Como crecer, sin dejar de ser ¨Agil¨

Agile es más que una metodología, es una forma de pensar y trabajar que nos permite proporcionar más valor en un tiempo más reducido. Por lo tanto es una de las razones principales por los muchas organizaciones han decidido utilizar su transformación digital como excusa para cambiar su forma de trabajo. Aunque se trata de una marco de trabajo que nació en el seno de la tecnología y para el desarrollo de software, se ha empezado a implementar y adoptar en otros muchos campos, como el marketing.

Aunque todo lo anteriormente dicho sigue siendo válido, y hay que seguir animando a las organizaciones e individuales a pensar y actuar de esta forma, ya que les ayudará a innovar, actualmente nos enfrentamos a otro problema. Se trata de cómo conseguimos extender el alcance, obteniendo un mayor impacto. En muchos casos, esta nueva forma de trabajo se implemento, como un piloto, en ciertos proyectos, en ciertas unidades de negocio o en ciertos areas, pero una vez vista su eficacia, las organizaciones quieren extenderlo. Y es en este punto donde nos podemos, o donde nos encontramos con un problema. ¿Cómo podemos expandir y aumentar esta metodología o forma de trabajar?

Uno de las principales razones es poder aportar valor de forma más rápida, pero también dejar de trabajar y ver las cosas en silos, sino de una forma más holística. Para ello la composición de los equipos debe multi-funcional, y sobre todo contemplar siempre la visión del cliente, no la interna. Sin embargo, escalar el modelo Agile nos puede estar volviendo a compartimentar las iniciativas en las que trabajemos. Tomemos como ejemplo SCRUM o KANBAN por ejemplo. Una de los principios de funcionamiento es un equipo de trabajo limitado en personas, para poder ser eficientes. Si queremos ampliar este movimiento Agile, podemos montar más equipos, pero ¿Cómo vamos a coordinar a todos? ¿Cómo vamos asegurar que todos saben en lo que están trabajando el resto?

Repasando algunas de las características deseadas al implementar y adoptar estas nuevas fisolofías de trabajo, podemos encontrar parte de la solución.

  • Alineamiento: Hay dos partes de diferenciar. El alineamiento de las iniciativa a ejecutar con la visión y misión de la organización. Y por otro lado, el alineamiento entre equipos, y con la dirección. A la hora de poner a trabajar a varios equipos en paralelo, tenemos que asegurarnos que lo hacen de forma coordinada y sincronizada. Que todos ellos sepan que está pasando en el equipo de al lado, que dependencias existen y que esperar de ellos. Por todo esto, se deben unir ciertas capas de coordinación. En un scrum normal existe el rol del product owner o el business owner, pero ¿qué pasa cuando hay varios equipos a la vez? ¿Pueden estos roles dar servicio a varias iniciativas o equipos a la vez, o se deben crear nuevos roles?
  • Priorización. siguiendo con la discusión del punto anterior, no solo es cuestión de alinearnos, sino también de priorizar. En scrum, o en Kanban esta responsabilidad la toma el product owner. Pero, por un lado cómo podemos asegurarnos no solo la prioridad de tareas en un sprint para un equipo, sino también a lo largo de todos los equipos que tenemos trabajando. Incluso si tenemos que priorizar algunas de esas iniciativas, que podamos, y sepamos hacerlo
  • Empoderar a los empleados. El secreto para ser más ágiles (en este caso en el sentido de rapidez) es que las decisiones las tomen quien ejecutan. Todos nos hemos quejado muchas veces, sobre todo en grandes organizaciones, de lo lento en la toma de decisiones, y que eso nos hace perder muchas oportunidades y ser poco eficientes. El empoderamiento de los empleados es vital, y eso no es cuestión de tecnología, sino que requiere un cambio de mentalidad (por parte de la dirección principalmente, pero tener empleados preparados para tomar esta responsabilidad)
  • Sentimiento de comunidad y de aportar a la visión: Al igual que he comentado en algún otro artículo anterior sobre la experiencia de usuario, en la experiencia de empleado tenemos que fomentar el sentimiento de comunidad, es decir que seamos parte de un equipo, que trabaja de forma coordinada. Pero igual de importante es saber que estamos trabajando con un objetivo común conocido, con un propósito. Aquellas organizaciones que no tengan un propósito, y que no estén organizadas en torno a la consecución de un propósito en su visión tendrán grandes problemas para poder crecer, ya que la fuerza del empleado reside este criterio.

Estos son solo algunas de las características requeridas. Ahora, parémonos a pensar por un momento, las marcos de trabajo Agil mas frecuentes cumplen con estos criterios, pero ¿cómo conseguimos crecer y no perderlos en el intento? No es una pregunta que se suela escuchar, o al menos no de momento. Solo las organizaciones que están en un estado de madurez más avanzado han pasado por esta este punto, pero sospecho que esta será la gran incognita a resolver y muchos de los temas de conversación venideros será sobre, como consigo crecer, sin dejar de ser Agil

Por no dejar esta pregunta vacante, sí me gustaría decir que hay varias soluciones. Una de las más interesantes es el marco SAFE. Pero hay otras iniciativas como la que creo el banco ING en cuanto a la organización interna (Referencia 1, Referencia 2). Por supuesto lo más importante es ver alternativas, y sobre todo ver que es lo que mejor encaja en nuestra organización. No hay una respuesta única o válida, sino que dependerá de cada caso. Y he ahí el secreto de porque ciertas entidades siguen triunfando, más allá de un piloto. Los verdaderos expertos es dónde tienen la vista puesta en este momento. Y por tu lado, ¿Qué ideas has oido al respecto? ¿Tienes alguna experiencia que puedas compartir sobre este tema?