time to market – marketingstorming

noviembre 14, 2020noviembre 14, 2020

Sales Velocity and your Innovation Funnel

“Life is like a ten speed bicycle. Most of us have gears we never use”

Charles Schulz

I remember back in my MBA days when our IE Business School professor Rafael Pampillón insisted in the enormous difference between “flow variables” and “stock variables” in Macroeconomy.

While “flow variable” is a variable whose value depends on a period of time rather than an instant (example being the gross domestic product), a “stock variable” is a variable whose value depends on an instant rather than on a period of time (example being foreign debts).

Managers and Executives frequently confuse the two different variables. A quite relevant difference is that while you can “pile” stock variables, flow variables are gone as you enter into a new accounting period of time.

In the sales world, every January you start from scratch. Well, you can argue that you have invested in creating relationships and some assets that eventually will let you grow the next year faster, but the truth is that you need to “pile” again your new sales quota in order to hit your numbers.

Old school sales managers kept some deals “disguised” in December in order to bring them up new and shiny when the new sales year started in January, which was something quite disturbing for me in my early days as a Marketing Manager at 3M, as I was used to go full speed and I couldn’t understand why they didn’t want to play big in December.

So the question is: “how can you try to avoid the artificial interruption of sales cycles and measure results not based on quota attainment during a specific period but based on the health of the opportunities pipeline?» or in other words, how can you use smart flow variables to “stock” sales capabilities?

Back in the Sales world when I was managing a B2B business at 3M, we introduced the concept “Sales Velocity” in our sales enablement tools for sales reps. It was very relevant, as it allowed sales managers to understand the speed at which they were creating new business for 3M.

Sales Velocity is defined as:

And it measures the speed at which you are creating new business and therefore the health of your pipeline. More important, it shows how to drive that pipeline by:

Increasing the number of active leads
Increasing the average deal size
Improving the conversion rate
Reducing the conversion time

Now in my current role as Incremental Innovation Lead for Iberia Airlines, I tend to see Sales and Innovation pipelines in quite a similar way. Innovation requires betting on a number of initiatives with the hope they will be successful and fundamentally change the business, which is not far from the Sales Rep. taking care and nurturing his key accounts.

So why are Innovation areas frequently not able to traction real impact initiatives?. Well, let’s go back to the “Sales Velocity” concept and let’s make an analogy with the Innovation world:

ACTIVE LEADS = INNOVATION INNITIATIVES

Are you capable of covering the number of Innovation initiatives that are needed based on your teams bandwidth? Are you able to traction Innovation initiatives across every area within the company or you just left some of them unexplored because they are just impossible to cover with the team you have?

DEAL SIZE = BUSINESS CASE

Are you betting on the right projects or are you focusing on those that you fall in love with although they can’t deliver a significant economic impact? Are you supporting those areas in the company that “shout louder” to capture your attention or do you have a strategic process to cherry pick those which make real sense for the corporation?

CONVERSION RATE = IMPLEMENTATION CAPABILITIES

Do you have the right IT capabilities to deliver on the business commitment that you make? Are the systems prepared for the integrations which are needed? Do you have the budget, the Capex, the Opex to support those implementations?

CONVERSION TIME = TIME TO MARKET

Are your internal processes fast enough to deliver according to market needs or are you always one step behind? Are you lost in bureaucracy or are your Innovation squads empowered for fast decision making?

Speed is very often confronted with Control, supported by the famous quote from Mario Andretti “if everything seems under control, you are not going fast enough”, and adopted by Silicon Valley executives for a number of years (“move fast and break things” by Zuckerberg). But that is a very limited vision of speed.

When the right processes to orchestrate Sales Funnels or Innovation Pipelines are implemented, Speed and Control can go together, and that is in my view, the only sustainable way to be in business. Be in charge of your Innovation Funnel and the rest will follow…

junio 11, 2019

MVP, prototipo, iteración.. ¿Cómo lo hacemos?

Existen multitud de nuevas metodologías de trabajo relacionadas con la digitalización, innovación, nuevas tecnologías y nuevos modelos de negocio. Seguro que te suenan el scrum (si, también se utiliza en el rugby), design thinking, lean start up, etc. Cada una con características diferentes que las hacen únicas para cada iniciativa, pero todas ellas basadas en el mismo concepto de idear, construir, testar y mejorar.

No hay empresa que no hable de ser ¨Customer Centric¨, o presentación empresarial (da igual el sector o el tamaño de la misma) en la que no aparezcan referencias. Sin embargo no debemos tomarlo con una forma de promoción de nuestra empresa o equipo (mal entendido como marketing) sino como una forma de gestión. Esta forma de gestión debe de verdad pensar en el cliente, debe ponerlo en el centro de su estrategia y rediseñar sus operaciones en torno a estos conceptos. Para ello hay que realizar cambios, tenemos que repensar nuestros procesos, y proponer alternativas a estos. La gestión del cambio será lo más complicado de todo el proceso, pero indispensable si queremos que haga efecto.

Normalmente cuando nos enfrentamos a este tipo de cambios, y una vez ya metidos en harina, nos encontraremos enfrente de largas listas de cambios, o de cosas que queremos probar. El gran secreto de esta nueva forma de gestión es la priorización. Esta debe establecerse en torno a dos parámetros: impacto de negocio y coste de implementación.

A cualquiera que preguntemos, aunque sea de la empresa más rentable del mundo contará con recursos y presupuestos limitados. Y si pensamos en los casos más habituales en los que solemos trabajar, esa limitación de tiempo y dinero será incluso mayor. Históricamente la métrica más utilizada en este tipo de iniciativas era el ROI (retorno de la inversión). Sin embargo las coyuntura actual nos ha hecho pensar en como cambiar estas métricas por algo que se adecue más a las características del entorno corporativo donde el dinamismo y la agilidad ha impuesto el tiempo de comercialización (time-to-market) como la métrica a utilizar, y el feedback de los usuarios como el combustible para seguir progresando y evolucionando nuestro producto.

Si hablamos de la forma de diseñar o incluso un paso antes, de cómo afrontar la estructura de estas actividades debemos hablar de casos de uso completos, de procesos de principio a fin (obviamente con el cliente en el centro). Parece un mantra lo de evitemos los silos, pero es que la colaboración es lo único que nos salvará de la catastrofre. No creo que sea necesario volver a repetir la importancia de la correcta explotación de los datos, con el objetivo de poder tomar decisiones de forma holística. Pero como siempre, lo perfecto es enemigo de lo bueno.

Se escuchan muchos los conceptos de MVP (producto más viable), prototipo, versión, iteración, fase,.. Pero no tienen nada que ver, y no todas son intercambiables o son conveniente para nuestro objetivo. Además contamos con un problema añadido como es la diferente interpretación del mismo concepto por diferentes personas.

Personalmente yo soy más partidario del concepto de MVP. Se trata de el diseño y construcción de un primer producto, con funcionalidad completa (un mínimo de una funcionalidad es suficiente) y posiblemente básica, que será completado y mejorado en diferentes procesos posteriores. Para ilustrarlo con un ejmplo, pongamos el siguiente caso. Estamos en la industria del transporte y tenemos las siguientes opciones:

Construir un patin, luego un patinete, mejorarle las ruedas, convertirlo en bici, en triciclo, en un vehículo ligero, en un coche utilitario y en un deportivo
Construir una rueda con llanta de aleación, diseñar unas puertas para un deportivo, conseguir los mejores asientos de cuero del mercado,… Y seguir así hasta conseguir el deportivo completo.

Si miramos en estos dos ejemplos, ¿cúal será mas caro? ¿qué proceso tardará más en llegar al producto final? Pero más importante ¿qué proceso conseguirá un producto que se ajuste mejor a lo que el cliente busca? Pensemos que con el primer método, se puede ir ajustando en función de lo que el cliente vaya opinando y experimentando, por lo que se puede ir variando (pivotando según la jerga) , pudiendo incluso a llegar a un tractor o a un helicóptero. Sabemos dónde empezamos, pero no donde terminamos. Sin embargo con el segundo método, apostamos desde el principio a que nuestra idea es la correcta, a que los requisitos no cambiarán, y por lo tanto no habrá posibilidad de ajusta las características en función del feedback recibido.

La facilidad de introducir cambios, y por lo tanto mejoras, y ajustes para incorporar o actualizar nuevos requerimientos, está dinamizada por la exposición constante de nuestro producto al público (clientes), que nos irá diciendo como quiere utilizarlo, y que es lo que necesita. Podremos diseñar y construir justo lo que necesiten.

Una de las claves es sacar productos productivos, usables y con funcionalidad completa. Pero por encima de todo, hay que sentar las expectativas correctas, para que el cliente sepa a qué atenderse, y cómo entender el producto.

El desarrollo por fases se puede convertir en algo eterno. Pero como hemos visto en nuestro ejemplo, podemos hacerlo monetizando nuestros esfuerzos a la vez que entendemos qué fallos hemos cometido y ajustamos los mismos con las correcciones proveídas por los clientes. O podemos hacerlo de forma que todos los componentes sean perfectos (o casi), pero el resultado final sea inútil (ya que no es lo que el cliente busca o quiere). Mostar valor de forma rápido nos dará un valor añadido diferencial, y podremos adquirir una posición en el mercado que marque nuestro destino

mayo 9, 2017

Quiero ser un super DJ

maxresdefault

Cuando trabajas en algo que te gusta, pasa muchas horas investigando como poder mejorar, como poder aplicar nuevos conceptos, buscando novedades y casos de éxito para poder aplicar en tu entorno.

El marketing además suma la particularidad que es un área en constante evolución, y más si hablamos sobre los canales digitales. Y esa capacidad de adaptación será que la que haga que la actividad de la empresa sobreviva, o muera. Al fin y al cabo el marketing consigue unir (o debería) a los clientes con la empresa, identificando necesidades a solucionar con su portfolio de soluciones, productos o servicios. Tener un pie en el mercado, en la sociedad, ayuda a tener el pulso constante de que sucede y como se evoluciona. Mientras la otra parte de nuestro ser ayudará a la empresa a evolucionar a la velocidad del cliente (por eso marketing e inovación suele estar muy unido).

Se ha escrito muchisimo sobre la transformación digital, yo mismo lo he hecho y lo seguiré haciendo. Soy un firme convencido que no debe tratarse como un proyecto, sino como una forma de gestión empresarial. La transformación digital, es en realidad una adecuación corporativa a la nueva forma de hacer negocios, soportado por la tecnología y haciendo que el cliente sea el centro de la empresa para poder servirle mejor. Por eso no se trata de un proyecto con fecha de inicio y fin. Hay que estar constantemente evolucionando y adaptandose (al final va a ser que Darwin tenía razon, no?)

Uno de los motivos de la rápida adopción de los canales digitales en el marketing, es la rapidez. Hay dos nuevas divisas en este negocio: la primera son los datos. La información es poder, y la toma de decisiones basadas en datos genera mejores resultados. La segunda divisa es el tiempo de comercialización (time to market). Es decir, el tiempo empleado desde la generación de la idea hasta que ve la luz. El marketing debe apostar fuertemente por ambas dos, y los canales digitales han aportado mucho solidez a este proceso. Conocer mejor al cliente, y poder ofrecerle en el menor tiempo posible lo que necesita.

Pero esto no es nuevo, y otras profesiones lo llevan haciendo desde hace mucho. ¿Nadie se ha fijado en los super DJs? Son auténticos expertos en esta forma de gestionar. Tienen que tener todos los éxitos del momento, pero contar a la vez con grandes básicos que sean del gusto de cualquiera. Aunque no todo es disponer de este material, sino hay que saberlo utilizar. No hay nada mas que ver como actua un super DJ en directo.

Uso de los auriculares

Aunque también ti mucho de postureo, el uso de los auriculares representa perfectamente como debe actuar un equipo de marketing. Un oido debe esuchar al público (al cliente y al mercado) y el otro tiene que estar pendiente de lo que estamos haciendo y vamos a hacer (del producto y actividad de la empresa). Esta mezcla representa como los equipos de marketing deben actuar. Hay que saber conectar a la empresa y su actividad con el mundo exterior para generar demanda. Ya sea realizando actividades de branding o promoción de ciertos productos. Escuchar al cliente es vital, si queremos conseguir convertir nuestros productos en éxitos.

Actuación desde la cabina en el escenario

Hay dos lecciones a aprender: primera, poder ver y escuchar al publico (al cliente). Con eso conseguiremos saber que sensaciones tiene, entender si lo que le estamos oferta es de su agrado o si tenemos que hacer un cambio de tercio. Por otro lado tiene un efecto show. Es verdad que el marketing en muchas ocasiones peca de espectaculo de luz y color. Pero no tiene porque ser exclusivamente negativo. Debemos mostrar que cosas estamos haciendo, no solo al mercado, sino a los competidores (ya sea en congresos, eventos o simplemente bajo la observación de nuestras actividades). Esto es también dar a conocer a nuestra empresa, estamos generando valor de marca. Y si las actividades que realizamos son innovadoras o dignas de mención, debemos darle visibilidad.

Reggaeton, dance o baladas.

Al atender al publico sabremos exactamente como está siendo la acogida de nuestra actuación. Esto es igualmente válido en el marketing. Pero debemos ser ágiles, para poder cambiar de tema si es necesario. Lo primero es saber que publico nos atiende, y entender que estilo musical es el suyo. En el mundo corporativo es lo mismo, la promoción de un producto se puede realizar desde diferentes puntos de vista, ya sea con un mensaje más técnico, de alto nivel o integrando otras soluciones. Debemos adecuar nuestro mensaje al publico que tenemos delante. Tener el maletin lleno de los últimos éxitos nos puede ayudar, pero siempre tenemos que tener viejos clasicos que nos aporten solidez en la historia que estamos contando. Recordemos a importancia de content marketing, no se trata de lanzar mensajes sin sentido, sino contar una historía que tenga un hilo conductor durante todo el customer journey. Como ejemplo de lo que no hay que hacer tenemos algunos de los DJ de algunas bodas (seguro que todos habéis estado en alguna). Da igual lo que digan o sientan los asistentes que el sigue con lo programado sea bueno o malo. El contenido importa!

DJ residente vs Artista invitado

Todos los veranos vemos noticias de la llegada a las islas de moda (Ibiza, Mikonos, Corcega) de los famosos y por lo tanto de los DJ que les amenizarán las noches. Pero eso es solo una parte del año. Los artistas se mueven por todas las geografías, seleccionado las actuaciones que mejor se adaptan a su estilo, y que, obviamente, económicamente merecen la pena. Algo similar tenemos que hacer como marketeros. Tenemos que seleccionar los eventos y canales que mejor se adapten a nuestra necesidades y requerimientos. Pero siempre teniendo presente el retorno de la inversión realizada y los beneficios a obtener (Seleccionemos las guerras que queremos luchar, y como queremos hacerlo)

Hay muchos ejemplos o paralelismos que podemos tener en cuenta. El de los super DJ creo que refleja perfectamente el camino que tenemos que seguir. Hay que saber escuchar al cliente, hacerle llegar el mensaje que necesita (en el momento que necesita), y tenemos que vender nuestra trabajo y el valor que aporta la empresa. Vivimos en un entorno donde se da mucha importancia a los «espectaculos de luz y color», pero es fácil distinguir aquellos con una historía solida por dejado, o aquellas donde está vacia. Consigamos que las historias que cuenten nuestros equipos de marketing sean como grandes producciones de los los DJ. Os deseo éxito y discos de platino a todos!