Corporate Innovation Hacking. Intraemprendedores a escena

Corporate Innovation Hacking

Hablar de “Lean Start-Up” en España es hablar de Mario López de Ávila (@nodosenlared). Desde mucho antes de que el término se hubiera colado en nuestro vocabulario habitual asociado al ecosistema emprendedor, Mario había visto la potencia que esta metodología tenía para los que querían poner en marcha un nuevo proyecto empresarial.

Por eso, cuando Mario me pidió que participase como ponente en la sesión que organizó la semana pasada en IE Business School (Área 31), mi respuesta fue un clarísimo y muy ilusionado “Siiiiiiiiiiii”. Más si cabe conociendo el nivel tan alto de los otros dos ponentes: Susana Jurado (@sjapru) de Telefónica y Antonio López (@antoniolopezg) de Decathlon.

Lo que Mario había organizado era una sesión Meet-Up (magnífico formato, por cierto. Desenfadado, “ligero”, cercano,…) en la que tres profesionales de grandes empresas pudiéramos compartir con un público muy diverso nuestras reflexiones acerca de las metodologías “Lean Start-Up” aplicadas a entornos corporativos.

Arrancó Antonio, poniéndonos al día de cómo usar “Lean” no solo para desarrollar producto sino para resolver nudos gordianos en multitud de frentes empresariales. Me gustó mucho su idea de no tratar de gobernar sistemas complejos, sino aprovechar su movimiento para “bailar” con ellos.

Cerró Susana, con una ponencia muy parecida a la que tuvo la suerte de presentar en el “Lean Start-Up Conference” hace apenas unos meses en San Franciso (os animo a ver el vídeo, que es delicioso). En ella nos ilustró acerca de cómo las metodologías “Lean” han permitido “bailar a un elefante” como es la gran empresa de telecomunicaciones. Entre sus ideas fundamentales destaco la de que “un intraemprendedor no solo debe encontrar hueco para su producto en el mercado sino en la propia empresa”.

Escuchar a ambos fue un auténtico privilegio. Ayuda a demás a sentirse un poco más acompañado y comprobar que también otros profesionales buscan construir con nuevas herramientas “ligeras” un futuro mucho más ágil en la gran empresa.

Mi ponencia se centró en repasar el concepto acuñado por Mario para describir la labor de los intraemprendedores en la gran empresa, lo que él llama el “Corporate Innovation Hacking”. Y lo hice revisando cada uno de los tres términos.

  1. CORPORATE

The three most harmful addictions are heroin, carbohydrates, and a monthly salary”.

Nassim Taleb

¿Qué factor define si una organización es una Corporación ó una Start-Up? ¿Su tamaño, su facturación, su cultura, sus procesos? A veces esta pregunta me recuerda a la vieja paradoja de “¿cuántos pelos se le tienen que caer a alguien para ser considerado calvo?”. ¿Y qué más da?. Existen todo tipo de grises entre la gran corporación y la pequeña start-up. Y por eso mismo unas y otras se miran de reojo envidiándose mutuamente (“El césped siempre crece más verde en el jardín del vecino”). Ambas tienen que aprender la una de la otra.

La gran empresa es consciente de que:

  • Sus modelos de negocio, que pudieron ser en otra época muy eficientes, podrían estar absolutamente agotados.
  • Los ciclos de desarrollo son demasiado largos y complejos como para conseguir un “time to market” adecuado en un mercado hiper competitivo.
  • Las grandes burocracias y estructuras les alejan del cliente, del consumidor, del “destructor” de su producto o servicio.

Por otro lado la Start-Up desea “escalar” y al final si tiene éxito acaba por convertirse en una gran corporación y afectada por sus mismas trabas.

Así, mientras que Philips o General Electric crean divisiones “venture” tratando de imitar a las start-ups, compañías como Facebook o Twitter dejaron ya hace mucho tiempo de ser asimilables a esos pequeños proyectos nacidos en un garaje. Unas realizan viajes en la dirección de las otras.

Del mismo modo, grandes figuras del mundo “Lean” como Ries, Blank y Osterwalder comienzan a buscar cómo utilizar sus herramientas en grandes corporaciones, conocedores de que son éstas las que conforman el grueso de la actividad económica mundial.

  1. INNOVATION:

“You can’t do today’s job with yesterday’s methods and be in business tomorrow”

Alfred Chandler

Las grandes empresas tenemos mucho que aprender del mundo “Start-Up” sobre innovación. Estamos demasiado habituadas a asociar el concepto a innovación en producto, a la ventaja tecnológica, al número de patentes.

Sin embargo la innovación puede actuar sobre numerosas palancas distintas del mero producto: el ecosistema, el servicio, la experiencia de usuario, la marca, el canal,… A los que les interesen estos asuntos les recomiendo un repaso al Modelo de Innovación de Doblin que recoge hasta 10 áreas en las que la innovación puede actuar.

Por otra parte, la gran empresa opera muy bien el “business as usual”, el “core business, su negocio habitual. De este modo, no se trataría en absoluto de renegar de él y abandonarlo sino de manejar la corporación a dos ó tres velocidades. Mientras que los profesionales más tradicionales estarían centrados en los productos y mercados actuales, los “Corporate Innovation Hackers” tendrían la oportunidad de desarrollar nuevos mercados y/ó nuevas plataformas tecnológicas en las que ser competitivos en el medio plazo (“Teoría de los 3 Horizontes”). Cuando el ciclo de vida del primer horizonte se hubiera agotado, los horizontes 2 y 3 acudirían al auxilio insuflando nueva energía vital a la corporación y así sucesivamente.

  1. HACKING:

“Cada vez que se encuentre usted del lado de la mayoría, es tiempo de hacer una pausa y reflexionar”

Mark Twain

Me entusiasma este último término (ya le he insistido a Mario en la necesidad de registrar este “palabro” en relación con la innovación corporativa 😉  ). Me encanta porque creo que expresa de una forma muy gráfica tres palancas que utilizamos los intraemprendedores:

  • Utilizamos técnicas poco convencionales.
  • Retamos lo establecido.
  • Buscamos el máximo impacto, pero generando poco ruido.

Tan solo hay un matiz de la palabra “hacking” que considero peligroso, en lo que puede tener que ver con “destruir”. Los intraemprendedores no debemos caer en la tentación de tratar de pelear contra la cultura de nuestras empresas. Sería una lucha agotadora e inútil. No hay culturas buenas o malas sino adecuadas o inadecuadas para cierta misión. El maestro Drucker decía que “la cultura se come a la estrategia para desayunar”, refiriéndose a que si la estrategia no encaja dentro de una cultura empresarial, su ejecución será imposible, la cultura siempre gana.

Hecha esa salvedad, creo que los intraemprendedores = Corporate Innovation Hackers (en terminología de Mario), tenemos la misión de al mismo tiempo:

  • Retar lo establecido
    • Servir de contrapeso a las estructuras más formales de nuestras organizaciones.
    • Acelerar el proceso de toma de decisiones.
    • A veces ser el “hombre bala” que haga propios mensajes que nadie se atreve a mandar.
  • Ayudar a construir
    • Actuar como árbitro, como “casco azul de la ONU” en medio del conflicto.
    • Facilitar, acercar posturas.
  • Garantizar la viabilidad del negocio futuro
    • Eliminando sesgos mentales.
    • Rompiendo el pensamiento grupal.
    • Incorporando visión externa.

Por último, durante la charla hice una reflexión sobre las principales barreras y aceleradores con las que nos encontramos los intraemprendedores en nuestro día a día “corporate”, a saber:

BARRERAS

  • Resistencia al cambio por aversión al riesgo (la organización prefiere fallar por omisión que por acción).
  • Diferentes agendas (por ejemplo un ejecutivo con un mandato cuyo plazo es menor que el de los proyectos que tratamos de impulsar).
  • Falta de recursos (que la corporación se encuentre cómoda mientras que experimentes “con gaseosa”, pero sin una apuesta económica valiente).

ACELERADORES

  • Entregar resultados parciales, adelantar avances, mostrar prototipos que apoyen el resultado final del proyecto.
  • Buscar “sponsors” internos que crean en nuestro proyecto y a partir de ahí replicar en otras áreas.
  • “Hard is soft and soft is hard”. Cultivar las relaciones personales. Escuchar a la organización.

En fin, una experiencia absolutamente deliciosa la de participar en este evento, aprendiendo de los mejores: Mario, Susana y Antonio.

Por un 2015 lleno de “Corporate Innovation Hacking”.

Desmontando los mitos de la Planificación Estratégica

Últimamente son numerosas las ocasiones en las que he tenido que salir a defender el rol de la Planificación Estratégica en la empresa. El argumento que he tenido que desmontar más habitualmente es que “en un entorno de incertidumbre tan grande como el actual, ningún plan sobrevive a la realidad y los procesos de planificación apartan el foco de lo que realmente es importante ahora, la ejecución”.

Vayamos por partes:

Desmontando los mitos de la Planificación Estratégica

  • Mito 1: La actual incertidumbre hace inútil cualquier planteamiento estratégico

“Suelen hacer falta tres semanas para preparar un discurso improvisado”.

Mark Twain

Los ciclos tecnológicos se están acortando vertiginosamente en todas las industrias, los modelos de negocio evolucionando a toda velocidad, los mercados muestran volatilidades nunca antes observadas,… Ante este panorama a las empresas nos quedan dos opciones. La primera es quedarnos a esperar y ver cómo evoluciona este entorno en modo reactivo. La segunda es formar parte de esa evolución, ser agentes del cambio. ¿Adivina cuál te coloca en mejor posición para competir? Como dice el viejo proverbio: “quien falla en planificar, se planifica para fallar”. Justificarse para no definir una estrategia en que las dinámicas empresariales cambian a toda velocidad y es muy complicado definir el estado futuro del entorno competitivo, es como decir que ya no necesitas fotógrafos porque se ha pasado del carrete a la fotografía digital. Si ha cambiado la velocidad de los ciclos comerciales, los estrategas deberemos adaptar las herramientas, no renegar de la función. Por cierto, no planificar o no elaborar una estrategia, constituye en sí mismo una estrategia.

Roger Martin explica en HBR de una manera muy sencilla la excusa de la incertidumbre para no dedicar tiempo a la estrategia y posponerla para cuando lleguen tiempos mejores: “La vida es y siempre ha sido incierta. Si el mundo es tan incierto hoy como para tomar decisiones ¿por qué va a ser más claro en el futuro? ¿cuándo va a llegar ese día? Aunque las empresas no formalicen su estrategia, sus comportamientos del día a día constituyen en sí mismos una estrategia, y si no formalizan una  definición de la estrategia corren el peligro de que sus comportamientos se encuentren absolutamente desalineados”.

Para desmontar el argumento de la incertidumbre resulta interesante recordar el origen militar de la Planificación Estratégica y observar la transición que se está produciendo en los ejércitos modernos desde unos planes detallados a lo que se denomina “commander’s intents” o formulaciones estratégicas con mayor grado de autonomía.  Ningún Plan Estratégico resiste el contacto con la realidad, pero coloca a la empresa en mucho mejor lugar para reaccionar al entorno cambiante. Cuentan por ejemplo que el éxito de la captura de Osama Bin Laden se debió entre otras cosas a ese enfoque dinámico de las modernas estrategias militares. Aunque el primer helicóptero fue abatido, el grado de autonomía de los soldados permitió ejecutar la misión sin ver truncados sus planes.

Y es que como decía Richard Rumelt en la edición de Junio de 2009 del McKinsey Quarterly, la estrategia tiene más que ver con saber surfear la ola de la realidad que con tener una visión absolutamente cierta de lo que deparará el futuro. Es entender qué fuerzas modelarán esa realidad y cómo sacar partido de ellas más que conocer el estado final de las cosas.

Los clásicos modelos de Michael Porter que buscaban generar una “ventaja competitiva” estable y sostenible a largo plazo que bloqueara la entrada de nuevos competidores están siendo revisados por grandes pensadores actuales en el mundo de la gestión. Ya no se trataría de dar con la piedra filosofal de la “ventaja competitiva” y construir barreras que la protejan sino que acaso la ventaja competitiva podría ser el poseer las competencias y los sistemas para ir descubriendo “ventajas competitivas transitorias” y ser capaces de reinventarse. En esta línea recomiendo el artículo de Rita Gunther McGrath en HBR “Transient advantage” que profundiza en estos conceptos.

  • Mito 2: El choque con la realidad echa a perder cualquier plan

“Todo el mundo tiene un plan hasta que le pegan el primer golpe en la cara”.

Mike Tyson

Estoy absolutamente de acuerdo con que las hipótesis elaboradas para diseñar el plan inicial pocas veces sobreviven el contacto con la tozuda realidad, pero en esos casos creo que la aproximación más inteligente al proceso de planificación es la que apuntaba el general y después presidente americano Dwight D. Eisenhower: “Al prepararse para una batalla, siempre he visto que los planes no sirven para nada, pero planificar es fundamental”. En efecto, lo importante no es el plan en sí sino las conversaciones que se producen en ese proceso de planificación, la madurez como organización que adquirimos con ellas, la mejora en el conocimiento de mercado que se consigue. Nunca el desarrollo de los acontecimientos coincidirá con lo previsto, pero el haber trabajado diferentes escenarios nos habrá dejado en mejor lugar al enfrentarlos.

Además, los estrategas deberemos revisar las viejas herramientas de la Planificación clásica e incorporar aproximaciones más propias del mundo “Lean Start-Up” como la iteración, la prueba, el error y el aprendizaje (Ciclos del tipo: Dispara-Corrige-Apunta). Adaptemos las herramientas clásicas de la Planificación e incorporemos nuevas, pero no renunciemos a la misma. En ese sentido, auténticos defensores del movimiento “Lean Start-Up” como Steve Blank, reconocen que la Planificación sigue siendo absolutamente necesaria si bien proponen aproximaciones diferentes mediante las que validemos hipótesis con nuevas herramientas (ej: Business Model Canvas, Prototipado,…) en las fases iniciales y solo al final realicemos ejercicios clásicos de modelización financiera y planificación operativa siguiendo el mantra del “falla rápido y falla barato” antes de seguir avanzando.

  • Mito 3: Lo importante ahora no es pensar sino ejecutar

“It is far better to do the right thing wrong than to do the wrong thing right.”

Russell Ackoff

¿En qué proceso de “lavado de cerebro” se le mete a la gente el concepto de que la estrategia y la ejecución no van de la mano? Creo que la fuente de ese error conceptual parte del abuso del adjetivo “estratégico” que se le coloca a cualquier decisión relacionada con el largo plazo. Todo lo que es calificado como “estratégico” por el político o gestor de turno tiene que ver con niveles de abstracción muy altos en el mejor de los casos y con “pájaros y flores” en el peor de ellos.

Sin embargo los grandes estrategas son “doers”, magníficos ejecutores. Definen objetivos muy específicos, con un plan de acción detallado y con sistemas de medición y control de desviaciones muy precisos. Como decía Keynesa largo plazo, todos muertos”. Los estrategas debemos avanzar en alcanzar las metas desde el primer minuto.

Además, la época de las grandes corporaciones centradas en la pura ejecución aprovechando sus economías de escala y avanzando en la búsqueda de la mejora en la eficiencia operativa quizá esté próxima a su fin. Nassim Taleb destaca al respecto el ejemplo del elefante y el ratón. Mientras que el elefante es uno de los animales con un metabolismo más eficiente, el ratón es un ejemplo de “despilfarro” en términos biológicos. Sin embargo, hay más ratones en la ciudad de Nueva York que elefantes haya habido en la historia de la humanidad. Es decir, aunque un ratón aislado sea poco eficiente (casi un “fungible” dentro de su comunidad) y un elefante pueda sobrevivir muchos años, la ventaja para la supervivencia de la especie cae dramáticamente del lado del ratón. El elefante es un ejecutor muy eficiente, el ratón uno muy eficaz que observa el entorno y se adapta a él.

Por último y para cerrar la contra argumentación sobre los mitos de la Planificación Estratégica, si tuviera que elegir otro “abogado” que defendiera mi causa, me quedo con el padre del Management, Peter Drucker, y su frase en la que desmonta los tres argumentos en contra:

“La Planificación Estratégica es el proceso continuo de toma de decisiones arriesgadas de forma sistemática con el mayor conocimiento posible de su resultado futuro, organizando de forma sistemática los esfuerzos necesarios para llevarlas a cabo y midiendo sus resultados en relación con las expectativas mediante sistemas organizados de retroalimentación. No es un conjunto de técnicas ni trucos. No consiste en realizar predicciones. No tiene nada que ver con decisiones futuras sino con el momento presente. No es un intento de eliminar el riesgo”.

Si he conseguido, amable lector, convencerte de la falsedad de los tres mitos más frecuentes en contra de hacer estrategia, en próximas entregas expondré el por qué desde mi punto de vista es fundamental incorporar un “Chief Strategy Officer” en cualquier empresa, qué cualidades debe tener y a qué retos se va a tener que enfrentar.

Un saludo, estrategas

 

(NOTA: Este post fue originalmente publicado en Sintetia)

Eterno mientras dura

“Sic transit gloria mundi” – “Así pasa la gloria del Mundo”                    

Locución latina para señalar lo efímero de los triunfos.

Es curiosa la aparente fortaleza de grandes empresas actuales como Apple, Google, Amazon, Zara, Mercadona,…Enormes conglomerados que representan el arquetipo del éxito empresarial, del proyecto sólido y del éxito seguro.

Sin embargo la historia de la humanidad es una sucesión de caídas de imperios teóricamente indestructibles. Romanos, Persas, el Imperio Napoleónico,… todas y cada una de las grandes acumulaciones de poder acabaron por sucumbir dando paso a otras.

En el terreno empresarial ocurre exactamente lo mismo. ¿Quién hubiera dicho que Kodak, el gran gigante de la fotografía, iba a desmoronarse con la llegada de la tecnología digital? ¿O que Andersen Consulting dejaría de ser en el espacio de unos meses la gran potencia mundial en Auditoría? ¿O que la melodía de Nokia no sería la más escuchada en los teléfonos móviles de medio mundo?

A menudo la Historia se repite, y me atrevería a decir que la revolución actual que ha precipitado la caída de grandes corporaciones guarda similitudes con otros periodos de nuestro pasado en los que las capacidades necesarias para sobrevivir en un entorno, resultaban inútiles al cambiar el escenario.

Los antropólogos no se ponen de acuerdo sobre cómo se produjo la caída del homo Neanderthal en favor de la expansión del Sapiens. Todo parece indicar que la fortaleza que caracterizaba a los Neanderthales y que tan útil era en la época de las grandes glaciaciones fue superada por las habilidades sociales del homo Sapiens una vez que el clima resultó más favorable. La lucha entre clanes rivales de los Neanderthales resultó menos eficaz que la hibridación de conocimiento y la puesta en común de tecnologías de nuestros antepasados Sapiens (recomiendo si te interesan estos asuntos este magnífico documental de RTVE).

Trazando un paralelismo con las empresas de los siglos XX y XXI, aquellas que crecieron al ser capaces de generar enormes barreras de entrada y magníficas y muy eficientes economías de escala (atributos relacionados con la fortaleza), comienzan a ser superadas por aquellas que operan con menores estructuras, capacidades distribuidas en red y “mayor cintura” (atributos relacionados con la flexibilidad y la colaboración). Ya no se trata de proteger una patente y echarse a dormir, o llegar primero a un mercado mediante poderosas inversiones que constituyan infranqueables barreras de entrada a otros seguidores.

Estamos inmersos en nuevos paradigmas de modelos de coopetición (el competidor puede ser al mismo tiempo socio, complementando a nuestra empresa en ciertas actividades), de innovación abierta (cooperación con profesionales externos a la empresa en el ámbito de la innovación) y de crowdfunding (microfinanciación colectiva de proyectos) que apuestan por una nueva concepción del mundo de los negocios.

En este aspecto, auguro mejores comportamientos futuros a empresas como Google que apuestan por sistemas abiertos tipo Android que aquellas como Apple que siguen basando su fortaleza en avanzadísimos sistemas cerrados que aunque ofrecen mayor garantía frente al fallo, están aislados del exterior. Y estoy convencido de ello porque por muy potente que sea nuestra empresa en el ámbito de la innovación, jamás tendrá la capacidad de desarrollar tanto conocimiento como el que se produce fuera de ella.

Grandes pensadores actuales en el mundo de la gestión empresarial hablan del fin de la “ventaja competitiva” en los términos en los que la describía Michael Porter. Ya no se trata de dar con la piedra filosofal y construir barreras que la protejan sino que acaso la venta competitiva podría ser el poseer las competencias y los sistemas para ir descubriendo “piedras filosofales transitorias” y ser capaces de reinventarse. Recomiendo el artículo de Rita Gunther McGrath en HBR “Transient advantage” que profundiza en estos conceptos.

Cada vez resulta más complicado establecer los límites de los productos que fabricamos y los mercados en los que competimos. Prueba de ello es la reciente normativa en Europa encaminada a que los agregadores de noticias como Google News recompensen a los generadores de contenidos. ¿El producto consumido por el cliente final es la noticia o el servicio de agregación de noticias? En estas situaciones cada vez más frecuentes de barreras difusas es donde nuestra empresa debe de entender las interrelaciones entre los diferentes agentes de influencia (stakeholders) de la industria en la que compite y comprender cómo generar valor. Muchas veces será vía la alianza, la coopetición, la “joint-venture”.

La época de las grandes corporaciones aprovechando sus economías de escala y avanzando en la búsqueda de la eficiencia operativa quizá esté próxima a su fin. Nassim Taleb destaca al respecto el ejemplo del elefante y el ratón. Mientras que el elefante es uno de los animales con un metabolismo más eficiente, el ratón es un ejemplo de “despilfarro” en términos biológicos. Sin embargo, hay más ratones en la ciudad de Nueva York que elefantes haya habido en la historia de la humanidad. Es decir, aunque un ratón aislado sea poco eficiente (casi un “fungible” dentro de su comunidad) y un elefante pueda sobrevivir muchos años, la ventaja para la supervivencia de la especie cae dramáticamente del lado del ratón.

La pregunta es ¿la caída de una gran corporación es fruto de un puro fenómeno de “regresión a la media”, es un destino final del que ninguna empresa puede escapar o se trata de una conjunción de elementos que se pueden evitar?

John Naughton opina en The Guardian que la caída de estos grandes colosos es inevitable (recomiendo su artículo: “Why the Facebook and Apple empires are bound to fall”) mientras que el Corporate Executive Board es más optimista y cree que la mayor parte de las razones que explican una caída dramática de los ingresos de una compañía se pueden controlar. Cierro el post resumiendo estas razones:

1. Continuismo como líder de mercado
No ser capaz de adaptar las tácticas en respuesta a la entrada de competidores “low-cost” o al cambio de las preferencias de los clientes.

2. Rotura en la gestión de la innovación
No tener éxito consiguiendo el ROI esperado en las inversiones en desarrollo de nuevos productos, servicios y negocios.

3. Escasez de talento
Falta de líderes adecuados con las capacidades necesarias para la ejecución efectiva de la estrategia.

4. Adquisiciones fallidas
Caída de los ingresos como consecuencia de adquisiciones desastrosas.
5. Cambios regulatorios (no controlable)
Intervenciones gubernamentales para limitar el poder de ciertas empresas, reduciendo la libertad de mercado.

6. Abandono prematuro del “Core Business”
Salir demasiado pronto del “core business”, sin ser capaces de extraer todo el valor en esos productos, canales o clientes.

7. Depender de clientes clave
No ser capaces de diversificar la cartera de clientes de forma que los más importantes adquieren tal poder de negociación que lastra la rentabilidad de las operaciones de la empresa.

8. Falta de foco
Superabundancia de iniciativas estratégicas que diluyen el esfuerzo y los resultados de la compañía.

9. Inacción del Comité de Dirección
El Comité falla en el ejercicio de su mandato para reconducir la empresa frente a evidentes errores estratégicos o toma de decisiones erróneas.

10. Caída de la economía (no controlable)
Caídas del Mercado en las industrias en las que una empresa participa como consecuencia de una severa contracción económica.

11. Errores al entrar en mercados adyacentes
La empresa entra en mercados adyacentes que ofrecen retornos mucho menores a los inicialmente previstos.

12. Fallos en la expansión internacional
Expansiones internacionales con resultados desastrosos.

13. Definición incorrecta de KPIs de negocio
Los planes de crecimiento se basan en KPIs de negocio equivocados.

14. Desaceleración voluntaria del crecimiento
El Comité de Dirección decide voluntariamente desacelerar el crecimiento, típicamente antes de un gran plan de adquisiciones.

15. Fallos en el diseño organizativo
El diseño organizativo impide la competitividad por introducir ineficiencias o limitar el desarrollo de la empresa.

16. Cambios en el contexto geopolítico (no controlable)
Factores exógenos geopolíticos (guerras, catástrofes, carteles que fijan precios,…) erosionan los resultados de la empresa.

17. Falta de flexibilidad en el Mercado laboral (no controlable)
Los cambios regulatorios en el Mercado laboral impiden adecuar la estructura de la empresa a los resultados empresariales.

Un fenómeno fascinante el de la evolución de estas grandes empresas a las que le ocurre como dice la canción: “El amor (en este caso el éxito) es eterno mientras dura”.

Teorías y juegos

La vida es un juego del que nadie puede retirarse llevándose las ganancias.

André Maurois

Llevaba tiempo queriendo conocer la oferta educativa de Coursera, una plataforma online en la que se puede disfrutar de interesantísimos cursos gratuitos de las más variopintas disciplinas impartidos por profesores de prestigiosas universidades Americanas (y cada vez más Europeas).

Uno de los cursos que ofrecen llamó recientemente mi atención: “Competitive Strategy”, impartido por el Profesor Tobías Kretschmer. El syllabus parecía sumamente interesante, por lo que me inscribí inmediatamente.

Tras un mes siguiendo los estupendos materiales ofrecidos (videoconferencias, foros de discusión, documentación), debo de reconocer que el curso prepara magníficamente bien…

… el problema es que prepara magníficamente bien para una situación que jamás te vas a encontrar en la vida real: mercados de información perfecta y con competidores racionales.

El curso realiza un viaje a lo largo de la “Teoría de Juegos”, en el que propone analizar todo tipo de situaciones competitivas entre rivales que deben elegir cómo posicionar sus precios, si entrar a ciertos mercados, si colaborar o competir.

Sin embargo, ese intento por modelizar matemáticamente el comportamiento y estrategia de los agentes en los mercados se encuentra con varias dificultades al trasladarlo a la vida real:

  • Nunca conocemos a todos los jugadores: Prueba de ello son los profundos cambios en industrias de todo tipo que se están produciendo en los últimos años como consecuencia de nuevos competidores que entran con modelos de negocio innovadores y que no figuraban “en el radar” de los que ya operaban en esos mercados. ¿Era consciente la industria discográfica de que un fabricante de dispositivos electrónicos como Apple iba a ser su mayor pesadilla?
  • Nuestros comportamientos nunca son 100% racionales: La teoría de juegos explica el comportamiento de unos competidores que fueran racionales y que además creyeran que los demás también lo son. Un pequeño repaso a las últimas investigaciones sobre economía conductual demuestran la consistente irracionalidad de la conducta humana (aplicado al Marketing sugiero la lectura de “Predictably Irrational” de Dan Ariely).
  • No todo es competición: Los agentes en los mercados adoptan frecuentemente roles híbridos. Un competidor puede ser al mismo tiempo proveedor, cliente, complementador. Hay tantas tonalidades de grises entre la competición y la cooperación que resulta complicado encontrar situaciones de pura competencia.
  • ¿Información perfecta? ¡Venga hombre!: ¿De verdad crees que es posible conocer a ciencia cierta el retorno de la inversión que va a ocasionar a un competidor el adoptar cierta decisión o adoptar determinada estrategia? Salvo que se trate de un cártel, sospecho que te será complicado conocer su estrategia dominante.
  • ¿De verdad estamos considerando todas las variables?: Precios, cantidades, cuotas de mercado,… parece que son suficientes variables para definir el escenario competitivo. ¿Seguro? ¿No olvidas las capacidades del equipo que lidera el proyecto? ¿O el coste de oportunidad que supone embarcarse en ese lanzamiento en vez de en otro? Además ni todas las variables impactan de la misma forma en la competición ni lo hacen de forma lineal. ¿Cómo modelizamos semejante complejidad?

En su favor, he de decir que si bien en la vida real es complicado modelizar comportamientos del mercado con la precisión con la que se puede desarrollar un modelo de teoría de juegos, sí que es cierto que resulta interesante repasar sus conceptos puesto que aunque no proporcionan una hoja de ruta 100% segura, sí permiten establecer intervalos de probabilidad y ayudan a tomar decisiones.

Y si te has entusiasmado demasiado y crees que la Teoría de Juegos será el “Bálsamo de Fierabrás” que todo lo cura, te recomiendo que leas a Nassim Taleb y su concepto de la “falacia lúdica”.

Que te diviertas jugando…