nuevas agrupaciones. Pero todas ellas con el mismo objetivo, conseguir equipos pequeños, con conocimiento y experiencia en diferentes dominios, que puedan crear productos finales completos de forma ¨ágil¨.

Cada integrantes será responsable de un parte fundamental del producto final a crear, pero que solo tendrá sentido cuando se consolide todo. Por lo que, como indica el título, la fuerza está en el comunidad

Sentido de pertenencia

Ahora me gustaría analizarlo desde el punto de vista del cliente. Tenemos el erróneo concepto de que muchos productos se compran por precio, pero esto no es así. El precio será la forma de evaluar finalmente ese producto, pero lo que buscamos es una relación funcionalidad/calidad/precio. Cuántas veces hemos oido lo de lo barato sale caro?

Pero ademas, como clientes cada vez más buscamos algo más que un producto, pensamos en que marca nos está ofreciendo ese producto y que nos inspira o que pensamos de la misma. Marcas con crisis (seguridad, financieras, ecologícas o reputacionales) sufren, independientemente del precio al que se ofrezcan los productos. Y pensemos en algo que podría considerarse en un producto maduro como podría ser una zapatilla deportiva. La influencia de la marca y de la comunidad asociada a la misma nos hará decantar nuestra intención de compra. Las marcas buscan crear comunidades alrededor de los productos. De forma que se amplifique el mensaje, se promociones a base de casos de uso y veamos cómo el producto es utilizado por otros clientes. En la gran mayoría de los casos son atletas profesionales, o semi-profesionales (aquellos que sin resultados de élite si cobran o tienen algún tipo de relación profesional con la marca como pueden ser los embajadores de marca) aquellos que representan a la marca, y hacen esa comunicación al gran público. Todos sabemos que Nadal utiliza Nike, al igual que lo hacía Jordan en su día. Serena Williams es la imagen de Adida, Usain  Bolt la de Puma, y asi podrías seguir enumerando marcas y personajes asociados.

Las marcas buscan varios objetivos, pero principalmente el sentido de pertenencia. Los seres humanos, históricamente hemos tendido a agruparnos, y sentirnos identificados con alguien. Cuando alguien empatiza con nosotros nos sentimos bien, ya que nos sentimos reconocidos, queridos y que nuestras elecciones o gustos coinciden con otros. Algo parecido sucede con los más pequeños de la casa. Cuando ven su serie de dibujos animados o su película preferida, siempre buscan su preferido, aquellos que creen que tienen los mejores superpoderes, y que luego emularan cuando jueguen. ¿No es éste el objetivo que buscan las marcas con las super estrellas deportivas? ¿No queremos todos correr mucho más rápido, tener más potencia en la bici o mayor presición con la raqueta al igual que lo hacen nuestros campeones?

Pero esto va mucho más alla de la simple identificación con una ídolo, se trata de querer ser parte de la comunidad.  Muchas de las marcas están creando sus propias comunidades. La tecnología aporta la infraestructura, pero lo importante es el concepto y el sentimiento. Da igual que sea através de una app, una web o un portal. Los usuarios de Apple pertenecen a su comunidad, donde muestran con orgullo sus productos y se ha convertido en en referente. Las comunidades de corredores compiten con sus tiempos en algunas apps (strava, runtastic, mapmyrun,..). Nespresso fue otra gran reseña, donde los usuarios sentian orgullo del producto, lo recomendaban e intercambiaban opiniones sobre los diferentes sabores del cafe. Pero nada gana a la famosa Termomix, quien las promocionan son los propios clientes, y el canal de venta es tan limitado que solo se puede acceder por alguno de sus clientes. Las marcas de automoción ha creado grupos de usuarios que realizan excursiones los fines de semana, donde además de disfrutar juntos, también se intercambian ideas e exhiben los últimos modelos de las maquinas que han adquirido o ¨tuneado¨sus dueños.

Cualquier marca busca ese efecto en sus clientes. Quieren no solo que los compren si no que esten orgullosos de los mismos, que los muestren, publiciten y promuevan, de forma que se amplifique el mensaje entre sus contactos. No hay mejor vendedor que un cliente contento y convencido.

Acabemos con el funnel de marketing

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¿Cuántas veces has visto el funnel de marketing, y cuantas veces te lo han explicado? ¿Hay algo que no te haya cuadrado? A lo largo de últimos años esta visual se ha popularizado para ser utilizada en muchas de las estrategias corporativas (y en muchas escuelas de negocio), y sobre todo cuando hablamos de marketing. Pero por otro lado, hablamos de cambiar la forma de pensar, de centrarnos en el cliente (customer-centric, customer-focus, customer-first,…). ¿Son realmente posibles estas dos situaciones a la vez?

 

Podemos pensar en cómo nos gusta que nos traten a nosotros como consumidores o clientes, y ver si esto es lo que queremos hacer cuando nos ponemos al otro lado de la situación. Esta teoría, en gran parte, se basa en empujar al cliente a lo largo de diferentes fases para conseguir que compren (o que convirtamos un contacto en un cliente). ¿Es esto de lo que hablamos con la famosa transformación digital? ¿Es esto como nos gusta que nos traten a nosotros?. Es posible que hayas tenido alguna otra experiencia, pero todos alguna vez hemos entrado en alguna tienda o grandes almacenes y nos hemos sentido observados y perseguidos. Desde que hemos puesto un pie en la puerta del establecimiento, hemos notado cómo los ojos de los dependientes se han clavado en nosotros como un misil dirigido, y sabemos que la única forma de salir de allí será comprando. El dependiente se dirige hacia nosotros con la típica pregunta ¨¿qué es lo que está buscando? ” (en algunos casos, es un poco menos dirigida, y se reformula de la forma: “si necesita algo, no dude en decidlo”). Aunque se aleje dos o tres pasos, su mirada sigue clavada en mis pasos, y no duda en comentar cada articulo que miramos o tocamos, hasta conseguir, o que nos llevemos algo (posiblemente no del todo convencidos), o abandonemos la tienda para seguir con nuestras compras en otro establecimiento que nos ofrezca una experiencia de compra más relajada.  Seguro que es familiar esta situación, ¿verdad?.

 

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(fuente de la imagen: link)

Hay varios motivos por los que este famoso funnel creo que tiene que ser jubilado, y tiene que ver con esta molesta experiencia que he comentado lineas arriba.  En el ejemplo arriba descrito, nos hemos centrado en un canal presencial, pero el concepto aplica exactamente igual a los canales digitales (cuantos tenéis instalados bloqueadores de banners, cookies, ….)?) Durante mucho tiempo, el marketing ha tenido como objetivo único la conversión (en compra). Sin embargo, nuestras presentaciones (y en las master class de las universidades) hablamos de ¨engagement¨, hablamos de fidelidad, de sentimiento de pertenencia… Parece que la teoría y la practica, tienen poco que ver. Para entrar más en materia, me gustaría describir un poco más el porque de la necesidad de la transformación del funnel de marketing:

 

  • ¿Es el proceso de compra lineal? El funnel de marketing representa un proceso lineal, en la que el comprador o cliente va avanzando por las diferentes fases para pasar a la siguiente. Sin embargo, por experiencia, y sobre todo después de la revolución digital, sabemos que esto no es así. En muchas ocasiones los clientes se saltan fases y en otras dan pasos atrás (¿no os ha pasado estar convencidos de algo, descubrir un comentario sobre dicho producto y volver a darle vueltas a esa decisión?). El proceso no es lineal, y si pensamos en en mundo B2B, la complejidad es superior (más de 6 decisores de compra, cada uno en un estado diferente, con sentimientos diferentes y con expectativas diferentes. Como podemos imaginar, bastante alejado de ser un proceso lineal).

 

  • ¿Es el objetivo final la conversión?. No es la primera vez que digo que las empresas viven de sus clientes, y por lo tanto de las compras que estos hacen. Pero hay muchas formas de enfocar este punto. Una de los conceptos mas discutidos actualmente es dejar de ver al cliente como algo transaccional, porque lo que nos interesa es crear una relación a largo plazo beneficiosa para ambas partes. Si ampliamos la duración de esa relación, conseguimos por lo tanto elevar el valor (económico) del cliente a lo largo de su ciclo de vida, y si el cliente siente que nuestra marca le aporta algo diferencial, posiblemente el valor medio de su ticket también crecerá. Por lo tanto, como marcas deberíamos huir de las relaciones transaccionales (recordemos que captar un cliente es mucho más costoso que retener a uno existente). Sin embargo, el funnel representa un proceso, cuyo último estado es la conversión, y en el que una vez ésta se produzca el cliente desaparece de esa visual. El cliente existente no tiene cabida en el famoso funnel, por lo que la relación a largo plazo con compras frecuentes no son tenidas en cuenta. La fidelidad, la retención o el ¨engagement¨ no existen, sin embargo no paramos de hablar de él.

 

  • ¿Quién toma las decisiones, la marca, o el cliente?. Con el famoso funnel, las empresas gestionan las tácticas (y las estrategias) de forma que es la propia marca quien decide en que fase está el cliente, segmentamos a los mismos en función de como creemos que el cliente ha avanzado por las etapas marcadas por nuestro funnel, e incluso decidimos cuando está preparado para pasar a la siguiente fase. Pero por otro lado, queremos empresas ¨customer centric¨. Lo que quiere decir, que ponemos al cliente en el centro de nuestra empresa, tomamos decisiones en función a sus necesidades y escuchamos lo que nos quiera decir (explicita o implicitamente). Necesitamos cambiar ese enfoque, de forma que representemos al cliente por lo que realmente haya hecho o dicho, y actuemos en función de lo que nos diga (buscando siempre un balance correcto entre reactividad y proactividad. (Nadie dio que el marketing fuera sencillo ¿verdad?). Muchas de las herramientas de automatización de procesos de marketing (marketing automation) nos proporcionan los medios necesarios para poder reaccionar a los estímulos de los clientes, con una experiencia de usuario personalizada, no solo en cuanto a su perfil sino a las acciones realizadas. No comuniquemos cuándo las empresas queramos, con la información que hayas decidido internamente, y por el canal que creamos conveniente. Escuchemos cuando quiere el cliente ser contactado, con que información y cual es su canal de preferencia

 

  • ¿Estamos obligados a perder clientes o potenciales clientes en cada etapa?. El funnel, o su traducción al español, embudo, representa que en cada etapa que avancemos, cierto porcentaje de clientes o potenciales clientes tienen que quedarse atrás, en el mejor de los casos (ya que si nos guiamos por el funnel, estas perdidas no se representan en ningún lado y da por hecho que hemos perdido a esos contactos). ¿Es esto así? ¿Puede cualquier empresa permitirse este ¨lujo¨? El paso de una etapa a otra no debería traducirse en perdida de número de contactos, sino en cambio en el estado o actividades realizadas por nuestros contactos. Nuestro objetivo será que todos los contactos intenten llegar al objetivo marcado (¿conversión o fidelidad?, ¿en qué hemos quedado?). Pero si algún contacto avanza, retrocede o se quede por el camino debemos intentar entenderle y contactar con él para ver cómo poder servirle de la mejor forma posible. Obviamente no todos los clientes estarán en la misma fase, ni querrán avanzar en las famosas fases del proceso. Pero posiblemente, el problema es que cada cliente necesite de diferentes estímulos para poder avanzar, o para tomar ciertas decisiones.

 

Por estos motivos, estoy más en favor de hablar de otro concepto: ciclo de vida del cliente. Por un lado,  representa que nos importa el cliente a lo largo de todo su ciclo de vida  o durante toda la relación con nuestra marca (y no solo nos queremos centrar en como convertir ese contacto en una cliente). Por otro lado quiero remarcar la importancia de la palabra ciclo. Esta refleja la importancia de la retención, de la fidelidad y del famoso ¨engagement¨. Si nuestro objetivo es convertir transacciones en relaciones a largo plazo, con alto valor añadido (y económico) tendremos que mirar al cliente cómo algo más que un puñado de euros. Podemos conseguir una rentabilidad mucho más alta, pero tenemos que tener la vista puesta en el largo plazo. Esto requiere, como he hablado a lo largo de este artículo, cambiar la forma en la que gestionamos nuestras relaciones con el cliente, y esto incluye Marketing, ventas, postventa,.. Es decir, debemos abrazar el concepto de “engagement” como parte fundamental de nuestra filosofía corporativa. De esta forma, conseguiremos poner al cliente, en el centro de nuestra estrategia, para conseguir ser una empresa centrada en el cliente.