Agile no es sinónimo de más rápido y con menos coste

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Fin de año y es hora de hacer balance del curso, pero también de hacer planes para el siguiente. Lo ideal sería aprender de los errores cometido, y también de que lo hemos hecho bien, para poder seguir avanzando sobre lo ya conseguido o por lo menos intentado (de la cultura del fallo ya hemos hablado en algún articulo reciente)

Durante estas revisiones seguro que terminamos hablado de la famosa transformación digital, y de cómo vamos a implementar, o mejorar nuestras estrategias Agile. Esta palabra se ha vuelto otro término de moda (buzzword como dicen los anglosajones) de esos que tanto se escuchan últimamente en los entornos corporativos. Sin embargo, no siempre bien utilizados, o por lo menos no bien implementados.

El concepto que hay detrás nace en la década de los 90 en el mundo del desarrollo del software, para poder adecuarse a los retos existentes (que nos serán muy familiares). Para información más detallada dejo el link al manifiesto aqui. Y para ejemplo, se escribió un manifiesto, que empieza diciendo:

¨Nuestra mayor prioridad es satisfacer al cliente mediante la entrega temprana y continua de software con valor. Aceptamos que los requisitos cambien, incluso en etapas tardías del desarrollo. Los procesos agile aprovechan el cambio para proporcionar ventaja competitiva al cliente¨

Esta forma de trabajar se replicó en el lado del negocio, sobre todo en startups, donde los requisitos cambiantes o la falta de claridad en los mismos hace un terreno ideal para su implementación.

Grandes corporaciones miran a emprendedores, para intentar emular esta forma de trabajo, con el objetivo de conseguir resultados similares. En muchos de estos casos, la grandes empresas están afrontando ciertos retos que solo podrán solucionar con una forma de pensar y actuar como la que estamos comentando.

Sin embargo, en muchos casos, aunque en presentaciones y charlas hagamos gala de la transformación que estamos llevando a cabo, de la modernización de nuestros sistemas y de los nuevos modelos de negocio, realmente seguimos pensando como antes, y estamos sacando el máximo partido a esta filosofía agile.

Por lo general hay varios puntos en los que se suele fallar:

  • Falta de autonomía: En toda grande empresa existe una capa de mandos intermedios cuya misión era controlar que el negocio entregaría los resultados prometidos, controlando que los equipos ejecutan las acciones acordadas para seguir la estrategia diseñada por la dirección. Sin embargo, esto representa un problema en la filosofía agile, ya que los equipos tienen que ser autónomos para poder tomar decisiones y no ser simplemente ejecutores. El rol de esa capa intermedia tiene que rediseñarse.
  • Falta de visibilidad: ya que para tomar decisiones y para diseñar soluciones correctas es necesario tener en mente la foto global. Pero no solo, sino que hay que saber que están haciendo el resto de los equipos, para evitar estar trabajando en lo mismo. La transparencia y visibilidad es fundamental. Por ello, una de las principales tareas de la dirección será evitar conflictos y favorecer lo que el equipo necesite para conseguir sus objetivos.
  • Falta de puntos de vista: los retos de mercado actual requieren de pensar en el cliente en todo que lo hagamos. Y pensar en el cliente desde todos los puntos de vista. Por lo que los equipos deben ser multidisciplinares, incluyendo perfiles técnicos y de negocio, que puedan trabajar de forma conjunta para tener esa visión completa del cliente. Imaginemos que estamos implementando una estrategia ABM (account based marketing), y para ello deberíamos contar en el equipo con representantes de ventas que tengan relación directa con el cliente, de marketing que sepan como poder modular el mensaje y crear el contenido adecuado, pero también de IT para configurar los sistemas en la forma que se necesite o representantes de atención al cliente/postventa, o incluso operaciones para poder asegurar que todas las piezas del puzzle se puedan completar.
  • Falta de claridad en los roles: ser agile significa también una restructuración de los equipos y una nueva definición de roles (que incluye responsabilidades). En muchos casos se sigue contando con la figura de un jefe de proyecto, que va en contra de esta forma de trabajo. Y por otro lado, los roles que la metodología (por ejemplo scrum) define como pueden ser el dueño de producto o de negocio, son alterados para poder adecuarlo a las necesidades de la empresa. Sin embargo también cuentan con la figura de una consultor agile (también llamado coach), cuya misión será asegurar que estos conceptos de aplican correctamente, y ayudan a los equipos a seguir los principios establecidos. Aunque no todo es blanco ni negro y existen grises, la alteración de los principios fundamentales harán que no estemos trabajando de forma agile, sino de forma clásica ,pero engañándonos a nosotros mismos.
  • Falta de acción: unos de los 12 principios habla de la entrega continua al cliente de soluciones de valor añadido. ¿es esto siempre así en todos los casos?. Debido a muchos de los problemas arriba mencionados. Como ejemplo se podría citar la cantidad de informes de seguimiento que tanto tiempo requieren completar. Pero otro de los problemas puede ser la definición excesiva del problema a resolver, retrasando la ejecución propiamente dicha.
  • Falta de estrategia: no es la primera vez que se confunden estos conceptos con la falta de estrategia. Esto es un viejo mito que hay que desterrar. La estrategia es vital, no solo porque nos hará entender hacia donde queremos ir, nos hará entender el problema a resolver, y nos hará tomar las decisiones correctas. Sin embargo lo que se suele confundir la estrategia es con la definición del problema y del alcance de la solución a construir. Como he comentado en el punto anterior, esto no tiene nada que ver, y hay que saber diferenciar. La definición de la estrategia no requiere una definición completa de lo que vamos a hacer. Pensemos que la estrategia es la dirección establecida para alcanzar la visión que tiene nuestro proyecto.

 

La innovación es necesaria, pero requiere un cambio de mentalidad, a la vez que ciertos cambios en las estructuras organizativas de la compañía y una adecuación de la forma de trabajo. Podemos seguir mencionando en las presentaciones corporativas que queremos ser una organización agile, y que nuestra transformación digital va en esa dirección, pero si cometemos estos fallos, seguiremos estando lejos del estado deseado. Agile no es sinomino por lo tanto de más rápido y menos coste, sino de mayor valor añadido al cliente de forma más frecuente. Pero sin los cambios necesarios, no será efectivo

La Economía digital vista por el retrovisor

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Vivimos inmersos en una sociedad que está cambiando a pasos agigantados. La revolución de Internet (y todas sus consecuencias) han cambiado el mundo más en la ultima década, que todos los cambios tecnológicos sucedidos nunca. Es impresionante ver como, no solo la forma de comunicarnos, sino la forma de comportamos, la forma en la que hacemos negocios e incluso los modelos de negocio han cambiado.  No creo que nadie piense (al menos de los lectores habituales de este blog) que esto es una moda pasajera y que desaparecerá. Está claro que todos debemos cambiar (sino lo hemos hecho ya) nuestra forma de pensar en torno a esta nueva sociedad y frente a esta nueva economía digital que ha transformado el mundo.

Lo primero que se nos viene a la cabeza cuando hablamos de economía digital es transformación digital. Cada vez aborrezco más la palabra, ya que se malinterpreta e utiliza en contextos que no corresponde. La aplicación de una tecnología no es transformación digital (creo que ya hemos hablado de esto en el blog). Por otro lado, lo primero en lo que pensamos es en Uber, Whatapp, AirbnB, Amazon, Netflix,… Efectivamente son algunos de los ejemplos de como está cambiando el mundo, y como el modelo de consumo está evolucionando con este cambio. Pero hay otras tantas empresas tradicionales que están embarcadas en este viaje. En el fondo, cualquiera que quiera sobrevivir en este mundo debe hacerlo. Solo una premisa: No existen reglas. Si nos fijamos en todas las empresas anteriormente citadas, lo que han hecho ha sido romper moldes, han reinventado el mercado (haciendo transformar o incluso quebrar algunos de los grande jugadores en esas industrias como el caso de Blockbuster y Netflix).

Aunque no hay reglas, y todo sirve hay algunas cuantos patrones que todas tienen en común:

  • Obsesión por el cliente: traducido a, su modelo de negocio ha eliminado algunas de esas trabas que existían, ha mejorado la experiencia de cliente y se ha creado una solución que encaja con los estándares actuales. La propuesta de valor es diferenciadora, y eso es lo que hace que la empresa triunfe. Poner al cliente por delante de todo significa, diseñar pensando en él.
  • Tiempo real: Supongo que no es la primera vez que se escucha la frase de: no hay estrategia online-offline, sino estrategia corporativa en un mundo digital. Por lo tanto, no voy a citar las bondades del mundo digital, pero si la necesidad del tiempo real. Debido al estilo de vida que llevamos, necesitamos las cosas en tiempo real, no podemos, ni queremos esperar. El modelo Telepizza sigue siendo vigente. Es decir, quiero una pizza, llamo y me la traen. Esto se extrapola a cualquier otro producto, y aquí el punto fuerte de Amazon. Pero paso lo mismo con cualquier otro producto o servicio. Netflix o Spotify ofrecen en tiempo real algo que antes teníamos que planificar con mucho más tiempo.
  • Experiencias basadas en datos: hay dos palabras que están muy de moda actualmente y es Big data y customer experience. Pero la verdad es que la una sin la otra no sirven de nada. ¿Para que queremos tener un sistema de big data sino vamos a hacer nada con él? Si damos un paso para atrás vemos que la secuencia correcta es la siguiente: las marcas buscan conectar con el cliente para crear experiencias. Esas experiencias deben estar totalmente personalizadas, para que cada cliente realmente tenga la suya propia. Pero para proporcionar esa personalización, debemos hacerlo basándonos en datos. Esos datos nos los proporciona el cliente (directa o indirectamente), y debemos sacar el máximo provecho de los mismos. Por lo tanto, con los datos podemos crear esas experiencias y conseguir esa conexión con cliente que tanto buscamos.
  • Experiencias vs productos: totalmente relacionado con el punto anterior, y sobre todo cuando hablamos de productos convertidos en utilities. El cliente busca algo más que un producto, busca la solución a un problema o la búsqueda de una experiencia. Cuando se va de viaje no busca un apartamento. Busca un lugar donde pueda pasar la noche con sus compañeros de viaje, que le permita disfrutar el destino, a un precio razonable, y sintiendo que es parte del lugar. Airbnb llego para revolucionar esta industria y poder ofrecer esto, ya que los hoteles solo ofrecían una parte de los que se busca.
  • Compartir, publicar y evaluar: gracias a las redes sociales a los usuarios les encantar comentar, publicar y evaluar las experiencias que tienen. Bien gestionado, esto es una de las mejores herramientas del marketing, ya la efectividad del boca-oido está mas que provada. Todos como consumidores realizamos busquedas y tomamos decisiones basadas en las evaluaciones de otros usuarios.  En cuanto a compartir, no solo se comparten las experiencias, sino también nuestros datos con diferentes empresas. La única premisa

Si pesamos en todas las empresas que he nombrado al principio del artículo todas cumplen estos criterios, y aunque sin desmerecer su éxito, nacieron y crecieron en la época en la que esto se daba por sabido (o casi). Sin embargo, el reto está en todas aquellas empresas “tradicionales” (que existen desde antes de la llegada de Internet a nuestras vidas), ya que tiene que reinventarse para poder seguir estando en la cresta de la ola. Pero esta transformación o re-invención tiene que ser profunda y tiene que sacudir los cimientos (refiriendome al modelo de negocio, organización interna y procesos internos de trabajo). Sino se tratará de un lavado de cara cosmético, y los resultados financieros hablaran por si mismos. En el fondo, será como hacerse trampas al solitario. Si estamos hablando de poner al cliente en el centro de nuestra estrategia, pero seguimos ignorándolo, aunque tengamos una web muy actualizada y anunciemos la utilización de últimas tecnologías para mejorar la experiencia de cliente, el resultado final será el mismo (distinto perro con el mismo collar).

Como se comenta unas líneas más arriba, unos de los cambios de paradigma está en centrarse en ofrecer soluciones y no en productos. De hecho todas las empresas están buscando como conectar sus productos mediante aplicaciones para ofrecer soluciones mediante software. En algunos ejemplos el caso de negocio deja de ser el productos, y pasa a ser el software y los datos.  El objetivo principal es conseguir esa fidelidad del cliente que tanto se busca. La propuesta de valor debe hacer que la adopción del producto sea mejor, los datos producidos sirvan para personalizar la experiencia de uso, y la solución global crea un ecosistema con una historia sólida entre todos los elementos que lo integran.

Solo existe una regla: no existen limites. Lo que pensábamos que era el orden establecido, hemos visto que ha cambiado gracias a ciertas empresas. La tecnología puede ayudar a conseguir eso que necesitamos, pero sino tenemos una historia sólida detrás que aporte valor, estaremos hablando de otra estrella fugaz, de las que no hay que fiarse.