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¿Cuál es la propuesta de valor de tu empresa?

Diego Martin – Consultor Senior en Liberty Seguros y Autor del blog estrategiapractica.com

 

 

Pocas cosas más importantes para una empresa que definir su propuesta de valor (value proposition). La propuesta de valor permite definir el posicionamiento y con ello la estrategia de la empresa. Tratar de acotar a qué se dedica realmente una empresa es imprescindible para definir la estrategia de futuro y asegurarnos de que todas las acciones sean coherentes y estén perfectamente coordinadas.

Hace algún tiempo colaboré con Ejercitando S.L., una start-up que ofrece sesiones deportivas en el centro de trabajo. Comencé a trabajar con ellos cuando apenas llevaban unos meses en el mercado y media docena de clientes. Necesitaban definir la estrategia a seguir para los próximos años, pero antes de poder llegar a ese punto era necesario definir cuál era su propuesta de valor.

Conoce la empresa en profundidad

Las primeras semanas de trabajo nos dedicamos a conocer la empresa y su entorno. Los puntos más importantes para este análisis de situación se pueden resumir con las 5C’s:

  • Compañía: Análisis de la historia de la empresa, recursos disponibles, características de los dueños, localizaciones, servicios ofrecidos…

La empresa tenía 7 meses de vida y la dueña era la única trabajadora de la empresa. Por tanto, María era el principal recurso de la empresa. Ella estaba altamente cualificada y motivada para liderar este proyecto. Ofrecía dos tipos de servicios principales: sesiones individuales y sesiones grupales en empresas. Adicionalmente realizaba planes nutricionales y vendía suplementos alimenticios.

  • Clientes: Evaluación de los tipos de clientes y sus necesidades.

Ejercitando S.L. tenía dos tipologías de clientes: el empresario o responsable de RRHH que contrataba sus servicios; y el usuario, que era el trabajador de la empresa contratante. Para el empresario lo principal era la rentabilidad de la inversión (mayor productividad, menor rotación de trabajadores…); mientras que para el trabajador lo importante eran los beneficios que las sesiones tenían para su bienestar.

  • Competidores: Definición de los competidores directos, sustitutivos y potenciales.

No teníamos competidores directos en nuestro entorno, pero los gimnasios de la ciudad no tendrían mucha dificultad de ofrecer servicios similares si veían que este era un buen negocio

  • Colaboradores: Identificación de las principales alianzas y distribuidores.

Los clientes eran los principales colaboradores al aportar siempre sus instalaciones. Otro gran colaborador era una empresa de suplementos nutricionales con la que María hacía dietas a medida.

  • Entorno: La pregunta principal es ¿cómo influye la legislación actual en el desarrollo de este negocio?

El gobierno regional establecía una serie de subvenciones y deducciones a las empresas que realizasen ciertas actividades que promovieran la vida sana.

Usa listas de atributos

Una vez aclarados los aspectos más importantes de la empresa y su entorno, había que hacer la parte más difícil y definir la propuesta de valor. Para eso recomiendo un sencillo ejercicio. Se trataba de realizar una lista con los atributos asociados a la empresa.

En una pizarra preparamos dos columnas. La columna de la izquierda se llamaba “Ejercitando S.L. es” para los conceptos asociados a la empresa; y la columna de la derecha se llamaba “Ejercitando S.L. no es” que aclaraban lo que no puede asociarse a la misma. Por ejemplo, a la derecha teníamos conceptos como: funcional, método científico, personalizado, eficiente en tiempo, bienestar, etc. A la derecha incluimos conceptos como instalaciones fijas, cuesta esfuerzo extra, marca conocida, etc. En poco más de una hora teníamos un mapa conceptual de atributos asociados a la empresa y de atributos opuestos a la misma.

Define los principales atributos

El siguiente paso era darle más profundidad a los conceptos más importantes. De este modo seleccionamos sólo 5 conceptos de los más de 30 que había en las listas. Ahora se trataba de asegurarnos de que todos entendíamos claramente a qué nos referíamos con esos conceptos. Este es un punto clave, porque da consistencia a la proposición de valor y permite realizar una estrategia y comunicación eficaz.

Por ejemplo, uno de los conceptos escogidos fue “método científico”. Desarrollando el significado de este concepto para Ejercitando S.L. llegamos a la conclusión que nos referíamos a que los beneficios de las sesiones venían avalados por investigaciones científicas independientes; los entrenadores eran profesionales con capacitación oficial; y que los resultados se medían de forma sistemática.

Escribe tu proposición de valor

Tras estas dos etapas ya teníamos claro cómo definir la proposición de valor para Ejercitando S.L.:

Ejercitando S.L. ofrece programas de bienestar en empresas que aumentan los resultados de los trabajadores al implementar herramientas nutricionales y deportivas personalizadas.

Como puedes ver, en la propuesta de valor no está el concepto “método científico”. Sin embargo está remarcado el concepto de “resultados” que representa mejor este concepto para los clientes.

Establece el posicionamiento de tu empresa

Ahora era fácil determinar el posicionamiento de la empresa y con él, trabajar en la estrategia para el futuro. El posicionamiento se definió como una herramienta para para mejorar los resultados empresariales. De esta forma, los clientes que buscasen formas para mejorar el rendimiento en su empresa, podrían pensar en contratar los servicios de Ejercitando S.L. Gracias a este nuevo posicionamiento y la estrategia definida posteriormente, Ejercitando S.L. consiguió mejorar notablemente sus resultados en pocos meses.

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¿Cliente, competencia o aliado?

El entorno empresarial está cambiando radicalmente y en algunos sectores más que en otros. Antes teníamos por seguro quiénes eran nuestros clientes, quiénes nuestra competencia o quiénes nuestros aliados. Pero esto no parece tan claro ahora. Los roles de una empresa ya no dependen de su tipo de actividad, sino del tipo de transacción o proyecto que esté ejecutando. Si a esto le añadimos la inestabilidad general de los mercados, la transformación de muchos modelos de negocio o cómo están cambiando las tecnologías las formas de hacer las cosas, tenemos un nuevo campo de juego. Y creo que se trata de eso, de adecuarnos a un nuevo juego, en el que los personajes ya no nos conocemos entre nosotros, porque pueden transformarse rápidamente.

Pongamos por ejemplo el sector de la tecnología. En general antes sabíamos quiénes eran nuestros clientes, que no tenía nada que ver con la lista de partners o aliados, y que eran totalmente diferentes a nuestra competencia. Por simplificar más el ejemplo, cualquier compañía de este sector, se dedicaba a proporcionar infraestructura o equipamiento informático a clientes finales. En algunos proyectos podía participar con terceras empresas (ya fuera mayoristas, revendedores o consultoras), mientras se «luchaba» contra una competencia bien definida, que trataba de hacer lo mismo. ¿Y qué es lo que ha cambiado? Principalmente dos factores:

  • Irrupción de nuevos paradigmas tecnológicos. Todos oimos hablar de la nube o de vender software/infraestructura como servicios (SaaS, IaaS). Este nuevo paradigma no es más que vender productos como servicios (pago por uso). Es decir, ofrecer al cliente la posibilidad de tener lo mismo que tenía antes, pero pagando una cuota mensual, sin preocuparse del mantenimiento de los sistemas, ya que no son de su titularidad. Lo único que están comprando es un servicio. Fijémonos por ejemplo en un sistema de gestión corporativa. Antes se requería disponer de unos servidores, de infraestuctura de red, de las licencias de este sistema, ingenieros de soporte, contratar un servicio de protección ante incidencias… Ahora es mucho más fácil. Simplemente basta con tener una conexión de internet y pagar una cuota (mensual o anual), la cual nos dará acceso a un sistema, que nos dará la misma funcionalidad que anteriormente, pero con muchos menos quebraderos de cabeza.
  • Cambio de modelos de negocio: tiene mucho que ver con el punto que acabamos de nombrar. Por ejemplo, si yo antes quería tener una web, lo normal es que tuviera que disponer de mi propio servidor y otros elementos. Con el tiempo han aparecido empresas, que ofrecen este servicio de «hosting» que me permite despreocuparme de estos temas. Muchas empresas del sector, están empezando a ofrecer servicios de «hosting» o  servicios de cloud computing (o computación en la nube). Estas empresas pueden ser clientes finales y competencia a la vez para los fabricantes de componentes informáticos

Estos serían los factores que han desencadenado el cambio en el sector de la tecnología, pero en el resto de los sectores pasan cosas similares. Sin in muy lejos, los supermercados antes eran aliados de grandes compañías de gran consumo, donde se distribuían los productos fabricados por éstas. Sin embargo ahora no solo son puntos de distribución, sino que son competencia al mismo tiempo, ya que podemos encontrar los mismos productos pero de marca blanca. Sin duda alguna, su relación ha cambiado, ya que en el punto de venta al que confiábamos la distribución de nuestros productos, tiene alguno suyos propios que son competencia, y normalmente más bajos de precio (como las marcas blancas).

Siempre hemos recomendado observar el mercado, a los clientes, y a la competencia como mejor arma para seguir operando en un sector. Pero queda patente con estos ejemplo que es más que necesario, no solo observarlos, sino tener claro que papel juega cada uno en cada momento.

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