Crecimiento corporativo o muerte

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Una empresa que no avanza, es una empresa que se está destinada a morir. En el mundo corporativo (en el más amplio concepto de la palabra, lo que incluye desde pequeñas startups a grandes empresas), hay un único dogma válido y es crecer. Las empresas tienen que avanzar, y cualquier signo que apunte en otra dirección será una mala señal.

Ese crecimiento puede ver dado por diferentes variables. A grandes rasgos, desde una perspectiva histórica una ha sido la diversificación, es decir un crecimiento horizontal, y la otra aumentando la facturación sobre productos existentes. Si habría que destacar la gran diferencia que existe con la forma de afrontar el crecimiento actualmente, ya que viene guiado por como aportar un mayor valor añadido al cliente. La empresas buscan formas en que la marca crezca, se consolide, y busque un hueco en el mercado. Los consumidores o clientes quieren reconocer la marca en cierto nicho, asociarla a ciertos valores y afianzar esa confianza. La novedad, como se mencionaba unas lineas más arriba, es precisamente esta. Buscar, o al menos en muchos casos, centrar la estrategia en el cliente, cuando históricamente no ha sido una variable a tener en cuenta, sino que se pensaba desde un punto de vista únicamente financiero.

Algunos ejemplo de empresas históricas 

 

Las empresas han buscado ese crecimiento de diferentes maneras y con diferentes suertes. Hay grandes ejemplos clásicos como 3M, General Electric, P&G o Philips. Todas estos ejemplos cuentan (o contaban) en su portafolio con productos o soluciones de naturalezas muy diversas. Si pensamos en 3M tiene productos sanitarios, de automoción, de papelería y tanto para el mundo del gran consumo como para profesionales. Algo similar le pasa a Philips o GE (General electric), con productos de consumo como peque;os electrodomésticos, o grandes aparatos de equipación hospitalaria. Estos ejemplos muestras empresas expandiéndose en diferentes industrias, pero existe el caso de P&G (Procter and Gamble) cuyo foco está solo en el gran consumo, pero con productos tan dispares como productos de limpieza personal, productos de limpieza para el hogar, o incluso alimentación. HP o IBM pueden ser también empresas que centraron sus esfuerzos en el sector de la tecnología gestionando productos de software, hardware profesional (servidores, redes..) pero también de consumo como portátiles (o impresoras en el caso de HP) y servicios profesionales de consultoría. Aunque se trata de un mismo sector (como puede ser el caso de P&G), en el fondo son productos muy diversos, con características y publico muy diferentes.

La diversificación, precisamente, consiste en mitigar riesgos de poner todos los recursos en los mismos productos o mercado. Obviamente esta estrategia ha dado buenos resultados a lo largo de la historia, pero si miramos la situación de algunas de estas empresas, posiblemente no sea la misma que en sus buenos momentos. HP, por ejemplo, decidió apostar por ser la empresa de tecnología con el portafolio más grande del mundo, cubriendo las necesidades de un consumidor cualquiera (con calculadoras, impresoras o portátiles) hasta los servicios o proyectos de tecnología mas complejos en grandes organizaciones. Sin embargo, la suerte que corrió en esta aventura es discutible. Actualmente la empresa se ha desgajado en 4 partes. Suerte similar corrio IBM, teniendo que vender su parte de consumo a Lenovo hace tiempo. Incluso si pensamos en GE (General Electric) está pasándolo mal, habiendo vendido su sección de equipamiento y soluciones médicas, y estudiado como sobreponerse a algunos otros problemas en algunas de las filiales existentes.

Es posible que la razón de estas ventas y divisiones no haya sido la decisión de diversificación de los negocios, sino por razones más relacionadas con la gestión, inversiones realizadas u otras decisiones estratégicas cuestionables.

 

Diversificación, con conocimiento previo

 

Por otro lado podemos hablar de Uber. La famosa empresa americana que revolucionado la industria del transporte ha decidido diversificar su negocio. No solo ofrece transporte, sino está en el negocio de la comida a domicilio con Uber Eats. Amazon (otras de las empresas de las que se suele hablar cuando se habla de disrupción) tiene fuentes de ingreso repartidas, por al menos dos partes. Su faceta como retailer es más que famosa, pero los servicios de computación en la nube para terceros es una de las más rentables y de las que más margen aporta a la cuenta de resultados.

Si pensamos que tienen en común todos estos casos, se trata de una sinergia, un conocimiento o componente común en los que explotar el negocio existente. Uber cuenta con su plataforma tecnología que pone en contacto personas con profesionales. Inicialmente era conductores con ciudadanos que buscaban una solución de movilidad. Pero porque no utilizarlo para ciudadanos que quieren pedir comida para llevar (el famoso Take away), y ponerles en contacto con sus restaurantes favoritos, llevando a cabo esa entrega? Algo parecido pasa con Amazon. Para sus propias operaciones (cadena de suministro, gestión de pedidos, gestión de productos, propia tienda online), la empresa de Jeff Bezos necesita una gran potencia de computación. Por que no subcontratar esta infraestructura a terceros para que hagan algo parecido. En el fondo, ya conocer como gestionar esta gigantesca maquinaria tecnología, solo hay que poner un modelo de suscripción para monetizarla.

 

No hay receta mágica pero si recomendaciones

 

Los casos anteriormente mencionados son ligeramente diferentes. Si nos centramos en HP (o IBM), aunque ambos trataban productos informáticos, se trataba de productos muy diferentes entre si. No solo el público objetivo es diferente (consumidores contra corporaciones), sino que los canales de distribución son diferentes, las estrategias de precios, comercialización, y por supuesto la fabricación. Se trata de un producto completamente nuevo, sobre el que hay que tener nuevos proveedores, nuevas fábricas, nuevos operarios que los manipulen. No hay sinergias o conocimiento re-utilizable.

Es cierto que parte del concepto de diversificación incluye moverse a nuevos campos para poder mitigar riesgos. Pero no hay que subestimar el conocimiento de negocio necesario para operar de forma correcta,

Por otro lado no olvidemos que cada vez los consumidores y clientes buscamos empresas con una visión concreta y especialización en su materia. Como dice el viejo refrán, quien mucho abarca poco aprieta, y esto puede ser el reflejo que causen algunas de estas empresas que intentar diversificar sin una estrategia y mensaje bien definido. Debe existir un mensaje coherente a lo largo de todas las proposiciones del portafolio a todos los niveles. El cliente busca algo más que un producto, y el mensaje de la empresa debe ser claro y bien definido. No consiste en pensar en un mensaje, o buscar un buen hilo argumental, sino en que los pilares, realmente esten fundamentatos en algo sólido

Necesitamos más ventas

Durante estos años de crisis, una de las soluciones a todos los problemas corporativos se reducía a: “necesitamos más ventas“. Pero no creo que sea exclusivo de esta última época vivida. Debido al modelo económico existente, la empresa que no crezca, es una empresa que no progresa y por tanto atente a las consecuencias. Por lo tanto, la responsabilidad última de toda la capa de dirección de cualquier empresa, y la máxima preocupación es  hacer crecer las ventas para poder mantener su crecimiento corporativo.

Hasta aquí el problema, y la “solución” parecen claros e relativamente incuestionables. Pero arranca la fase más complicada: “¿Como se consigue?”?. No creo que exista una receta mágica para conseguirlo. De hecho cada sector es un mundo y cada empresa lo es más. Pero lo que si es cierto es que hay ciertos factores, que aunque obvios, si ayudan a lograr en parte este gran objetivo corporativo de crecer. Aunque hay que mencionar, que el crecimiento en facturación no lo hace todo, ya que, simplificándolo mucho, la rentabilidad es importante. Y esto se consigue vigilando los márgenes a los que realizamos cada una de las transacciones.

¿y que pasos se podrían dar para poder incrementar las ventas en una empresa?

  • Visibilidad y control de negocio: Es fundamental tener una foto de nuestro negocio, el mercado y nuestros competidores. Debe estar siempre actualizada y consolidando, en el caso de nuestra empresa, todos los datos sin olvidar ningún equipo. De esta forma seremos capaces de poder tomar las decisiones necesarias.
  • Efectividad en la fuerza comercial: la misión principal de la fuerza comercial debe ser vender (parece obvio, pero no siempre es así). Por lo tanto, hay que asegurarse que realizan todas las ventas que puedan y controlar si realizan alguna otra actividad adicional. Para agilizar su tarea, se pueden automatizar algunos de estos procesos internos de ventas, proveer a estos equipos de las herramientas necesarias (como pueden ser las soluciones de movilidad) y controlar que la efectividad y  eficiencia es la máxima posible, Un métrica a tener en cuenta son los ratios de “win/loss” (ganado/perdido) y el coste por cliente. cuanto mayor sea el primero y menor el segundo, mejor estaremos ejecutando esta estrategia. Además la consecución de los objetivos comerciales (tanto individuales como de conjunto) se realizará de forma más sencilla
  • Estrategia general: toda nave necesita un rumbo, y cualquier empresa necesita una estrategia (ver link para más información) Esta debe ser conocida por toda la compañía y ser ejecutada por todos a la vez. No hace falta decir de su estabilidad, ya que si varia de día en día, la corporación carecerá de rumbo y no se alcanzará el objetivo marcado. Por lo que hablamos de un plan a largo plazo, que no debe confundirse con el plan operativo ni táctico (¿recordáis este link?)
  • Ejecución comercial: este punto podría tomarse como el resumen de todo lo anterior. Teniendo una fuerza comercial eficiente, que conozca y ejecute una estrategia común y controlando toda esta actividad de forma frecuente y comparándola con los objetivos, nos deberíamos asegurar en mayor medida el éxito. Pero otro punto importante es conocer bien al cliente ,y no me refiero solo al contacto con el que solemos interactuar, sino a la llamada visión 360 del cliente. Me refiero al cliente como corporación, conociendo su estrategia, sus necesidades, sus prioridades, y planeando de forma común como podemos ayudarles a solucionar sus necesidades con nuestro portfolio (formando una relación win-win).

Como he comentado en algún otro post, la tecnología está para ayudar al negocio a alcanzar sus objetivos. Existen numerosos sistemas (algunos mejores que otros) en el mercado que nos facilitarán el éxito en los puntos anteriormente descritos, pero no nos olvidemos que los sistemas deben soportar al negocio y a sus procesos. Y que detrás de todo esto hay personas (que serán los que finalmente ejecuten o no) todas estas tareas. Las métricas que utilicemos deben comprobar como ayudamos a generar negocio, no centrarnos en el uso puro de los sistemas o procesos.