The making of a Service Design Hero

Alberto, what do you think about the current war for talent?” a good friend asked to me.

Wow, that’s a big topic and I’m afraid although I have hired, trained and coached many talented teams in my life, I would only have a partial view on it. So, what I proposed him instead, was that I would approach his question from within my area of expertise:

1.   I would start a series describing the skills and mindset needed for several roles where I have expertise on. The first post was about becoming a “Marketing Hero”. Today I’ll be touching on what’s needed to be a great “Service Designer”, and soon I’ll be reflecting on how to become an excellent “Product Manager”.

2.   I would then try to close the loop by describing how a team of Marketers, Service Designers and Product Managers would address the global talent issue if they were responsible for it.

So, let’s talk today about “Service Design”:

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Service Design sits within the fundamental architecture of a company

Service Design is not a function, a role or a department. It is ultimately a collective team sport where small decisions taken by many stakeholders within a company result in an experience for customers interacting with that corporation.

Eventually, in any organization, you will see there is a “Customer Experience” unit, or a “Service Design” team. Although they will play a fundamental role in shaping how a product or service is delivered to customers, the real experience that they will enjoy or suffer will very much depend on a wider stakeholders footprint. From the training that front line agents interacting with customers had, to how the payment process was wired or how human resources hired employees, all those activities will have a fundamental influence on the service the customer experiences.

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So, what is exactly Service Design?

A service is something that your company provides to a customer to deliver value. It very often includes a core product/service which is the fundamental element of the value proposition, but has many “satellite value drivers” as great usability, streamlined payment options, excellent delivery, outstanding customer care support, fabulous onboarding, …

A first challenge that companies face when crafting a new service proposal is that they need to reflect on a few topics:

·     Who are the customers (customer base)?

·     What are the core needs from those customers (pains/gains)?

·     How those customers would like to engage with my service (channels)?

On top of that, services are made of things that customers experiment themselves, but they are also supported by a huge amount of processes that are just below the tip of the iceberg.

In this circumstances, Service Designers are the professionals at the cornerstone of service definition, from the pure customer experience perspective as well as how the company craft such a value proposition and deliver it to the customer in an efficient and effective way.

Service Design is responsible for the overall end-to-end experience that customers have over time, where bites of value are delivered along their journey.

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You never start with an empty white sheet

Unless you are launching a company from scratch, chances are high that Service Design practice must be adaptative, playing with the existing assets and processes that the company already has.

Whenever we start thinking about how to deliver as product or service, several decisions have been made already in the company, from the organizational chart, to budget allocation or strategic initiatives definition or the culture style. All of them have a massive influence in which services can be delivered, how they are offered, and the value customers can get out of them.

Although this is quite frustrating for inexperience service designers, having some kind of restrictions very often is a nudge to creativity and great service designers embrace them as an advantage.

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What are the building blocks of a Service?

There are five elements that define a service:

1. The “Core” Service: this is what we as a company offer, the technical characteristics of our service, the price and commercial conditions, the range,… In my view, it has three fundamental elements that a great Service Designer should address:

·     Value proposition: how our service relates to addressing the pains that the customer has or the uplift in the gains that the customer can get by using our service. (e.g. in an airline it would be for example the flight schedule or the seat comfort).

·     Quality / Reliability: how solid our service performs, how strong our reputation is, why customers should work with us. (e.g. in an airline, the punctuality).

·     Customization: how customers can embrace our service, plugging it within an existing routine, customize it to make the most out of it. (e.g. in an airline, the flexibility to change the flight).

2.   The “Delivery”: this is about how our service arrives to the customer, and very often has a more relevant impact than the core service itself.

·     Speed: how effective we are delivering the service where and when the customer needs it. (e.g. in an airline, how streamlined the checkin at the airport is).

·     Usability / Accessibility: how easy it is for customers to interact with our company and get access to our services (e.g. in an airline, how easy it is to book a flight in the website).

·     Friendliness: how we let customers feel when exposed to our services (e.g. in an airline, how responsive customer-facing staff is).

3.   The “Processes”: services do not happen “out of the blue”. There is a massive work to be done around creating an operative model that supports the value delivery.

·     Technology: which technological tools we use to operate the service (e.g. in an airline, the booking management tool).

·     Governance: how different departments interact along the customer journey (e.g. in an airline, how Handling suppliers and Ground operations work together).

·     Data: how customer information is shared among different business units to support a consistent experience (e.g. in an airline, the Customer Relationship Management CRM tool).

4.   The “Support”: no matter how strong the service design is, disruption will happen sooner than later. Internally generated disruptions are normally easier to control and manage (e.g. internal systems degradation), but there are hundreds of potential external phenomena that can impact how our service operates (e.g. weather, regulatory changes…).

·     Channels: which channels are we offering to our customers for attending them when in a disruption (e.g. in an airline, call centers, chatbots, online formularies, agents at the airport…).

·     Response time: how fast we are reacting to the disruption and offering an alternative to our customers (e.g. in an airline, accommodating customers in an alternative flight).

·     Empowerment: how easy can customers adapt the service to the new environmental conditions (e.g. in an airline, self-management tools to choose alternatives).

5.   The “Ecosystem”: a company never operates in isolation. Competition and collaboration are the bread and butter of business, and that is great because it requires Service Designers to never stop innovating and envisioning what’s next.

·     Competitors: not only the most obvious ones delivering similar services but also alternative ones competing for the same “share of wallet” (e.g. in an airline, other carriers or high-speed train providers).

·     Partners: other corporations delivering services in adjacent territories from the customer point of view that could help us to craft superior services by merging complimentary value propositions (e.g. in an airline, hotel accommodation providers).

·     Suppliers: other companies providing services that we can integrate within our core service definition (e.g. in an airline, inflight entertainment suppliers).

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What tools do Service Designers use?

There are hundreds of tools that Service Designers can use, and I believe the most talented ones are great choosing from the whole toolkit, those tools that are more effective for the purpose. Although the service design process is iterative, there are some fundamental steps that are great to follow. The tools used for each step are slightly different, but ultimately oriented to designing the right things and designing things right:

·     Researchingcard sorting (organize content in a way that suits users’ mental models), empathy map (share key assumptions around user attitudes and behaviors), journey map (describe how the user interact with the service, throughout its touchpoints), personas (narrate the different types of users, based on clusters of behaviors and needs), stakeholders maps (identify the role of each stakeholder, and relation dynamics).

·     Ideationexperience principles (identify a set of guiding principles to inspire the design of a specific service experience), brainstorming (first diverge and generate as many idea as you can, then converge around solid concepts), evaluation matrix (prioritize ideas based on the most relevant success criteria for the project).

·     Prototypinguser scenarios (explain the envisioned experience by narrating a relevant story of use), user stories (detail the features that need to be developed in the form of user interactions), rough prototyping (quickly mock-up ideas using simple assets and materials, already available on the spot).

·     Implementationbusiness model canvas (plan and understand in advance the business model and constraints of the service you are designing), value proposition canvas (describe the value offered by the service in simple words), service blueprint (map out the entire process of service delivery, above and below the line of visibility), service roadmap (plan the service execution over time, from a minimum set of functionalities to delivering the full experience), success metrics (define a set of KPI to measure the project outcomes and service success).

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So what skillset is needed to become an outstanding Service Designer?

Well, we have covered what Service Design is, the building blocks of Service and the toolkit that designers should master. But what makes a great designer, orchestrating all of it together?

They need the capabilities to navigate the organization, diagnose the parts that are blocking a service meeting user needs, and collaboratively craft a strategy alongside domain experts on how to improve this and execute it fully.

Depending on their role within the organization (individual contributors, team leaders), the balance between different skills may vary. I would say although individuals could be spiky, teams should be well-rounded.

I will divide the skillset in four different clusters:

·     Cognitive skills: The ability to leverage user feedback in all its forms (from casual conversations to formal research) to understand how customers engage with the service, make better decisions and drive meaningful outcomes to the business. Define an overall vision of the service that connects to the strategy of the company and deliver a clear roadmap of highly prioritized features that deliver against that vision.

( System thinker / Process orientation /  Research pro / Financial literacy / User Centered Design / UX Fundamentals / UI Fundamentals / Problem Solving / Experimentation / Strategic vision / Bias free )

·     Social skills: The ability to connect with customer needs, empathizing with their pains and gains and translating them into actionable and high impact service features. Proactively identify stakeholders and work with them building services that deliver meaningful business outcomes. Manage and mentor direct reports with the goal of enabling them to continuously improve against service design competencies.

( Facilitation / Empathy with users / Story telling / Stakeholders management / Mobilization across the organization / Team building )

·     Technological skills:  The ability to understand how technology can support crafting services with a strong and positive customer footprint while they improve overall operations within the company. Embrace Data as a key element of service continuous improvement.

( Technology acumen / Data literacy / Agile software development knowledge )

·     Self-Management skills: The ability to understand and contribute to the overall business strategy, making the most out of the company assets and position Service Design as a fundamental workstream to survive under high volatility and ambiguity.

( Citizen of the world / Massive curiosity / Fast decision making / Growth mindset / Comfort with extreme ambiguity / Resilience / Results driven / Business outcome ownership )

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Putting it all together

Well, who said that Service Design was easy? It is rare that you can find everything above in any single individual. I was lucky enough to work with a number of them during the last years, and when it happens, the progress made in an organization towards customer centricity is massive.

If you are lucky and find one of these “unicorns” ever, try as much as possible to keep it, support the development and create a cultural safe environment for them to flourish. Your customers will very much appreciate it 😉

Airline Innovation Talk with Alberto Terol Conthe, Head of Customer Experience Design and Development at Iberia

( This is a transcript of the podcast from Diggintravel, by Iztok Franko https://diggintravel.com/airline-innovation-talks-iberia/ )

“What does windsurfing have to do with Marketing and Innovation?”

My friend Iztok Franko started his last podcast with quite an eclectic and inspiring question.

I had a great experience talking to him about my vision as a #Marketing#Strategy and #Innovation proffesional.

If you want to listen to it, here is the link: https://lnkd.in/guENe96M

Some frameworks that we were discussing were:

* Effectiveness / Efficiency
* Real / Win / Worth
* Design the right things / Design things right
* Value creation / Value delivery
* Experimentation / Exploitation

Thanks a lot, Iztok, for challenging me with such though provoking questions

*******************************

“Iztok, I love your new podcast series. You had an airline digital talk. Then you did an airline data talk. What’s next?”

This is what somebody asked me recently on LinkedIn. For me, the next step was obvious: next in line was an airline innovation talk.

Why an airline innovation talk? Because recently when I was thinking about innovative solutions, I started to think, where does innovation really happen? Can you point a finger at one department, one area in a company? Are innovation departments the solution?

In my opinion, innovation happens when you combine insights from different areas and different people: data and analytics, digital experience, UX/UI, experimentation, customer research, customer service, product design, etc. To do innovative things, one needs to know all these areas and understand how they fit together. You need to know how to leverage insights from these areas to understand your customer’s pain points and build innovative solutions to address those needs. And this is what marketing should be all about: how to provide value for your customers.

As I was thinking about all these things, I remembered a great post about marketing and innovation I read a while ago. The article was titled “Marketing Hero“, and it was written by Alberto Terol Conthe. So, the guest for our airline innovation talk was a no-brainer.

Airline Innovation Talk with Alberto Terol Conthe, Head of Customer Experience Design and Development at Iberia

Marketing (Value) + Innovation (Creation)  = Value Creation

Alberto opened his article with one of my favorite quotes by Peter Drucker: “Business has only two basic functions, marketing and innovation.” So, my first question for him was, how do marketing and innovation fit together?

I always have thought that they are all together. I’m a marketeer. I started as a marketeer at 3M. Previously I was working in Accenture consultancy as well. But I would say my main business school was marketing, and then moving into innovation, I think they are very close fields. I tend to think marketing is about value, is about understanding customer needs. It is part of the discovery, the research, and understanding the pains and gains of the customer, and innovation is more about creation – bringing some new ways of doing things and new processes and new technologies.

If you put them all together – value creation, marketing, and innovation – they go so well together. It’s turning an idea based on some customer pain or gain into a solution and executing it and providing value from the customer perspective. So they go together. And I think the skills of good marketeers and good innovative people are quite similar. They are around curiosity, questioning everything, bringing the what and the how and the when and the why to every conversation.

Alberto mentioned that execution is an important element of marketing. Recognizing your customer pain points and figuring out innovative solutions is not enough.

I think a fundamental element, as well, of marketing and innovation is the execution. I have had a lot of discussions with certain designers and people from innovation like, “We created this beautiful PPT, and now it’s a matter of the execution team to execute.” My point is that unless a product or a service is crafted and then deployed into the market and it’s being consumed by a customer, there is no success at all. It’s just an idea.

In Successful Companies, Innovation Sits Very Close to the Business

The way Alberto talked about marketing and innovation made a lot of sense to me. But what I see in most companies, especially the big ones, is that marketing is still mostly about advertising – or, in the digital marketing case, it’s mostly about taking care of the website, ecommerce, and digital advertising. Why do we often see a separate innovation department?

I think marketing is very wide. My background is product marketing. You mentioned all the branding and channel management and stuff, and that’s part of marketing. But maybe what I would compare more between marketing and innovation is product management. There, I think it’s very close to each other.

Another example I would bring to you is that I think innovation teams in large companies sometimes are located in the HR people area because of all the change management needed and all the transformation efforts and so on. I think sometimes, very frequently – and I think nowadays even more frequently – they belong to the IT and technical organization, because it’s very much leveraging technology.

Alberto has recognized a pattern when it comes to innovative companies:

The examples I have seen as more successful normally are those in which these companies put the innovation function – the initial innovation function, because I think it has to embrace the whole organization – but let’s say the team mobilizing innovation from the very beginning sits very close to the business. Therefore, again, I see the link between marketing – which for me is value creation and value delivery, which is basically business – very much related to innovation.

Doing The Right Things Vs. Doing Things Right

One other part of Alberto’s article that I really liked was the distinction between two key areas of marketing. One is execution; Alberto calls it “doing things right.” The other part is more about forward-thinking, strategic foresight, and business modeling, and that’s what he calls “doing the right things.”

That’s a sentence [distinction] that we use very much in our service design team. I think both steps are needed. It reminds me a little bit of the Double Diamond in service design, the divergence and then the convergence. I think these two elements – designing the right thing, for me it belongs more to marketing. It’s discovering the underlying customer need, the pain, the job to be done, and so on. It’s designing the right thing.

Airline innovation and marketing framework

Source: Alberto Terol Conthe (LinkedIn)

When it comes to figuring out what the right thing is, Alberto mentioned an interesting “Real, Win, Worth” framework.

In 3M we had a heuristic that we used very frequently in designing the right thing, which is Real, Win, Worth. Every time we wanted to address if an opportunity was worth it for 3M, we would first envision if it was real, if there was a market, if there was a customer pain or need to be addressed. Is this opportunity real? The second one was, can we win? Do we have the capabilities in our company to achieve a successful business out of this opportunity? And the third one would be worth. Is it worth it, or would it be so costly or I would have to hire talent that I don’t have? Okay, so there’s opportunity, we could potentially win it, but it’s not worth it. Or it would not support our strategy or whatever. So for me, that’s the designing the right thing – deciding what you’re going to design and what’s out of scope as well, which is also very important.

And then we moved into designing things right. There is more the world of service design, designing a product and service that matches those needs that you have discovered in the designing the right thing. It has much more to do with UX, UI, choosing the right platform for delivering that product or service, choosing the right partners. It’s more the delivery part of the value. You can be very strong in value creation, but you can be very poor in value delivery. Again, execution becomes fundamental in the second part. We always, as service designers, try to keep both areas balanced – designing the right things, choosing the right fights to fight, but then deciding something that was worth it for the customer and appealing.

Top-Down or Bottom-Up?

To me, this concept of doing the right things and doing things right was really interesting. My background, my experience, and also our Diggintravel Airline Digital Optimization research is more about doing things right – how to be agile, how to do growth marketing, how to do digital optimization and conversion optimization. But if you do systematic digital optimization right, with agile loops of analyzing customer needs, managing data, doing structured analytics, trying to find solutions and designing digital products to address those needs, you’re basically moving up to doing the right thing. So, I asked Alberto: how are these things connected?

It’s iterative. You could eventually start defining an arena that you want to fight for. That’s the design the right thing. Then you move into design things right, and then you discover that it’s impossible to deliver value in that field. Then you may decide to reassess if you are fighting for the right opportunity, or you could move into an adjacent opportunity or so on.

I think it’s an iterative process, and moreover, I think when you launch a product – and this is something we very often forget as service designers; we forget about the product when it’s being delivered. I think especially in those first weeks and months and even years after the launch, they should be in hyper-care, and we should be reconsidering every time, every week, following the KPIs, the metrics, and improving the product.

Alberto recognizes the value of applying the principles of experimentation and being agile to the overall business model and overall products, not just the digital side.

I had once a boss that always came with the question, “Are you 100% sure that this product will be successful?” I said, “Come on, I’m not, but this is the Pareto principle. I’m pretty sure that’s the case. I would say I’m 80% confident that it’s the right product for the right market segment. But let’s launch and let’s learn on the go and adjust and adapt.” So I’m very fond of experimentation and agile launching of new products. Otherwise, it’s paralysis by analysis.

Finding new solutions versus optimizing existing ones

A systematic loop of digital optimization is great for incremental improvement, but you have to know whether you’re optimizing the right things.

I think the other element – because you start with A/B testing and improving and these incremental improvements – the reason I was mentioning that designing the right thing is so important is because very often, especially these days, there’s obsession with efficiency. “We have to deliver efficiency gains.” My point is that there’s nothing so useless as doing something very efficiently which is not usable at all, or that we shouldn’t have done at all. We can be executing something beautifully, it’s very efficient, but there is no customer need or there is no market to be addressed. I think therefore we need to keep balance on both aspects.

But experimentation, rapid prototyping and so on – in fact, we had a discussion earlier this week about prototyping. We were discussing research and we want customer research in which we would envision what customers want for a specific product segment. My point was that customers would never come with a solution. That’s the job of the product owner, of the marketeer. Eventually, by prototyping and showing them some mockups, we can show them, “This is the size and the color and the shape that this would have. Are we working in the right direction, or is this something that doesn’t resonate with you at all?” I think all this rapid experimentation makes perfect sense with any product launch.

Connection between design thinking and experimentation

Source: Visual Summary of “Testing Business Ideas” by David J Bland and Alex Osterwalder

Innovation Is More About Attitude and Culture Than It Is About Skills

One of the key insights Alberto shared in our airline innovation talk was in regard to his key learnings. The first thing he mentioned was attitude:

I thought that innovation was more about skills. I think over the years, I’m discovering that it’s far more about attitude. That’s the approach when I’ve been hiring marketeers in 3M, or now service designers at Iberia: bringing people with curiosity, with this sense of observation, with customer obsession – and when I say customer obsession, it’s spending a lot of hours with customers, interacting with them. Not focus groups, which is a controlled environment, but observing customers dealing with our products and services.

Then Alberto mentioned another interesting aspect of innovation and culture.

I would say another totally different topic which is relevant for progressing with innovation in companies is how managers get measured. Maybe in the vision statement in a company, it says that “we would like to be the most innovative.” Okay, let’s go into the KPIs that managers are using. Are they being measured by the business as usual or by exploring the next big thing? Very often, that tells you the culture of innovation which is happening in the company.

I mentioned culture. For example, something I loved about the American approach to innovation – and I experienced that in 3M, but I’ve been talking with friends from HP, Salesforce – I think in American corporations, there’s emotional safety within the teams for putting some time for exploring and trying to discover things out of business as usual. The famous rule of the 15%. There are many different mechanisms for making the teams work on something which is enriching the total knowledge within the company, and they can openly share their findings, and mistakes are allowed and so on. That cultural aspect is fundamental as well.

Olvídate de enviar una newsletter

Las newsletter son para el email marketing, lo mismo que el volante en los coches. Se trata de un elemento principal, que cualquier organización con una estrategia de marketing digital, y algunas pocas herramientas tenía en marcha para informar a sus clientes de diferentes novedades. Sin embargo, debemos plantearnos su utilidad actual.

Existen varias discusiones en este mundo, que debemos juntar para poder tener una visión más amplia y poder responder a todas estas dudas que surgen.

Por un lado está la pregunta de la efectividad del email marketing. En este mismo blog hemos hablado varias veces de este tema (link). Aunque, mas allá de nuestra opinión, siempre hay que contrastarlo con datos. Existen multitud de estudios y cifras publicadas al respecto. en la web de una de las empresas que se dedica a publicar benchmarks y estadísticas, podemos encontrar este Link. Simplemente con una ojeada podemos ver que las cifras del email marketing en general pueden ser mucho mas rentables que otros canales (comparando coste, con beneficio e impacto). Podríamos discutir largo y tendido, pero creo que con estas cifras en las mano, podemos decir claramente que el email no esta muerto ni muchísimo menos. Habra segmentos de la población, o ciertas situaciones que requerirán de la conexión mediante el uso de otros canales, pero el email es un canal que funciona, y que tiene mucho que decir todavía.

La segunda pregunta, es más genérica, y más importante incluso. El impacto, o el famoso engagement. ¿Cómo podemos generar el máximo engagement con nuestros clientes?. No hay equipo de marketing que no se haga esta pregunta de forma diaria (y sino es así, algo está fallando). Uniéndolo a la pregunta anterior tenemos la pregunta de, ¿Conseguiremos un buen engagement mediante el email? La respuesta está en las cifras antes mencionadas. Pero esas cifras son genéricas, tendremos que estudiarlo con las nuestras propias (lo que nos lleva a pensar si tenemos herramientas para sacar y visualizar esta información, y si podemos unir estas actividades a nuestra visión corporativa). Posiblemente no estemos haciéndolo mal, pero es necesario una revisión constante del contenido que enviamos.

La newsletters nacieron como herramientas para comunicar novedades y noticias de actualidad de nuestra organización con diferentes actores (clientes, prospectos,..). En esas comunicación se encontraba, por lo general, información genérica y de alto nivel, de forma que pudiera ser útil para todos los componentes de esa audiencia. Como sabemos, y hemos oido innumerables veces, la personalización es vital. Personalización en todos los sentidos, subject, contenido, etiquetas,.. Posiblemente la pregunta que te surja será, ¿Y como hago esto con una newsletter si es algo más bien genérico?. Efectivamente, aquí es donde surja la necesidad de evaluar la necesidad de seguir enviando newsletters. En muchos casos, he visto que las organizaciones tienen problemas para decidir qué contenido añadir a su newsletter (la dificultad de la creación de contenido, suele ser algo común a casi todas). Es decir, nos ¨complicamos las vida¨ para poder enviar estos emails, cuando su impacto está siendo mucho menos que otras comunicaciones que enviamos. Los contactos de nuestras comunicaciones están buscando contenido personalizado, y muchas de los otros emails que constituyen los diferentes journeys son mucho mejor recibidos.

El primer paso sería identificar cual es el objetivo que buscamos como organización con el envío de estas comunicaciones. En muchos casos, estas newsletter seguro que pueden ser eliminadas, ya que la información buscada por nuestros contactos la tienen disponible (web, otros emails, redes sociales,..). En otros casos, posiblemente lo que tengamos que hacer es pensar en una estrategia de hiper-personalización de la newsletter, cuyo contenido sea dinámico, en función de las preferencias de nuestros contactos. Es decir, que la newsletter que yo reciba, no tenga la misma información que la tuya. Esto es posible con las plataformas de email marketing existentes, pero requiere tener los datos necesarios de nuestros contactos para poder ejecutar esta estrategia.

La newsletter, al igual que cualquier otra comunicación, tiene que ser examinada bajo lupa de forma constante. Hay que analizar el impacto y efectividad. La innovación es este caso vendrá determinada por nuestra capacidad para poder entender las necesidades de comunicación de nuestros contactos y ajustar las de nuestra organización de forma que ambas converjan en la misma dirección. La revisión del customer journey será algo en constante análisis.

¿Tenemos que eliminar las newsletter de nuestras comunicaciones? Todo depende de qué busques, como comuniques, del nivel de personalización (y madurez digital) y cómo podamos y queremos fusionar esta con otras comunicaciones. Como deberes, repasa el impacto que tiene ahora, y el que pueda llegar a tener.

There is no way to fix a broken mirror

“The increase of disorder or entropy is what distinguishes the past from the future, giving a direction to time.”

— Stephen Hawking, A Brief History of Time

I can see it happening every day. People waiting and expecting that sooner than later the pre-Covid situation will come back. They talk about “the new normality”, “coming back to the office”, “coming back to the old good days”,…

I have important news from them: that won’t be the case. Period.

And it won’t be the case for a very powerful reason. It is not my very personal view or a subjective criterion.

The reason why the past situation won’t be back is just that it would be against the laws of Nature, against the fundamental principles of Physics, against what has happened every time a deep disruptive event has introduced chaos in a complex system.

If a mirror is broken, it is absolutely impossible to recover it to the previous status. You can glue it or use it for making a beautiful ornamental device, but it won’t be the same mirror anymore.

It is the Entropy, my friend

The law of entropy increase was first born out of thermodynamics and was discovered when studying the efficiency of perpetual motion machines and heat engines.

The second law of thermodynamics states that “as one goes forward in time, the net entropy (degree of disorder) of any isolated or closed system will always increase (or at least stay the same).

Well, but in the business world, Physics don’t apply…

You think so? OK, just please tell me any mayor industry disruption that ended into a situation close to the original one (same market dynamics, same competitors, same customer behavior,…). I bet you won’t come with any example, because that simply does not happen.

Physics do apply to every process in the world, and business is not any different. In fact, I believe a key element of business success has very much to do with how team leaders manage energy

OK, so as the future will be a disaster, I just give up

No way!!!. I haven’t said the future will be terrible, I just said that it will be different, by definition. So, the sooner we all stop moaning and focus on observing how this complex system is evolving and how to capture the bright opportunities to come, the better.

Time to mentally reset

It is over. Your bright past business is gone. Those customers won’t be back, those prices won’t be the same. The full ecosystem has changed massively and there is much more disorder. But grief and mourning won’t help us building the brilliant future ahead.

It is time for us to rethink the industries in which we are competing and the value proposition that we deliver. For example, in the airlines world where I work:

  • Classic approach (the aircraft being in the center of the strategy):
    • Competing in the “60 tons aluminum tubes transportation from A to B” business
  • Potential new approaches (the customer being in the center of the strategy)
    • Competing in the “time saving” industry
    • Competing in the “experiential” industry

You competitors will change according to the industry in which you define you will be competing. In the first case, you would compete against other aircraft operators, while in the second you would compete against players in the videoconferencing world, or in the media industry. We need to understand in which industries does our brand have legitimacy to pretend to occupy a space in the customer top of mind, and be brave and go for it.

But it is not fair

I don’t know if it is fair or not, or how much effort you made building what you had before. We should defer judgement. It is not about what we think it should happen if the world was “fair” but embracing what will happen. Nature does not care about what you did in the past but acts on the situation as from now and builds from here to the future according to its fundamental laws.

Why I’m so optimistic

There is a human tendency towards believing that what happens to us now is the most relevant phenomena that has ever happened to the human kind. But that’s always far from being true. The world used to be a much more terrible place. We have now strong assets that we can fully utilize to build from where we are. Never the human kind has had better access to education, to medical care, to technology.

Businesses have also access to an enormous and worldwide pool of talent and customers, and any new challenge opens the opportunity to new products and services to be delivered.

Next time I want to be prepared

Let’s learn something from what we have just went through. For example, I have personally decided to heavily invest in:

  • Building an “anti-fragile” life. Instead of a rigid architecture that may suffer when the next storm will hit (and it will), a flexible backbone for your personal life will help pivoting if necessary. For example, avoiding leverage heavily on non-liquid assets or teaching your kids languages so they could eventually start a new life anywhere.
  • Personal development. Relevant knowledge fields are endless, and very accessible. For example, I want to be self-sufficient when conceptualizing new digital products and services so I’m considering training myself on “no code” software development.
  • Ecosystems. I’m convinced about the fundamental power of networks and ecosystems in every aspect of life in the years to come. Competitors will suddenly become co-opetitors, industries will merge to deliver new unique value propositions. The definition of what a country or a company or any other institution as aggregators of human volition will be blurred. Associations between individuals will be much more related to achieving a certain goal.
  • Working on the variables under control and explore scenarios. As an engineer, I never forget that for controlling a complex system, your focus must be on input variables under your control. All the others should be understood and observed, but if there is not much you can do about them, they shouldn’t occupy much mental bandwidth. At the same time, spending some time on “futures thinking” can help you understand potential outcomes of current course of action. The future will never be as you imagined, but preparing for several future situations will very much help you to act rapidly as circumstances will change.

Life is too important to adopt an attitude of “wait and see”. We normally have more levers to press than we think, and it is by far so much interesting. Let’s recover the control of our “aircraft”. Let’s do it, and let’s do it now.

Food for thought:

Modelo de atribución en estrategias Omnicanal

¿Te has planteado como optimizar tus acciones de marketing para que el resultado sea mejor? ¿Sabes el peso que aporta cada canal a la conversión final a ventas? ¿Cómo puede un equipo de marketing aportar ventas de valor valor y en mayor proporción a la organización?

Todas estas son muchas de las preguntas que no dejaban dormir a los responsables de marketing. El enfoque para responder a muchas de ellas no es fácil por la multitud de parámetros entran en juego. Sabemos que el ciclo de venta de cualquier producto o servicio ha evolucionado mucho en los últimos años y eso ha hecho cambiar muchas de las tácticas utilizadas. Todos tenemos en mente la irrupción de los canales digitales como nuevos y principales actores en esta obra. Pero también el poder de decisión, en el entorno corporativa se ha distribuido. Ya no es tarea de una persona, si no de un equipo, en muchos casos multifuncional, el que tome de decisión después de haber evaluado la solución desde diversos puntos de vista, y donde no solo tenemos decisores, sino también especialistas que pueden influenciar la decision (positiva o negativamente). Tampoco podemos descartar, debido a todo lo anteriormente citado, que el proceso de compra no es linear ni muchísimo menos, sino un proceso complicado, que cada organización seguirá de una forma diferente, y al igual que en la gran mayoría de las veces progresa, también puede dar pasos hacia atrás.

Por eso, cuando volvemos a las preguntas que nos hacíamos al principio, vemos que su respuesta nos va a hacer entender mejor cómo ajustar todos estos procesos para tener una eficiencia mayor. Sin embargo, debemos parar a pensar en otra componente.

Las organizaciones siempre han puesto a disposición de sus clientes varios canales. El teléfono, email, sms y canal presencial fueron los más adoptados inicialmente, siendo mas tardío las redes sociales y por último podemos citar los chatbots. Lo que tenían en común (y en muchas organizaciones sigue siendo una realidad) es su manejo independiente y descordinado. Es decir cada canal, como algo nada que ver con el resto. Cuando las organizaciones empezaros a querer medir y comparar los canales, surgió esa comparación competitiva entre ellos. Para todas aquellas entidades que siguen trabajando con una mentalidad multicanal, obviamente la optimización de los canales es fundamental, ya que pueden entrar en canibalización de sus propios esfuerzos entre ellos.

Cualquier responsable de marketing necesitaba entender su modelo de atribución, es decir, que aportación tiene cada canal, cual aporta más conversiones o en qué porcentaje lo hace. Este analysis hace entender mejor como optimizar los canales, como optimizar el gasto en media de pago (paid media), como optimizar conversiones,..

Sin embargo, para todas aquellas entidades que han ido un paso mas allá, y además de integrar los canales, lo que hacen es optimizar las preferencias de los clientes y las características de cada uno de todos esos canales en una estrategia omnicanal, la tarea se complica. Porque en este caso, no estamos buscando optimizar los canales para ver cúal funciona mejor. En este caso, se entiende que cada canal tiene una relevancia diferente, y juega un papel diferente, ya sea en función del estado en el que se encuentre en ciclo de venta, o bien teniendo en cuenta las preferencias de comunicación e interacción del cliente.

Lo relevante con un enfoque omnicanal, no es optimizar los canales, sino entender su uso. La personalización tendrá un papel fundamental, y el uso del canal correcto sera parte de esto. Por este motivo, entender también la definición de persona, ver el uso de hace de los canales, y ver cómo podemos aumentar ese engagement por canal será lo que haga la diferencia. No existirá una competición entre canales, sino una colaboración entre los mismos (cuyo distribución cambiará por cliente y caso) que nos llevará mas allá de la conversión. Porque como hemos discutido en situaciones anteriores, no solo se trata de las conversiones que podamos dirigir, sino de crear un vinculo con el cliente, que por si mismo se traducirá en ventas (conversiones). La importancia radica en buscar a través de los diferentes journeys (que tendrán diferentes puntos de contacto, mediante diferentes canales) de forma que podamos entender patrones de comportamiento que nos ayuden en la personalización.

Sea como sea la complejidad estará en consolidar toda la información disponible, y hacerla comparable y medible. En algunos casos, la medición se estará haciendo con diferentes plataformas, con la dificultad de reconciliar datos que eso conlleva. Y como consecuencia de esto, posiblemente tendremos un problema de identificadores. Por eso motivo, en el mundo omnicanal, se han empezado a explorar mucho más los CDP (Customer data platform) y similares, que nos ayudan a compilar todos los potenciales ID de un cliente, para que después podamos analizar lo que necesitemos.

Charlamos con Gonzalo Mestre, CEO y fundador de Sheedo

Esta semana charlamos con Gonzalo Mestre, CEO y fundador de Sheedo, quien con nos contara el papel tan relevante que tiene la innovacion y el marketing en su empresa, y como han conseguido cambiar las reglas del juego en sectores tan tradicionales como la industria papelera.

Link a la charla. Y también puedes escucharlo en nuestro nuevo podcast de Spotify

Si quieres vender, no tengas comerciales

El papel de la fuerza comercial en cualquier organización ha estado muy claro, y ha sido muy necesario desde siempre. Todas las empresas necesitan vender sus productos o servicios para poder generar ingresos. Sin embargo, al igual que el patrón de comportamiento de los consumidores y clientes ha variado a lo largo del tiempo, los roles y funciones de los distintos equipos que conforman la empresa tienen que hacerlo en la misma medida (incluso antes anticipándose a estas necesidades)

La aparición de internet ha sido una de las grandes revoluciones de nuestro tiempo, semejante a la revolución industrial de hace un par de siglos. En cualquier gran revolución , su éxito no recae en la tecnología que esta trae, sino en la adopción y uso de la misma para el cambio en la forma de trabajo, y los procesos existentes. La revolución industrial hizo que muchos roles cambiaran, que muchos procesos se modificaran, incluso aparecieran (y desaparecieran) diversos puestos de trabajo. Uno de los casos claros fue los procesos de fabricación y todo el personal asociado en esta cadena de producción. El transporte también sufrió grandes transformaciones, con la aparición de la maquina de vapor y los diferentes tipos de motores de combustión posteriormente.

Por este motivo, la transformación en la era digital no debería ser nada nuevo, pero no deja de asustar y paralizar por ello. La llegada de nueva tecnología no tiene mayor implicación, hasta que los casos de uso no son claros y su adopción es clara en cuanto a la integración de dicha tecnología en procesos existentes y cambios en la forma de trabajo. Obviamente muchos de estos cambios viene marcados por un cambio en el patron de comportamiento de diferentes actores.

Llevando esta situación a nuestro mundo, vemos que ha existido (en algunas empresas que van un poco mas retrasada, está sucediendo ahora) un cambio en la forma en la que se aproximan al mercado. Esa forma de comercializar los productos ha pasado por varias fases que a grandes rasgos se podría resumir en_. Una primera donde la demanda tenía que encontrar la oferta, una segunda donde la oferta buscaba la demanda hablando de su producto, y sus características, y una pequeña de vuelta donde el centro no es el producto, sino el cliente (la demanda), escuchando sus necesidades y buscando encontrar un alianza y relación a largo plazo, donde la marca tiene un peso mayor, siendo el producto una solución a esas necesidades. No debemos olvidar ese efecto que ha tenido internet en esa transformación.

La entrada de los diferentes canales digitales han alterado la forma tradicional del famoso funnel de marketing y ventas. Las influencia de las actividades de marketing, se ha mezclado con las actividades dirigidas desde la fuerza comercial. Uno de los motivos el cambio en proceso de recogida de información por parte del cliente, y cómo el proceso de toda de decisión ha cambiado. Históricamente la fuerza comercial interaccionaba mucho antes en el proceso, cubriendo parte de lo que a día de hoy se cubre por canales digitales (ver articulo sobre funel de marketing). Esto hace que haya que remodelar parte de los procesos, y adecuarlos a la nueva forma de consumo de información (digital). Mucho de esas interacciones iniciales del comercial en la que solo se presentaba la información objetiva del producto, ya no es necesaria, ya que los clientes buscan esa información a través de internet y de contactos en su red

El comercial debe aportar por tanto un visión consultiva, que haga cerrar el circulo entre la visión de la empresa y las necesidades del cliente. No se trata de recoger el pedido, firmarlo y hasta la siguiente. Sino de una capa de valor añadido, que sea diferencial. Por ese motivo es necesario incorporar una capacidad consultiva, de escucha y de pensamiento convergente, que ayude a posicionar soluciones a necesidades y problemas existentes. Este es el comercial que se necesita en las organizaciones actuales, ya que su integración con la eficacia de los canales digitales, en la visión de la organización, y su empatía con los clientes a los que atiende es mucho mayor. Atrás queda la visión del comercial, que solo firma contratos, pensando solo en su producto (en la oferta, sin tener en cuenta la demanda). La fuerza comercial es necesaria, pero tiene que evoluciona en una fuerza consultiva, que ayude a amplificar los esfuerzos anteriormente realizados, que genere esa empatía necesaria y a ayudar al cliente a tomar la decisión que necesita dandole seguridad sobre porque la solución presentada es la única.

Tener una fuerza consultiva ayudará en cerrar esos contratos que tenemos pendientes, en buscar nuevos clientes y en avanzar de forma comercial. Una fuerza comercial, bajo el prisma y la definición que se tenía hace una década o más, puede hacer más daño que beneficio. El cliente actual no quiere ser presentado solo con características del producto, sin entender porque esa solución es lo que necesita y no otra.

Charlamos con Luis Martin, Director de Deep Digital Business de LLYC.

Esta semana hemos tenido el placer de charlar con Luis Martin, director de la nueva unidad de Deep Digital Business de LLYC (Llorente y Cuenca). Enfocamos la charla alrededor de ” La Voz”, no solo como herramienta principal en el Storytelling, pero como interfaz con la tecnologia. Muchos retos y oportunidades por decubrir.

Link a la entrevista (Link)

La automatización no es innovación

“Si le hubiera preguntado a la gente qué querían, me habrían dicho que un caballo más rápido”. – Henry Ford

Si miramos el gasto del presupuesto de cualquier departamento, de una forma muy genérica y a alto nivel, seguro que podemos dividirlo de la siguiente manera: un 70% en operaciones existentes, pagar los recursos necesarios y hacer que todo siga funcionando como lo hace hasta ahora, un 20% en mejoras en los recursos existentes, un 10% en innovación, en relación a cómo intentar hacer cosas nuevas que aporten valor añadido diferencial.

Estamos antes una paradoja interesante, necesitamos la innovación, conocemos el papel crucial que juega en nuestro presente y futuro, pero el presupuesto que tenemos para esto es muy limitado. Incluso en todas las presentaciones corporativas mencionamos esta palabra, que empieza a hacerse tan manida como ” transformación digital” . ¿Cómo enfocar correctamente este concepto, y sobre todo cómo conseguir el balance correcto entre seguir gestionando nuestro negocio y encontrar nuevas soluciones sin interrumpir lo construido?

La pandemia ha acelerado muchos procesos, y no es más que un recordatorio de lo rápido que pueden ir muchas veces ciertas tendencias. Durante estos largos meses hemos visto que reinventarse ha sido clave. Lanzando tiendas online cuando nos las había, integrando nuevas funcionalidades digitales inexistentes hasta entonces, creando nuevos modelos de negocio, creando nuevos producto utilizando los recursos y procesos existentes . Todo esto es parte de la innovación, o mejor dicho de esa nueva forma de gestión que tan necesaria es. Lo que ayer era conocido y válido, puede que no lo necesitemos o sea relevante hoy. Tenemos que estar constantemente cuestionando el status quo para ver hacia donde avanzar, y cómo hacerlo.

Si volvemos a ese reparto general del presupuesto que he mencionado antes, y hacemos números muy básicos y rápida. De cada 100 euros disponibles, sólo 10 van destinados a estos efectos, cuando el resto son a mantener todo lo que existe. Si volvemos a reflexionar sobre qué es lo que ha pasado en los últimos meses, nos daremos cuenta que estamos manteniendo una estructura de costes que no se adecua al contexto actual.

Pero es más, cuando estamos hablando de innovación, en algunos casos lo hacemos con conceptos equivocados, y posiblemente nos estamos haciendo las preguntas equivocadas. En muchas ocasiones se oye que se van a lanzar proyectos de automatización, o utilizar procesos de inteligencia artificial, u otras tecnologías. Obviamente la tecnología nos va a ayudar mucho, pero creo que deberíamos diferenciar.

Mantener el status quo

De toda la estructura actual, tenemos que identificar la parte que necesitamos y la parte ya no es necesaria. De la parte que si es necesaria, podemos hacer que funcione de una forma más eficiente. En este caso podemos aplicar procesos de automatización, podemos buscar mayores integraciones, podemos robotizar. Esto significa que son procesos conocidos y que por lo tanto podemos buscar una forma más eficiente de realizarlos, intentando reducir coste en esta parte.

La inteligencia artificial nos puede ayudar también, en aquellos procesos, en aquellos análisis, en aquellas situaciones de las que tengamos datos (históricos y actuales) que sepamos analizar e interpretar, de forma que saquemos conclusiones para ver que acciones tomar. Esa evaluación concienzuda, profunda y posiblemente multivariable, en la que la inteligencia artificial es clave, nos brindará oportunidades nuevas de negocio sobre un area ya conocido, o por lo menos, nos ayudará a entender que campos son más rentables para nuestra organización de forma que aseguremos nuestra apuesta.

Todos estos análisis, nos ayudaran a aplicar ciertas acciones (automatizaciones, robotizacion, integración,) que nos ayudaran a ser más eficientes, más rápidos y posiblemente, si no es a reducir costes, a liberar algun recursos.

Es cierto que todo esto requiere un cierto presupuesto en forma de inversión. Pensemos en forma de CAPEX y OPEX. Que podemos pasar de un lado para otro. Esa inversión, que se realizará una vez, nos ayudará a liberar recursos y posiblemente a reducir costes a lo largo de muchos meses de operación, haciendo más eficiciente (y posiblemente eficaz) a largo plazo.

Questionar el status quo

El objetivo de todo este ejercicio es liberar recursos y presupuesto para que en vez de contar con un 10% de presupuesto sólo, podamos tener mucho más disponible. Todo ese remanente que podamos liberar nos ayudará a explorar y apostar por nuestras estrategias, descubrir nuevas fuentes de ingreso y mejorar nuestra soluciones. Como puedes ver estamos hablando de un escenario en el que contemos con el mismo presupuesto, pero repartido de otra forma, utilizando más porcentaje para nuevos proyectos, para explorar, para innovar, haciendo más eficiente lo ya existente. En algunas organizaciones, se están destinando partidas adicionales (contempladas bajo ciertos programas especiales) para este tipo de iniciativas. No obstante, creo que hacer este ejercicio nos hará que trabajemos de una forma más sostenible y podamos incluso marcarnos objetivos más ambiciosos (con ese presupuesto extra)

Vamos a un terreno de negocio, al campo del marketing por ejemplo. Seguro que tenemos ciertos sistemas funcionando (plataformas de emaling, CRM, monitorización de redes sociales, formularios y plataformas web,..), y tenemos que lanzar ciertas campañas de forma recurrente. Cuando queremos hacer una acción especial, no contemplada en el plan anual, nos las vemos y deseamos porque no tenemos presupuesto, ni recursos para ejecutarlas. Sin embargo, seguro que si miras esas campañas que lanzamos de forma regular, algunas no tienen los resultados esperados, y además requieren un fuerte componente manual (en muchos casos en la recogida y análisis de datos de resultados si quieres medirla de manera completa y holística). Además en muchos casos los sistemas sobre los que se ejecutan todos estos procesos no soportan cambios por la propia forma en la que fueron diseñados en su dia. Introducir cambios requiere un amplio proyecto ejecutado en un equipo multidisciplinar (IT, negocio,..) y esto nos lleva a otras complicaciones.

Como hemos visto, las organizaciones necesitan ser ágiles, proactivas, dinámicas, tener la capacidad de experimentar y poder aplicar cambios sin que esto lleve a disrupción del negocio actual.

La innovación basada en esa exploración, será la que guíe al negocio en la dirección en la que tiene que ir. Pero con un 10% del presupuesto será difícil.

Buscando soluciones, la automatización no es una opción. Estamos hablando de exploración, de buscar el siguiente paso en la empresa (modelo de negocio, nueva línea de productos, nueva forma organizacional), y de ver cómo poder seguir creciendo y aportar soluciones a los retos de nuestros clientes. Esa automatización no nos servirá en este punto, ya que estamos en terreno desconocido, estamos buscando que es lo que puede funcionar o no. Se trata de una fase de prueba, de ensayo y error, hasta acertar con una fórmula que funcione. Y una vez que eso suceda, podemos empezar a introducir mejoras como automatizaciones.

Se habla mucho de pivotar. Como todos experimentamos, adaptamos muchas palabras anglosajonas en nuestro día a día. Aunque esto sucede en casi todos los campos, en el empresarial (y la tecnología en particular) es muy habitual. Si miramos la traducción al español de este verbo (to pivot), nos encontramos con el significado de girar sobre un eje. Trasladar esto a nuestro contexto sería recalcular nuestra estrategia, tomando otra dirección que nos ayude a conseguir la visión y misión originalmente acordadas.

Por lo tanto, la automatización y uso de ciertas tecnologías nos pueden ofrecer esa liberación de recursos y reducción de costes necesaria para poder dedicar esos recursos en la búsqueda de la innovación. De esa búsqueda de nuevas soluciones que satisfaga necesidades y resuelva problemas de clientes, que hasta ahora no son atendidos. Debemos diferenciar en que fase estamos y saber cuando utilizar cada técnica, porque antes de responder las preguntas importantes, tenemos que saber cúal son esas preguntas que nos tenemos que hacer. Buscamos como hacer eficiente los procesos actuales o buscamos encontrar nuevas soluciones a problemas existentes y todavia no tratados

¿Y si utilizamos Whatsapp?

En muchos casos se oye hablar de la omnicanalidad como el destino deseado. Es indiscutible su importancia, pero no debemos olvidar que no por tener más canales nos proporciona esa omnicanalidad. Lo primero porque cuando hablamos de canales debemos tener en cuenta la experiencia de cliente completa en la cabeza. La omnicanalidad no es más que la forma en la que proveemos esa experiencia de cliente. Y si analizamos este segundo punto, la experiencia de cliente debe dar respuesta a la promesa de la marca, debe ser la ejecución de esa visión que se ha planteado, que será la guía de la organización en cuanto a que hacemos y por qué lo hacemos.

En mi caso personal, cuando hablo de poner al cliente en el centro de lo que hacemos, lo primero que hago es pensar en mi experiencia personal. Qué es lo que pienso yo como consumidor, como usuario, como cliente. Que experiencias pasadas he tenido y cómo me gustaría que fuese. Siendo el siguiente paso traducir a cómo una organización puede representar esto con sus propias capacidades, procesos y tecnología. Aunque suene lógico y fácil, una vez estamos en el día a día es complicado parar y pensar más allá de nuestro equipo, de nuestros procesos y nuestras propias barreras. En ese mismo proceso, cuando pensamos en qué es lo que el usuario final puede necesitar es cuándo puede surgir la conversación de: ¿Y si utilizamos Whatsapp? sobre todo cuando estamos pensando en la comunicación con segmentos de población donde esta aplicación esta muy arraigada y es mayoritaria (jóvenes, América latina, …). En otras regiones podemos tener conversaciones similares pero con otras herramientas como WeChat (China),..

Whatsapp se ha convertido en una de las mayores aplicaciones y herramientas de comunicación. Tanto a nivel personal, social (quien no tiene grupo de padres del colegio de los niños?) y profesional. Sin embargo cuando hablamos de este ultimo punto, tenemos que distinguir si lo que busco es una medio de comunicación con mis compañeros, puede que nos sirva, aunque creo que hay herramientas mucho mas útiles y canales mas efectivos (esto posiblemente nos llevaría a otro tema). Y el segundo punto es, y si utilizo Whatsapp para lanzar esa campana de marketing, o para contactar con mis clientes.

En este punto es donde tener la visión completa de la organización es fundamental. Primero, al hablar de la comunicación con clientes, no debemos olvidar que en Europa (y otras partes del mundo como la CPRA de California) tenemos leyes que protegen al cliente al respecto (si hablamos de la famosa GDPR). Segundo, la experiencia de usuario no consiste en ver cómo soluciono mi problema puntual, dejando a un lado otras iniciativas que tenga mi organización. Sino es mirar de forma holística qué interacciones tenemos con el cliente. Tercero, Whatsapp anuncio en 2017 la creación de Whatsapp for business como herramienta corporativa, como canal de comunicación entre marcas y usuarios.

Esta herramienta es una buena noticia para aquellas marcas que quieran utilizarla dentro de su estrategia, ya que se proporciona una solución (regulada) y escalable para estas necesidades. Sin embargo tenemos que tener en cuenta, que nace para evitar el spam y contacto indiscriminado de marcas con usuarios.

Esta solución dotará de un numero único por organización (se pueden pedir varios, pero cada uno tendrá su propio proceso de validación). Este numero sera compartido por varios agentes. Es importante entender que el numero se identifica con la marca, no con el agente (quien es un representante de la marca, por lo tanto debe personificar la misma e identificarse como la marca). Es un caso similar a los call centers, que mediante un numero común de teléfono, son capaces de atender a diferentes usuarios a la vez, mediante diferentes agentes. Internamente el sistema funcionara de forma parecida.

Otro de los puntos que hay que entender bien antes de lanzarse a esta aventura es su uso. Con el objetivo de respetar la GDPR, la comunicación masiva con fines comerciales y promocionales sobre nuestra base de datos de clientes estará bloqueada. Whatsapp (Facebook en el fondo que es quien lo compró) pone a disposición de las organizaciones varias plantillas, que tendrán que ser validadas por Facebook, antes de poder utilizarse. Mediante este mecanismo, se intenta hacer cumplir esa ley de protección datos. Al igual que esta limitado el numero de conversaciones que la marca puede iniciar de forma unilateral con clientes por día. Es el propio Whatsapp quien pone estas limitaciones y ciertos rangos que tiene que cumplirse. Al igual que no deberíamos recoger información personal sobre ese contacto.

¿Con todo esto en mente, como podemos utilizarlo? Para contestar a esta punto creo que es fundamental volver al punto de la experiencia de usuario. Es decir, qué es lo que estamos buscando y cómo queremos solucionarlo. Este canal adicional puede ayudar a las organizaciones a ser mucho mas ágiles en la respuesta a ciertas inquietudes de algunos usuarios. El uso de Whatsapp for business como canal de atención al usuario es uno de los principales reclamos en su utilización. Hay multitud de estudio que detallan cómo una gran cantidad de personas (en muchos casos los más jóvenes) prefieren interactuar con las marcas mediante Whatsapp, y no por teléfono. Como hemos mencionado la atención al cliente no debería ser vista como un canal solo de postventa, sino indispensable en todo el proceso de vida del cliente. Cuantas veces la atención al cliente ha podido acelerar el proceso de ventas aclarando dudas sobre el producto o servicio sobre el que se esta interesado. Este nuevo canal de Whatsapp puede actuar (incluso bajo un bot) para ayudar a solucionar algunas de las preguntas más frecuentes, y agilizar la asignación de aquellos casos mas complicados a agentes especializados.

No debemos olvidar que el teléfono (smarphones) es algo que va siempre con nosotros, y donde actualmente tenemos todo lo que necesitamos. Pensemos por ejemplo cuando viajamos en avión (si, sé que en tiempos de pandemia no es fácil de imaginar), pero podemos pensar en otros casos como seguimiento de pedidos online, o reservas de huecos en establecimientos comerciales o incluso centros médicos. En todos estos casos se tratan mensajes transaccionales, donde la marca puede dar información que proporcione una mejor experiencia de usuario. El envío de recordatorios, información adicional (se pueden enviar ficheros), o envíos de códigos QR, facturas o albaranes, es otro de los caso de uso claro. De esta manera, estaremos interactuando con nuestros clientes, de forma directa y personal.

Cada vez que aparece un nuevo canal de comunicación, debemos pensar cómo encaja en nuestra estrategia y en nuestra experiencia omnicanal, si tenemos los recursos necesarios y el contenido adecuado. Todo debe estar relacionado, aportando una vision única. Las herramientas actuales de marketing automation permiten la integración de Whatsapp for business, pero lo que debe preocuparnos, es qué papel va a jugar y cómo vamos a hacer para que suceda en concordancia con el resto de los jugadores existentes.