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Como crecer, sin dejar de ser ¨Agil¨

Agile es más que una metodología, es una forma de pensar y trabajar que nos permite proporcionar más valor en un tiempo más reducido. Por lo tanto es una de las razones principales por los muchas organizaciones han decidido utilizar su transformación digital como excusa para cambiar su forma de trabajo. Aunque se trata de una marco de trabajo que nació en el seno de la tecnología y para el desarrollo de software, se ha empezado a implementar y adoptar en otros muchos campos, como el marketing.

Aunque todo lo anteriormente dicho sigue siendo válido, y hay que seguir animando a las organizaciones e individuales a pensar y actuar de esta forma, ya que les ayudará a innovar, actualmente nos enfrentamos a otro problema. Se trata de cómo conseguimos extender el alcance, obteniendo un mayor impacto. En muchos casos, esta nueva forma de trabajo se implemento, como un piloto, en ciertos proyectos, en ciertas unidades de negocio o en ciertos areas, pero una vez vista su eficacia, las organizaciones quieren extenderlo. Y es en este punto donde nos podemos, o donde nos encontramos con un problema. ¿Cómo podemos expandir y aumentar esta metodología o forma de trabajar?

Uno de las principales razones es poder aportar valor de forma más rápida, pero también dejar de trabajar y ver las cosas en silos, sino de una forma más holística. Para ello la composición de los equipos debe multi-funcional, y sobre todo contemplar siempre la visión del cliente, no la interna. Sin embargo, escalar el modelo Agile nos puede estar volviendo a compartimentar las iniciativas en las que trabajemos. Tomemos como ejemplo SCRUM o KANBAN por ejemplo. Una de los principios de funcionamiento es un equipo de trabajo limitado en personas, para poder ser eficientes. Si queremos ampliar este movimiento Agile, podemos montar más equipos, pero ¿Cómo vamos a coordinar a todos? ¿Cómo vamos asegurar que todos saben en lo que están trabajando el resto?

Repasando algunas de las características deseadas al implementar y adoptar estas nuevas fisolofías de trabajo, podemos encontrar parte de la solución.

  • Alineamiento: Hay dos partes de diferenciar. El alineamiento de las iniciativa a ejecutar con la visión y misión de la organización. Y por otro lado, el alineamiento entre equipos, y con la dirección. A la hora de poner a trabajar a varios equipos en paralelo, tenemos que asegurarnos que lo hacen de forma coordinada y sincronizada. Que todos ellos sepan que está pasando en el equipo de al lado, que dependencias existen y que esperar de ellos. Por todo esto, se deben unir ciertas capas de coordinación. En un scrum normal existe el rol del product owner o el business owner, pero ¿qué pasa cuando hay varios equipos a la vez? ¿Pueden estos roles dar servicio a varias iniciativas o equipos a la vez, o se deben crear nuevos roles?
  • Priorización. siguiendo con la discusión del punto anterior, no solo es cuestión de alinearnos, sino también de priorizar. En scrum, o en Kanban esta responsabilidad la toma el product owner. Pero, por un lado cómo podemos asegurarnos no solo la prioridad de tareas en un sprint para un equipo, sino también a lo largo de todos los equipos que tenemos trabajando. Incluso si tenemos que priorizar algunas de esas iniciativas, que podamos, y sepamos hacerlo
  • Empoderar a los empleados. El secreto para ser más ágiles (en este caso en el sentido de rapidez) es que las decisiones las tomen quien ejecutan. Todos nos hemos quejado muchas veces, sobre todo en grandes organizaciones, de lo lento en la toma de decisiones, y que eso nos hace perder muchas oportunidades y ser poco eficientes. El empoderamiento de los empleados es vital, y eso no es cuestión de tecnología, sino que requiere un cambio de mentalidad (por parte de la dirección principalmente, pero tener empleados preparados para tomar esta responsabilidad)
  • Sentimiento de comunidad y de aportar a la visión: Al igual que he comentado en algún otro artículo anterior sobre la experiencia de usuario, en la experiencia de empleado tenemos que fomentar el sentimiento de comunidad, es decir que seamos parte de un equipo, que trabaja de forma coordinada. Pero igual de importante es saber que estamos trabajando con un objetivo común conocido, con un propósito. Aquellas organizaciones que no tengan un propósito, y que no estén organizadas en torno a la consecución de un propósito en su visión tendrán grandes problemas para poder crecer, ya que la fuerza del empleado reside este criterio.

Estos son solo algunas de las características requeridas. Ahora, parémonos a pensar por un momento, las marcos de trabajo Agil mas frecuentes cumplen con estos criterios, pero ¿cómo conseguimos crecer y no perderlos en el intento? No es una pregunta que se suela escuchar, o al menos no de momento. Solo las organizaciones que están en un estado de madurez más avanzado han pasado por esta este punto, pero sospecho que esta será la gran incognita a resolver y muchos de los temas de conversación venideros será sobre, como consigo crecer, sin dejar de ser Agil

Por no dejar esta pregunta vacante, sí me gustaría decir que hay varias soluciones. Una de las más interesantes es el marco SAFE. Pero hay otras iniciativas como la que creo el banco ING en cuanto a la organización interna (Referencia 1, Referencia 2). Por supuesto lo más importante es ver alternativas, y sobre todo ver que es lo que mejor encaja en nuestra organización. No hay una respuesta única o válida, sino que dependerá de cada caso. Y he ahí el secreto de porque ciertas entidades siguen triunfando, más allá de un piloto. Los verdaderos expertos es dónde tienen la vista puesta en este momento. Y por tu lado, ¿Qué ideas has oido al respecto? ¿Tienes alguna experiencia que puedas compartir sobre este tema?

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MVP, prototipo, iteración.. ¿Cómo lo hacemos?

Existen multitud de nuevas metodologías de trabajo relacionadas con la digitalización, innovación, nuevas tecnologías y nuevos modelos de negocio. Seguro que te suenan el scrum (si, también se utiliza en el rugby), design thinking, lean start up, etc. Cada una con características diferentes que las hacen únicas para cada iniciativa, pero todas ellas basadas en el mismo concepto de idear, construir, testar y mejorar.

No hay empresa que no hable de ser ¨Customer Centric¨, o presentación empresarial (da igual el sector o el tamaño de la misma) en la que no aparezcan referencias. Sin embargo no debemos tomarlo con una forma de promoción de nuestra empresa o equipo (mal entendido como marketing) sino como una forma de gestión. Esta forma de gestión debe de verdad pensar en el cliente, debe ponerlo en el centro de su estrategia y rediseñar sus operaciones en torno a estos conceptos. Para ello hay que realizar cambios, tenemos que repensar nuestros procesos, y proponer alternativas a estos. La gestión del cambio será lo más complicado de todo el proceso, pero indispensable si queremos que haga efecto.

Normalmente cuando nos enfrentamos a este tipo de cambios, y una vez ya metidos en harina, nos encontraremos enfrente de largas listas de cambios, o de cosas que queremos probar. El gran secreto de esta nueva forma de gestión es la priorización. Esta debe establecerse en torno a dos parámetros: impacto de negocio y coste de implementación.

A cualquiera que preguntemos, aunque sea de la empresa más rentable del mundo contará con recursos y presupuestos limitados. Y si pensamos en los casos más habituales en los que solemos trabajar, esa limitación de tiempo y dinero será incluso mayor. Históricamente la métrica más utilizada en este tipo de iniciativas era el ROI (retorno de la inversión). Sin embargo las coyuntura actual nos ha hecho pensar en como cambiar estas métricas por algo que se adecue más a las características del entorno corporativo donde el dinamismo y la agilidad ha impuesto el tiempo de comercialización (time-to-market) como la métrica a utilizar, y el feedback de los usuarios como el combustible para seguir progresando y evolucionando nuestro producto.

Si hablamos de la forma de diseñar o incluso un paso antes, de cómo afrontar la estructura de estas actividades debemos hablar de casos de uso completos, de procesos de principio a fin (obviamente con el cliente en el centro). Parece un mantra lo de evitemos los silos, pero es que la colaboración es lo único que nos salvará de la catastrofre. No creo que sea necesario volver a repetir la importancia de la correcta explotación de los datos, con el objetivo de poder tomar decisiones de forma holística. Pero como siempre, lo perfecto es enemigo de lo bueno.

Se escuchan muchos los conceptos de MVP (producto más viable), prototipo, versión, iteración, fase,.. Pero no tienen nada que ver, y no todas son intercambiables o son conveniente para nuestro objetivo. Además contamos con un problema añadido como es la diferente interpretación del mismo concepto por diferentes personas.

Personalmente yo soy más partidario del concepto de MVP. Se trata de el diseño y construcción de un primer producto, con funcionalidad completa (un mínimo de una funcionalidad es suficiente) y posiblemente básica, que será completado y mejorado en diferentes procesos posteriores. Para ilustrarlo con un ejmplo, pongamos el siguiente caso. Estamos en la industria del transporte y tenemos las siguientes opciones:

  • Construir un patin, luego un patinete, mejorarle las ruedas, convertirlo en bici, en triciclo, en un vehículo ligero, en un coche utilitario y en un deportivo
  • Construir una rueda con llanta de aleación, diseñar unas puertas para un deportivo, conseguir los mejores asientos de cuero del mercado,… Y seguir así hasta conseguir el deportivo completo.

Si miramos en estos dos ejemplos, ¿cúal será mas caro? ¿qué proceso tardará más en llegar al producto final? Pero más importante ¿qué proceso conseguirá un producto que se ajuste mejor a lo que el cliente busca? Pensemos que con el primer método, se puede ir ajustando en función de lo que el cliente vaya opinando y experimentando, por lo que se puede ir variando (pivotando según la jerga) , pudiendo incluso a llegar a un tractor o a un helicóptero. Sabemos dónde empezamos, pero no donde terminamos. Sin embargo con el segundo método, apostamos desde el principio a que nuestra idea es la correcta, a que los requisitos no cambiarán, y por lo tanto no habrá posibilidad de ajusta las características en función del feedback recibido.

La facilidad de introducir cambios, y por lo tanto mejoras, y ajustes para incorporar o actualizar nuevos requerimientos, está dinamizada por la exposición constante de nuestro producto al público (clientes), que nos irá diciendo como quiere utilizarlo, y que es lo que necesita. Podremos diseñar y construir justo lo que necesiten.

Una de las claves es sacar productos productivos, usables y con funcionalidad completa. Pero por encima de todo, hay que sentar las expectativas correctas, para que el cliente sepa a qué atenderse, y cómo entender el producto.

El desarrollo por fases se puede convertir en algo eterno. Pero como hemos visto en nuestro ejemplo, podemos hacerlo monetizando nuestros esfuerzos a la vez que entendemos qué fallos hemos cometido y ajustamos los mismos con las correcciones proveídas por los clientes. O podemos hacerlo de forma que todos los componentes sean perfectos (o casi), pero el resultado final sea inútil (ya que no es lo que el cliente busca o quiere). Mostar valor de forma rápido nos dará un valor añadido diferencial, y podremos adquirir una posición en el mercado que marque nuestro destino

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Agile no es sinónimo de más rápido y con menos coste

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Fin de año y es hora de hacer balance del curso, pero también de hacer planes para el siguiente. Lo ideal sería aprender de los errores cometido, y también de que lo hemos hecho bien, para poder seguir avanzando sobre lo ya conseguido o por lo menos intentado (de la cultura del fallo ya hemos hablado en algún articulo reciente)

Durante estas revisiones seguro que terminamos hablado de la famosa transformación digital, y de cómo vamos a implementar, o mejorar nuestras estrategias Agile. Esta palabra se ha vuelto otro término de moda (buzzword como dicen los anglosajones) de esos que tanto se escuchan últimamente en los entornos corporativos. Sin embargo, no siempre bien utilizados, o por lo menos no bien implementados.

El concepto que hay detrás nace en la década de los 90 en el mundo del desarrollo del software, para poder adecuarse a los retos existentes (que nos serán muy familiares). Para información más detallada dejo el link al manifiesto aqui. Y para ejemplo, se escribió un manifiesto, que empieza diciendo:

¨Nuestra mayor prioridad es satisfacer al cliente mediante la entrega temprana y continua de software con valor. Aceptamos que los requisitos cambien, incluso en etapas tardías del desarrollo. Los procesos agile aprovechan el cambio para proporcionar ventaja competitiva al cliente¨

Esta forma de trabajar se replicó en el lado del negocio, sobre todo en startups, donde los requisitos cambiantes o la falta de claridad en los mismos hace un terreno ideal para su implementación.

Grandes corporaciones miran a emprendedores, para intentar emular esta forma de trabajo, con el objetivo de conseguir resultados similares. En muchos de estos casos, la grandes empresas están afrontando ciertos retos que solo podrán solucionar con una forma de pensar y actuar como la que estamos comentando.

Sin embargo, en muchos casos, aunque en presentaciones y charlas hagamos gala de la transformación que estamos llevando a cabo, de la modernización de nuestros sistemas y de los nuevos modelos de negocio, realmente seguimos pensando como antes, y estamos sacando el máximo partido a esta filosofía agile.

Por lo general hay varios puntos en los que se suele fallar:

  • Falta de autonomía: En toda grande empresa existe una capa de mandos intermedios cuya misión era controlar que el negocio entregaría los resultados prometidos, controlando que los equipos ejecutan las acciones acordadas para seguir la estrategia diseñada por la dirección. Sin embargo, esto representa un problema en la filosofía agile, ya que los equipos tienen que ser autónomos para poder tomar decisiones y no ser simplemente ejecutores. El rol de esa capa intermedia tiene que rediseñarse.
  • Falta de visibilidad: ya que para tomar decisiones y para diseñar soluciones correctas es necesario tener en mente la foto global. Pero no solo, sino que hay que saber que están haciendo el resto de los equipos, para evitar estar trabajando en lo mismo. La transparencia y visibilidad es fundamental. Por ello, una de las principales tareas de la dirección será evitar conflictos y favorecer lo que el equipo necesite para conseguir sus objetivos.
  • Falta de puntos de vista: los retos de mercado actual requieren de pensar en el cliente en todo que lo hagamos. Y pensar en el cliente desde todos los puntos de vista. Por lo que los equipos deben ser multidisciplinares, incluyendo perfiles técnicos y de negocio, que puedan trabajar de forma conjunta para tener esa visión completa del cliente. Imaginemos que estamos implementando una estrategia ABM (account based marketing), y para ello deberíamos contar en el equipo con representantes de ventas que tengan relación directa con el cliente, de marketing que sepan como poder modular el mensaje y crear el contenido adecuado, pero también de IT para configurar los sistemas en la forma que se necesite o representantes de atención al cliente/postventa, o incluso operaciones para poder asegurar que todas las piezas del puzzle se puedan completar.
  • Falta de claridad en los roles: ser agile significa también una restructuración de los equipos y una nueva definición de roles (que incluye responsabilidades). En muchos casos se sigue contando con la figura de un jefe de proyecto, que va en contra de esta forma de trabajo. Y por otro lado, los roles que la metodología (por ejemplo scrum) define como pueden ser el dueño de producto o de negocio, son alterados para poder adecuarlo a las necesidades de la empresa. Sin embargo también cuentan con la figura de una consultor agile (también llamado coach), cuya misión será asegurar que estos conceptos de aplican correctamente, y ayudan a los equipos a seguir los principios establecidos. Aunque no todo es blanco ni negro y existen grises, la alteración de los principios fundamentales harán que no estemos trabajando de forma agile, sino de forma clásica ,pero engañándonos a nosotros mismos.
  • Falta de acción: unos de los 12 principios habla de la entrega continua al cliente de soluciones de valor añadido. ¿es esto siempre así en todos los casos?. Debido a muchos de los problemas arriba mencionados. Como ejemplo se podría citar la cantidad de informes de seguimiento que tanto tiempo requieren completar. Pero otro de los problemas puede ser la definición excesiva del problema a resolver, retrasando la ejecución propiamente dicha.
  • Falta de estrategia: no es la primera vez que se confunden estos conceptos con la falta de estrategia. Esto es un viejo mito que hay que desterrar. La estrategia es vital, no solo porque nos hará entender hacia donde queremos ir, nos hará entender el problema a resolver, y nos hará tomar las decisiones correctas. Sin embargo lo que se suele confundir la estrategia es con la definición del problema y del alcance de la solución a construir. Como he comentado en el punto anterior, esto no tiene nada que ver, y hay que saber diferenciar. La definición de la estrategia no requiere una definición completa de lo que vamos a hacer. Pensemos que la estrategia es la dirección establecida para alcanzar la visión que tiene nuestro proyecto.

 

La innovación es necesaria, pero requiere un cambio de mentalidad, a la vez que ciertos cambios en las estructuras organizativas de la compañía y una adecuación de la forma de trabajo. Podemos seguir mencionando en las presentaciones corporativas que queremos ser una organización agile, y que nuestra transformación digital va en esa dirección, pero si cometemos estos fallos, seguiremos estando lejos del estado deseado. Agile no es sinomino por lo tanto de más rápido y menos coste, sino de mayor valor añadido al cliente de forma más frecuente. Pero sin los cambios necesarios, no será efectivo

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La innovación mas que tecnología, requiere un cambio de mentalidad

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Innovación, disrupción, transformación digital…Supongo que habrás oído demasiadas veces estas palabras, aunque no siempre bien aplicadas.  Son palabras que representan mucho, pero muy manidas últimamente.  Lo más importante es entender que significan y que implican.  Y esto es algo que a la gran mayoría de empresas no logran entender.

 

Es algún artículo anterior he hablado sobre que es la innovación. Para mí no se trata de otra cosa, tan fácil y tan difícil a la vez, como introducir cambios que traigan nuevos beneficios. Estos cambios pueden ser grandes (como la introducción de Internet en las empresas), pero pueden ser pequeños (como introducir una mejora en un proceso que permita mayor transparencia en la facturación de un cliente). Es cierto que la innovación suele ir muy relacionada con la tecnología,  pero es mucho mayor que esta.

De todas formas, lo más importante de la innovación es un concepto que parecen que no tiene nada que ver con esta, pero en el fondo es clave. Se tratan de la gestión del cambio.

Cuando hablamos de disrupción, hablamos de un cambio tangencial en un mercado, en una empresa, en un modelo de negocio. Este puede venir debido a la introducción de una nueva tecnología, debido a una nueva idea de negocio o debido a una transformación de una empresa (aunque se hable de transformación digital, es una transformación de negocio en la era digital). Pero para que este cambio cuaje, se asiente, y sea adoptado (y realmente transforme el mercado) es necesario un cambio en la mentalidad. Y con esto me refiero a un cambio en la mentalidad tanto de los clientes, pero también de los empleados.

En este caso me gustaría centrarme más en los segundos, ya que esto será lo que haga que el proyecto salga adelante, y la empresa sea exitosa. La transformación digital se trata de evolucionar, se trata de enfocar la empresa en el cliente, de modificar la forma de trabajo. Por supuesto que la tecnología tiene un papel fundamental, pero secundario. Ya que lo principal es el cambio. O mejor dicho, la gestión del cambio.

Porque no debemos olvidar que la innovación trata de solucionar problemas, mediante diferentes herramientas. A nadie se le ocurre decir, vamos a hacer un proyecto con Wifi. Lo que solemos pensar es, tenemos un problema de movilidad. Y lo vamos a solucionar utilizando soluciones wireless o de Wifi. Por supuesto que tenemos tecnología de por medio, pero lo complicado viene en cambiar la mentalidad de los usuarios, para que no piensen en estar conectados mediante un cable para poder tener conexión a Internet. La innovación soluciona problemas concretos, mediante tecnología y otros métodos

Y esto es la innovación, una gestión del cambio. Un cambio no será disruptivo, no será transformador, no será innovador, sino se adopta correctamente. Por supuesto hay muchos factores, tiene que haber un trabajo previo en la parte de investigación (durante la fase de investigación o de la innovación propiamente dicha) y pero la parte más critica, al menos desde el punto de vista del impacto de ese cambio viene después. A veces el cambio no se produce porque la sociedad o el mercado no está preparado. A veces, porque la solución no es lo suficientemente madura, o por todo lo contrario. Posiblemente no era el momento para aterrizar esa solución en el mercado, porque no estaba preparada. Hay muchos ejemplos, el formato de video VHS sobre el Beta o la red social MySpace frente a Facebook son grandes ejemplos.

Entender si un mercado está preparado para cierta solución o cierto producto no es fácil. Pero es cierto que esa tarea se ha abarato, y facilitado mucho en los últimos años. La nuevas metodologías que se utilizan en innovación tiene un patrón común. Da igual que estemos hablando de metodologías agile (Scrum, XP, ..), lean start-up, design thinking o la estrategia del océano azul. En todas ellas, aunque con sus particularidades, tienen un patrón común. Tiene ciertos componentes que hacen que la innovación en nuestros días, sea más barata que hace tiempo, hace que sea más rápida, y sobre todo más efectiva. No olvidemos que la importancia del ¨time-to-market¨ o tiempo de comercialización, será lo que haga que tengamos éxito.

Todas las nuevas metodologías tiene 4 fases, aunque en todas tengan otros nombres:

  • Recopilación de datos y descripción del problema: Lo primero es saber cual es la tarea que tenemos entre manos, tener datos sobre el problema, poder ponerlo en contexto y saber qué es lo que esperamos esperar para definirlo como exitoso. Aunque parezca obvio, la clave en esta fase es ponerse de acuerdo en el problema a solucionar, saber que alcance va a tener esa solución (¿vamos a solucionar todo el problema o lo trocearemos?).
  • Formulación de las soluciones mediante descomposición en pequeños trozos: Esta es uno de los principales cambios. El problema a solucionar se trocea en pequeñas unidades, que serán tratados como proyectos en si mismo. Cada uno tendrá su propio ¨plan de proyecto¨, tendrá responsables, tendrá condiciones de aceptación. Con la gran diferencia que el tiempo para solucionarlo será muy limitada en el tiempo. Y con solucionarlo puede ser programarlo, generar un prototipo (aquí entran en juego las impresoras 3D) o generar una prueba de concepto.
  • Test, test y test: Sin una bacteria de pruebas no conseguiremos saber si estamos hacienda buen trabajo o no. La parte clave de este punto es el aprendizaje. Todo aquello que haya salido mal, no solo hay que arreglarlo, sino investigar porque, para poder evitar el mismo problema en el futuro. Los test nos dan mucha información, que utiliza eficientemente, nos dará la gran potencial de la innovación.
  • Optimización y escalado de la solución: Muchas de estos tests los podrá hacer el cliente directamente. Al poder llegar al mercado, con nuevas funcionalidades más rápido podremos ajustar nuestra solución o nuestro producto. La gran potencia de la innovación es la continua evaluación, ajuste y desarrollo de nuestras soluciones.

 

La innovación requiere de presupuesto, y esto no quiere decir que sea cara. Sino que tenemos que ser conscientes que esto no va a salir gratis. Que tenemos que decidar recursos, pero sobre todo tiempo. Pero como comentaba mas arriba, requiere cambiar la forma de pensar. Requiere mucha iteración continua, y dialogo con el cliente. No podemos intentar definir el problema de forma completa desde el principio. Partamos el problema en trozos, para ir solucionandolo poco a poco, y hablemos con el cliente para ver que opina. Ese será la mejor investigación de mercado. Los grandes proyectos donde la fase de definición y diseño son eternos han quedado atrás (por supusto siempre hay excepciones). Iteremos de forma rápida, llegando al mercado mas veces de forma que captemos la información que necesitemos del cliente para poder seguir avanzado en la dirección correcta.

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Como definir el éxito digital

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Que debemos integrar los canales digitales dentro de nuestro plan y estrategia de marketing no es nuevo. Que la digitalización es necesaria para poder seguir avanzando como empresa no debería pillarnos por sorpresa y que la innovación debería estar en nuestro ADN corporativo debería ya estar asumido.

Los beneficios de este tipo de iniciativas han sido comentados y expresados en diferentes ocasiones, pero no siempre se ha discutido como podemos definir el éxito o fracaso de las mismas. Antes de iniciarlas, debemos ver que hace que estas iniciativas sean un éxito, como vamos a definirlo y a demostrarlo. En un entorno data-driven, esto debería ser lo primero que deberíamos plantearnos, ya que sin datos solo podremos hablar de hipótesis o de perspectivas, pero no de una evaluación objetiva. Este es otro de los puntos que como organización debemos afrontar. Pensemos con datos en la mano, tomemos decisiones objetivas y para ello debemos planificar como hacerlo, analizando que métricas utilizar y como medirlas antes de ejecutar cualquier iniciativa.

 

¿Que hace que una iniciativa digital sea un éxito?

Cada iniciativa es completamente diferente y no creo que haya dos iguales. Cada una tiene una casuística diferente, con unas condiciones y restricciones especiales y va a llevar un progreso no comparable con otras similares. Pero a pesar de esto, Si se puede establecer un patrón común con lo que establecer la validez desde el punto de vista global de la iniciativa:

  • Beneficio económico: No debemos olvidar que las empresas están para hacer dinero, ya estén en un sector u otro. Por supuesto no a toda costa, y normalmente la digitalización nos permitirá establecer un dialogo más fluido con el cliente, y por lo tanto incrementar la fidelidad y engagement del mismo. No quiero hablar de ROI (retorno de la inversión) pero si del impacto económico, en términos de si las iniciativa en marcha ayuda al incremento de ventas o por lo menos a construir un funnel que trabajar a futuro (que se convertirá en dinero en mas o menos tiempo). Hay un factor que tenemos que tener en cuenta en este aspecto y se trata de tener muy en cuenta cual es nuestro modelo de negocio No ses lo mismo operar bajo un modelo B2B, B2C, o si detallamos más que tipo de subscripción utilizados (SaaS, Fremium, …) o si los ingresos proceden de terceros.

 

  • Madurez y escalabilidad: En el mundo que operamos cada vez hablamos más de agil, de lean, de visual thinking… Aunque cada una de estas metodologías, de las que hablaremos en otro post más adelante, tienen sus propias características y beneficios, no dejan de tener un patrón común. Empezar con un piloto, testarlo, y escalarlo poco a poco. Nuestras iniciativas, en la gran mayoría de los casos, debería cumplir el mismo requisito.Es posible que las lanzemos inicialmente en un mercado en concreto, un segmento de nuestros clientes o  solo para ciertos productos. Pero si han sido eficaces, queremos expandir su uso. Esto dependerá también de la madurez de los usuarios y como de rápido podamos hacerlo. Las lecciones aprendidas  en esas primeras interacciones serán vitales, y tendremos que tener en cuenta los ajustes locales tales como legalidad, privacidad o cuestiones de experiencia de usuario (o adecuación de los canales digitales a utilizar)

 

  • Métricas: si no lo podemos medir, no podemos decir si tenemos una historia de éxito o no (sobre todo dentro de una cultura data-driven). Antes de iniciar el arranque de cualquiera de estas iniciativas debemos definir como va a ser medida, y en la medida de lo posible poner unos objetivos realistas (aunque es posible que tengan que ser modificados según avanzamos para adecuarlo a la realidad). Esta métricas nos ayudarán a entender si nuestros objetivos se están consiguiendo o no. Puede que queramos obtener un mejor entendimiento de las expectativas del cliente, que queramos generar más demanda una mejora adopción o acogida de ciertos productos o servicios ya existentes. Estos son sólo ejemplos, pero son medibles, y nos proporcionará la información que necesitamos.

 

Un equipo fuerte, solido y sobre todo ganador

Como hemos comentado brevemente lo más importante será el proceso de aprendizaje que realizaremos durante esta singladura. Será lo que nos haga ir adecuando poco a poco la iniciativa a la realidad. Pero obviamente una parte fundamental, sino la mayor es el equipo que lleve esto a cabo. Soy de la opinión que equipos pequeños multidisciplinares harán la gran diferencia en este aspecto. Cada uno de los miembros aportará un aspecto diferente al proyecto, y lo mirará desde una perspectiva para completarlo. Si nos volvemos a centrar en que equipo será el más adecuado para desarrollar una iniciativa digital (sea la que sea, ya que es muy amplio) podemos citar los siguientes roles:

  • Experto tecnológico que pueda bajar al máximo detalles los requisitos de negocio al aspecto técnico y que sepa mirar de forma global la solución
  • Experto de negocio: será la persona que formulará y analizará los requisitos de negocio.  De alguna forma será la voz del cliente (y/o empresa) en el equipo
  • Desarrolladores: será los responsables de codificar, configurar y desarrollar tecnológicamente todo lo anteriormente descrito. Dentro de este rol incluyo los diseñadores. Se que a nivel técnico es diferente ya que se encargarán de desarrollar la parte visible y con la que interaccionan los clientes, pero prefiero simplificar lo máximo posible
  • Responsable de datos: métricas e informes de resultados será sus herramientas de trabajo. Velará de respaldar con datos todas las decisiones tomadas, ya sean en el lado de negocio o tecnológicas.
  • Gestor del proyecto: esta persona será uno de los nexos de unión entre todos los miembros. Su responsabilidad será controlar el presupuesto y tiempos de entrega. Si hay problemas será el responsable de dar visibilidad y buscar alternativas
  • Responsable de la iniciativa: velará por la visión holística de la iniciativa y estará involucrado, hasta un nivel de detalle determinado, para poder tomar las decisiones estratégicas necesarias

 

Si vuelves a repasar todo lo mencionado, verás que no se trata de una formula mágica. El secreto, a parte de trabajo, es las interacciones, definición de objetivos y seguirlos de cerca para, en esas interacciones, poder ir ajustándolo a la realidad con los datos obtenidos. La facilidad de éxito digital está sobrevaladorada. Tener un caso de negocio sólido que avale todo el trabajo realizado será lo que realmente puede hacer convencer a cualquiera (que no se deje llevar por modas)

 

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Por qué no somos Silicon Valley

Hay varias palabras que se repiten como mantras sin analizar su significado real y su impacto en el negocio. Transformación digital, innovación o Silicon Valley son algunas de ellas. Sobre el primero de los conceptos mas de un árticulo he escrito (y alguno más que queda). Sobre el segundo hablaré dentro de poco. Por lo que ahora me gustaría centrarme en esa región californiana que tan de moda está.

Por qué está en boca de todos Silicon Valley?

En esta región al sudeste de SanFrancisco este una de las mayores concentraciones de empresas de tecnología del planeta. La empresa pionera fue la antigua Hewlett-Packard (desde hace unos años se dividió en 2, HP Inc y Hewlett Packard Enterprise). Esta empresa data del 1939, pero fue seguida por muchas otras. Hasta llegar a otras mas recientes como Fabebook, Salesforce, Airbnb o Google.

Todas ellas destacan principalmente por varios factores: innovación y tecnología. Pero por encima de todo ello una busqueda de la excellencia al poner al cliente en el centro de su estrategia. Estas empresas destacan en sus sectores de actividad, y tienen varios factores (que analizaré a lo largo de este articulo) que las hace ponerse en cabeza con soltura. Es cierto, y creo que es justo mencionar, que mas de una ha tenido problemas cuando han decidido salir a bolsa. Incluso en estados anteriores, ya que ha estado (o están) sobrevaloradas con expectativas mucho más altas de lo que son capaces de cumplir.

Aunque una gran mayoría de ellas están centradas en la tecnología, no todas se centran en este sector. Hay representantes de todos los sectores como Banca, Hostelería y servicios, transporte, Salud,..Pero el patrón común es que utilizan la tecnología para aportar procesos mucho más agiles y dinámicos.

 

¿Por qué no podemos ser Silicon Valley?

Para conseguir tener un análisis mucho más detallado debemos mencionar dos tipos de empresas y casuísticas diferentes: Startups y grandes empresas (multinacionales o de ámbito nacional) que busquen las misma suerte que las famosas empresas californianas anteriormente citadas.

Sin embargo, en cualquiera de los casos anteriores, estamos a muchos escalones de diferencia frente al modelo de Silicon Valley. Algunos de los motivos son:

  • Aversión al riesgo: Siempre se habla de la aversión al riesgo que existe en nuestra cultura, por lo que esto se refleja directamente en la forma de actuar de nuestras empresas. Vamos o intentamos ir siempre seguro, apostando pocas piezas a muchos numeros para divesificar. No digo que mitigar riesgos no sea correcto, pero si que la cultura del ensayo y error no está bien vista. No se trata de alabar el fallo ni muchisimo menos, sino de no tener miedo a fallar. Si queremos obtener resultados diferentes tenemos que probar nuevas estrategias. La cultura del ensayo y error en este sentido es fundamental, y si se falla no consiste en buscar culpables, sino el motivo del fallo para analizarlo y volver de nuevo a la carga.

 

  • Fondos de Capital riesgo. Uno de los principales motores de activación y desarrollo del ecosistema start-up en Silicon Valley son los fondos de capital riesgo. Con esto no quiero quitar merito a las empresas y los proyectos, pero es verdad que la involucraión y la cantidad de dinero que mueven estas empresas no es comparable. Una gran idea no se va a desarrollar de la misma forma en nuestro pais o en el valle del silicio. Primero por el ambiente que alli existe, y segundo por la existencia de los fondos que buscan sin cesar nuevos proyectos por los que apostar grandes cantidades para buscar el nuevo unicornio (más bien probar suerte a ver si son ellos los que forman un neuvo unicornio).

 

  • Modelos de negocio innovadores. Está claro que no hay dos empresas iguales, y por lo tanto las comparaciones son odiosas. No se puede comparar una empresa cuyo modelo de negocio es la monetización de una plataforma digital con una empresa «tradicional» que comercializa productos físicos. Es más, esa brecha es más profunda en ciertos sectores, no solo por que la llamada transformación digital no se haya materializado, sino por la propia naturaleza de los productos y de las propias empresas. Facebook o Google no pueden compararse con empresas de manufactura, ya que el «go-to-market» y la propia activación del producto son totalmente diferentes. Esto no quiere decir que no tengamos empresas puramente digitales, sino que no podemos comparar diferente empresas, cosa que suele ser muy habitual en ciertos circulos.

 

  • Ciclos de desarrollo ágiles. Los ciclos de desarrollo ágiles no son nuevos, en el mundo de la industria se ha trabajado con prototipos desde hace mucho tiempo. Pero ha sido el mundo de la tecnología quien lo incorporó para conseguir desarrollar productos más acorde con las necesidades del cliente y aportando un tiempo de comercialización muchísimo más rápido. Han surgido varias metodologías: scrum, kanban, XP, … pero algunas de ellas se está empezando a utilizar para el diseño y fabricación de productos físicios. Este forma de desarrollar productos (digitales o físicos) puede ser utilizado por cualquier empresa, pero muchas veces las grandes corporaciones tienen frenos internos que hacen perder eficiencia. Las empresas más ágiles, como las startups, consiguen sacar al mercado cualquier producto con una velocidad espectacular y hacen temblar a cualquier corporación con años y años de experiencia y mucho más músculo financiero.

 

  • ADN Innovador (además de digital). Como se comentaba en el punto anterior, muchas veces el freno lo pone la propia empresa, como es el caso de las grandes empresas. Aprovaciones varias, procesos eternos, o consensos imposibles son algunos de ellos. Pero además no es lo mismo una empresa de reciente creación que ha nacido con la transformación digital integrada en su ADN, que una empresa historica que tiene que luchar por seguir en el mercado mientras se transforma.

 

¿Debemos resignarnos a estar en un segundo plano en este mundo?

Todo lo contrario. Creo que debemos estar muy orgullosos de algunos de los proyectos que ha salido (y están saliendo) desde dentro de nuestras fronteras. Pero hay muchas cosas que mejorar. Tanto a nivel individual con un cambio de mentalidad, como a nivel corporativo para arriesgar y ser más innovadores y por último a nivel institucional para poner en marcha más iniciativas y fomentar estos proyectos.

Hay mucho camino por recorrer, pero tenemos unos fundamentos sólidos. El conocimiento técnico es muy bueno, por no hablar de las ganas y disposición de nuestro talento. Poco a poco conseguiremos que la innovación deje de ser una moda para ser una forma de ser.

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