La pescadilla que se muerde la cola

Hay algunas situaciones en las que no sabemos como conseguir salir del bucle. Las empresas pueden y suelen pasar por algunas de estas cuando están en etapas de crecimiento o con lanzamientos de nuevos servicios. 

Entrar en nuevos mercados o en nuevos segmentos de clientes no es fácil, y requiere de ciertos criterios. Algunos de ellos pueden ser cumplimentados o cubiertos con algo de papeleo y burocracia (todo aquello referente a licencias, permisos, …). Pero otras veces será cuestión del curriculum de la propia compañía y algunos de los proyectos anteriormente ejecutados.

Para ponernos en en situación, pongamos el caso de una empresa que está en pleno proceso de expansión. Para ello, cada vez participa en operaciones con clientes más importantes, pero entrar en cierto segmento siempre es complicado (lo mismo se puede aplicar para acceder a clientes de un sector en el que no hayamos participado). Normalmente se nos reclamará presentación de referencias o proyectos ejecutados que puedan avalar nuestra actividad. Si estamos intentando entrar en este segmento quiere decir que no los tenemos. Y como no los tenemos no los podemos presentar y por lo tanto no podremos entrar. Es decir, estamos en un bucle que es difícil de romper.

¿Quiere decir esto que debamos tirar la toalla y abandonar nuestros planes originales? No, ni muchísimo menos, hay que seguir luchando hasta que lo consigamos. Si realmente contamos con el equipo adecuado, la visión estratégica suficiente para poder  y las herramientas/recursos necesarios para poder hacer frente a estas nuevas situaciones, debemos apostar todas las cartas para conseguir nuestro objetivo (aunque no será un camino fácil).

Hay varias formas, y no quiere decir que estas sean todas, sino posibles ideas que se puedan tener en cuenta para conseguir nuestro objetivo:

  • Piloto: necesitamos demostrar nuestra valia y  potencial. Como se dice, el camino se muestra andando. Por ello, una buena idea puede ser ejecutar un proyecto piloto, de forma que podamos poner un pie donde queremos, y poniendo toda la carne en el asador, podemos demostrar que podemos llegar a hacer. Si esta prueba sale bien, podemos convencer al mercado o al cliente (dependiendo de que estemos hablando) de poder hacer algo un poco más grande y seguir avanzando en nuestra colaboración
  • Creación de una alianza: la unión hace la fuerza. En algunas situaciones puede ser una buena idea crear una alianza estratégica con otra empresa, de forma que juntos consigamos el potencial necesario para entrar. Esta empresa puede incluso ser un competidor, en este caso, la creación de esta alianza debe estar muy definida, y saber que va a ganar cada uno, que papel jugará cada empresa, cuando empieza y cuando termina (además de los términos y condiciones en la que se creará)
  • Extrapolación: es posible que no tengamos experiencia concreta en el sector/mercado que tenemos como objetivo, pero si debemos ser capaces de poder presentar similitudes o sinergias con proyectos anteriormente ejecutados. Es decir, seguro que hemos operado en situaciones similares pero con menor complejidad o menor cantidad de recursos. Es posible que tengamos una solución similar para un problema parecido o que tengamos pequeñas incursiones pasadas en situaciones similares. Todas estas experiencias deben servirnos para poder planificar, y para poder convencer a quien esté al otro lado de “la mesa”. Debemos demostrar que si conseguimos esta oportunidad no defraudaremos si el cliente quedará satisfecho
  • Disruptivo: puede ser arriesgado, pero muchas veces los clientes buscan resultados diferentes a lo que están consiguiendo. Si el cliente siempre hace lo mismo, siempre conseguirá resultados similares. La única forma de conseguir resultados diferentes es actuar de forma diferentes. Si siempre contamos con un proveedor, lo mismo es momento de contar con otro proveedor. O si siempre consumimos cierto tipo de productos, para conseguir un resultado diferentes, debemos cambiar de estrategia. Seamos disruptivos en nuestra enfoque y conseguiremos llamar la atención del cliente al que queremos llegar.

Estas son algunas de las posibles ideas. Puede que todas no se adecuen a lo que se busque, pero el enfoque en todas es el mismo. Busquemos formas diferentes de actuar, utilizando todo nuestro potencial y las herramientas que tengamos a nuestra disposición (siendo la fundamental nuestra creatividad y visión de negocio)

Eterno mientras dura

“Sic transit gloria mundi” – “Así pasa la gloria del Mundo”                    

Locución latina para señalar lo efímero de los triunfos.

Es curiosa la aparente fortaleza de grandes empresas actuales como Apple, Google, Amazon, Zara, Mercadona,…Enormes conglomerados que representan el arquetipo del éxito empresarial, del proyecto sólido y del éxito seguro.

Sin embargo la historia de la humanidad es una sucesión de caídas de imperios teóricamente indestructibles. Romanos, Persas, el Imperio Napoleónico,… todas y cada una de las grandes acumulaciones de poder acabaron por sucumbir dando paso a otras.

En el terreno empresarial ocurre exactamente lo mismo. ¿Quién hubiera dicho que Kodak, el gran gigante de la fotografía, iba a desmoronarse con la llegada de la tecnología digital? ¿O que Andersen Consulting dejaría de ser en el espacio de unos meses la gran potencia mundial en Auditoría? ¿O que la melodía de Nokia no sería la más escuchada en los teléfonos móviles de medio mundo?

A menudo la Historia se repite, y me atrevería a decir que la revolución actual que ha precipitado la caída de grandes corporaciones guarda similitudes con otros periodos de nuestro pasado en los que las capacidades necesarias para sobrevivir en un entorno, resultaban inútiles al cambiar el escenario.

Los antropólogos no se ponen de acuerdo sobre cómo se produjo la caída del homo Neanderthal en favor de la expansión del Sapiens. Todo parece indicar que la fortaleza que caracterizaba a los Neanderthales y que tan útil era en la época de las grandes glaciaciones fue superada por las habilidades sociales del homo Sapiens una vez que el clima resultó más favorable. La lucha entre clanes rivales de los Neanderthales resultó menos eficaz que la hibridación de conocimiento y la puesta en común de tecnologías de nuestros antepasados Sapiens (recomiendo si te interesan estos asuntos este magnífico documental de RTVE).

Trazando un paralelismo con las empresas de los siglos XX y XXI, aquellas que crecieron al ser capaces de generar enormes barreras de entrada y magníficas y muy eficientes economías de escala (atributos relacionados con la fortaleza), comienzan a ser superadas por aquellas que operan con menores estructuras, capacidades distribuidas en red y “mayor cintura” (atributos relacionados con la flexibilidad y la colaboración). Ya no se trata de proteger una patente y echarse a dormir, o llegar primero a un mercado mediante poderosas inversiones que constituyan infranqueables barreras de entrada a otros seguidores.

Estamos inmersos en nuevos paradigmas de modelos de coopetición (el competidor puede ser al mismo tiempo socio, complementando a nuestra empresa en ciertas actividades), de innovación abierta (cooperación con profesionales externos a la empresa en el ámbito de la innovación) y de crowdfunding (microfinanciación colectiva de proyectos) que apuestan por una nueva concepción del mundo de los negocios.

En este aspecto, auguro mejores comportamientos futuros a empresas como Google que apuestan por sistemas abiertos tipo Android que aquellas como Apple que siguen basando su fortaleza en avanzadísimos sistemas cerrados que aunque ofrecen mayor garantía frente al fallo, están aislados del exterior. Y estoy convencido de ello porque por muy potente que sea nuestra empresa en el ámbito de la innovación, jamás tendrá la capacidad de desarrollar tanto conocimiento como el que se produce fuera de ella.

Grandes pensadores actuales en el mundo de la gestión empresarial hablan del fin de la “ventaja competitiva” en los términos en los que la describía Michael Porter. Ya no se trata de dar con la piedra filosofal y construir barreras que la protejan sino que acaso la venta competitiva podría ser el poseer las competencias y los sistemas para ir descubriendo “piedras filosofales transitorias” y ser capaces de reinventarse. Recomiendo el artículo de Rita Gunther McGrath en HBR “Transient advantage” que profundiza en estos conceptos.

Cada vez resulta más complicado establecer los límites de los productos que fabricamos y los mercados en los que competimos. Prueba de ello es la reciente normativa en Europa encaminada a que los agregadores de noticias como Google News recompensen a los generadores de contenidos. ¿El producto consumido por el cliente final es la noticia o el servicio de agregación de noticias? En estas situaciones cada vez más frecuentes de barreras difusas es donde nuestra empresa debe de entender las interrelaciones entre los diferentes agentes de influencia (stakeholders) de la industria en la que compite y comprender cómo generar valor. Muchas veces será vía la alianza, la coopetición, la “joint-venture”.

La época de las grandes corporaciones aprovechando sus economías de escala y avanzando en la búsqueda de la eficiencia operativa quizá esté próxima a su fin. Nassim Taleb destaca al respecto el ejemplo del elefante y el ratón. Mientras que el elefante es uno de los animales con un metabolismo más eficiente, el ratón es un ejemplo de “despilfarro” en términos biológicos. Sin embargo, hay más ratones en la ciudad de Nueva York que elefantes haya habido en la historia de la humanidad. Es decir, aunque un ratón aislado sea poco eficiente (casi un “fungible” dentro de su comunidad) y un elefante pueda sobrevivir muchos años, la ventaja para la supervivencia de la especie cae dramáticamente del lado del ratón.

La pregunta es ¿la caída de una gran corporación es fruto de un puro fenómeno de “regresión a la media”, es un destino final del que ninguna empresa puede escapar o se trata de una conjunción de elementos que se pueden evitar?

John Naughton opina en The Guardian que la caída de estos grandes colosos es inevitable (recomiendo su artículo: “Why the Facebook and Apple empires are bound to fall”) mientras que el Corporate Executive Board es más optimista y cree que la mayor parte de las razones que explican una caída dramática de los ingresos de una compañía se pueden controlar. Cierro el post resumiendo estas razones:

1. Continuismo como líder de mercado
No ser capaz de adaptar las tácticas en respuesta a la entrada de competidores “low-cost” o al cambio de las preferencias de los clientes.

2. Rotura en la gestión de la innovación
No tener éxito consiguiendo el ROI esperado en las inversiones en desarrollo de nuevos productos, servicios y negocios.

3. Escasez de talento
Falta de líderes adecuados con las capacidades necesarias para la ejecución efectiva de la estrategia.

4. Adquisiciones fallidas
Caída de los ingresos como consecuencia de adquisiciones desastrosas.
5. Cambios regulatorios (no controlable)
Intervenciones gubernamentales para limitar el poder de ciertas empresas, reduciendo la libertad de mercado.

6. Abandono prematuro del “Core Business”
Salir demasiado pronto del “core business”, sin ser capaces de extraer todo el valor en esos productos, canales o clientes.

7. Depender de clientes clave
No ser capaces de diversificar la cartera de clientes de forma que los más importantes adquieren tal poder de negociación que lastra la rentabilidad de las operaciones de la empresa.

8. Falta de foco
Superabundancia de iniciativas estratégicas que diluyen el esfuerzo y los resultados de la compañía.

9. Inacción del Comité de Dirección
El Comité falla en el ejercicio de su mandato para reconducir la empresa frente a evidentes errores estratégicos o toma de decisiones erróneas.

10. Caída de la economía (no controlable)
Caídas del Mercado en las industrias en las que una empresa participa como consecuencia de una severa contracción económica.

11. Errores al entrar en mercados adyacentes
La empresa entra en mercados adyacentes que ofrecen retornos mucho menores a los inicialmente previstos.

12. Fallos en la expansión internacional
Expansiones internacionales con resultados desastrosos.

13. Definición incorrecta de KPIs de negocio
Los planes de crecimiento se basan en KPIs de negocio equivocados.

14. Desaceleración voluntaria del crecimiento
El Comité de Dirección decide voluntariamente desacelerar el crecimiento, típicamente antes de un gran plan de adquisiciones.

15. Fallos en el diseño organizativo
El diseño organizativo impide la competitividad por introducir ineficiencias o limitar el desarrollo de la empresa.

16. Cambios en el contexto geopolítico (no controlable)
Factores exógenos geopolíticos (guerras, catástrofes, carteles que fijan precios,…) erosionan los resultados de la empresa.

17. Falta de flexibilidad en el Mercado laboral (no controlable)
Los cambios regulatorios en el Mercado laboral impiden adecuar la estructura de la empresa a los resultados empresariales.

Un fenómeno fascinante el de la evolución de estas grandes empresas a las que le ocurre como dice la canción: “El amor (en este caso el éxito) es eterno mientras dura”.