Those are the two feelings that I have when thinking about the last four years in Iberia Airlines that I’m now closing.
It is curious how life makes “connecting the dots” easy in retrospective and how difficult it is to do it when looking to the future.
How I fell in love with airlines…
It was June 1991 and a twelve years old Alberto was flying for the very first time ever in a huge American Airlines 767 from Madrid to Dallas. I was alone, on my way to an exchange with a family to improve my very limited English language at that time. The feeling of flying was amazing, and I was writing down every single detail of my customer journey in a notebook: noticing how the flaps were moving, the noise of the engines, all the menu and inflight entertainment details. If I only had known that 30 years later I would be responsible for designing that journey for Iberia 😉
The route map that the captain gave me when arriving to Dallas as they noticed that I was paying so much attention to everything happening in the aircraft:
My notebook full of comments about what I was experiencing up in the air:
Fast forward to Iberia…
Back in 2018 I decided to transition from a wonderful role at 3M creating value by delivering new innovative products in B2B industries in West Europe, and embrace a new venture project at Iberia Airlines. I had a conversation with Gabriel Perdiguero and Nacho Tovar where they told me how Iberia was managing a sound transition and becoming a fully digitally connected airline. That really blew my mind and I can never be grateful enough for it.
I had no experience in the airlines industry apart from flying more than 25% of my work life time, but it was very obvious for me that the mission was going to be a step-change in terms of participating in a very ambitious transformational B2C initiative in one of the most complex business that I have ever experienced.
We had to build an Innovation powerhouse, embracing the vast amount of knowledge and expertise that the very talented Iberia employees had, and helping the organization prepare for a new world in which Digital was the new enabler to deliver high customized valuable experiences to our customers.
Managing the Incremental Innovation and Service Design practice, followed by managing Digital Customer Experience afterwards, gave me the opportunity to interact with more than 300 professionals, learning so much from every one of them.
Somehow, I was closing the loop that I had started 30 years before, and the little boy travelling alone to the US, was now a “forty-something” professional doing his best to prepare Iberia for a digital future.
And then, disruption came…
At the beginning, it was just some news from China and Italy. We thought we would be suffering a couple of months and then everything would be back to normal and we could recover our roadmap ahead. We were soooooo wrong !!!
These last 2 years dealing with the pandemic have been among the most challenging professional years that I have ever experienced. “Transformation” was not only a strategic desire but a necessity. Changing the services, adapting them to the new reality, making them work under very severe operational restrictions, discovering the new pains that our customers had,… I can’t really think of a period of time where the whole World was so much upside-down, and airlines were absolutely disrupted.
The good news was that we had progressed so much in terms of preparedness. All the internal digitalization that we had just went through made easier for us to adapt to the new ways of working, and we could leverage on some key digital assets to better serve our customers.
We had also built a high performing team, combining the talent that existed before and some new people that brought new ways of doing business and a solid customer-centric vision.
So all together, I think these last 2 years have been very stressful, strange and uncertain, but I also think that were the ones that have produced a bigger learning both personally and professionally not only to myself but to all of us. We are now stronger, and wiser, and we are better prepared.
Cross-check complete, and prepare for departure:
And now that the most sever part of the crisis is over and after these amazing 4 years at Iberia, I believe the cycle has come to an end. I have enjoyed participating in building the Transformation unit from the ground, creating a talented team of Service Designers, handing-over to my team most of what I know about change management and preparing for the future.
The whole industry has bottomed and it is now time for recovery and growth, and I’m totally convinced that in 2022 and 2023 we will see outstanding digitalization initiatives in Iberia, managed by my former team and the new talent that they will for sure incorporate. They have the skills, they have the attitude and they have a great roadmap ahead.
I’m now moving to a new industry, where I’ll bring everything that I know, and where digital change management is also so much needed. Servant leadership is a key element of my personal and professional toolkit, and I’m looking forward to helping again an organization full of talent, in a pivotal situation like the one Iberia was back in 2018.
Every time I’ll see a “bird” with a red and yellow tail above my head it will bring me memories of the outstanding experience with Iberia and the joy I had working there. And it will remind me the marvelous friends that I made, and how we dreamt together about transforming the industry.
Hace unos días un buen amigo me preguntó si tenía algún libro interesante sobre “Behavioral Economics”.
“¿Solo uno?” le pregunté. “Tengo muchos, es un asunto que me fascina”.
Acudí a la estantería, y aproveché para ordenar todas las baldas con libros que he utilizado en mi vida profesional. Encontré alguna joyita que ya no recordaba, y rescaté algún otro que tenía pendiente de leer.
Charlie Munger, Bill Gates, Elon Musk y muchos otros referentes en el mundo de la empresa hablan de que el mejor tiempo invertido para desarrollar su visión del mundo, es el tiempo dedicado a la lectura. No puedo estar más de acuerdo y, junto con la escritura, es una de las actividades que más me han ayudado siempre en el desarrollo del pensamiento estratégico.
He intentado en varias ocasiones pasarme al formato digital, pero por algún motivo en los libros técnicos y de ensayo, sigo necesitando de ese ritual de pasar las páginas de papel, marcarlas, avanzar y volver atrás para relacionar varias ideas,…
Además, visualizar la estantería con los libros más o menos categorizados, me ayuda de alguna manera a ordenar mi pensamiento. Puedo valorar si en la última época mi lectura ha estado descompensada, o qué asuntos me han ocupado la cabeza con mayor frecuencia en el pasado reciente.
Hubo además una temporada en la que me agobiaba tener libros sin leer, hasta que este post de “The New York Times “ me llevó a la lectura de “Why You Should Surround Yourself With More Books Than You’ll Ever Have Time to Read”, donde se explica la fascinación de Nassim Thaleb por lo que él llama “Antibibliotecas”. Thaleb pone el ejemplo de Umberto Ecco, poseedor de una biblioteca de más de 30.000 tomos, de inalcanzable lectura en el tiempo material que tiene una vida humana. El valor de esa colección no reside tanto en los libros leídos como en la ingente cantidad de conocimiento potencial de la que Ecco podía hacer uso en un momento dado, en su “potencialidad”.
Y es que los libros que pueblan nuestras estanterías hablan directamente de quiénes somos, de cuáles son nuestros intereses y motivaciones. Es como un retrato robot en el que a través de nuestros referentes de lectura, expresamos cuál es nuestra visión del mundo.
Volviendo a mi pequeña biblioteca y con mi mente de ingeniero, traté con más o menos fortuna de clasificar los libros de acuerdo a temáticas. La verdad es que me resultó algo complejo. ¿Cuál es la diferencia entre Diseño de Productos, Diseño de Servicios, Marketing, Economía, Gestión de personas, Psicología, Sociología,…?
Al final, con alguna dificultad, traté de establecer varias temáticas, de la que voy a realizar una pequeña explicación de la importancia de los 3 títulos por categoría que más me han ayudado:
Behavioral Economics / Toma de decisiones / Teoría del Comportamiento:
“Thinking fast & slow” de Daniel Kahneman: se ha convertido en mainstream absoluto, pero creo que ha cumplido la misión de acercar el Behavioral Economics a un público muy amplio.
“Micromotives and Macrobehavior” de Schelling: me encanta por lo bien que explica cómo fenómenos relativamente pequeños, escalan y tienen impacto absolutamente descomunal cuando se los estudia a nivel agregado.
“Blink. The power of thinking without thinking” de Gladwell: creo que fue el primero de sus libros que cayó en mis manos, y me parece asombrosa su capacidad narrativa para explicar los sesgos cognitivos que operan en nuestro subconsciente.
Economía / Mercados:
“A random walk down Wall Street” de Burton Malkiel: me lo aconsejó un amigo cuanto empecé a coquetear con el mercado bursátil, y me encantó su forma de explicar las inversiones pasivas.
“Contabilidad y finanzas para no financieros” de Oriol Amat: gracias a él dejé de sufrir en el MBA en clases de Contabilidad y aprendí a disfrutar desgranando los balances 😉.
“The world is flat” de Thomas Friedman: me puso sobre la pista sobre lo que con posterioridad acabaría denominándose el fenómeno de la “globalización”.
Innovación:
“The tipping point” de Gladwell: explica de forma muy amena cómo algunos fenómenos entran en fase de aceleración y efecto de “bola de nieve” tras alcanzar una cierta masa crítica.
“Creativity” de Ed Catmull: cuenta con detalle cómo Pixar Animation Studios gestionaba el proceso creativo, y es fundamental para aquellos que creen que la inspiración les debe de pillar trabajando.
“The innovator’s dilemma” de Clayton Christensen: fue el primero en el que vi explicada la diferencia entre los procesos de innovación incrementales y la innovación disruptiva.
Diseño:
“This is service design doing” de Stickdorn, Hormess, Lawrence y Schneider: una de las mejores guías con un marcado enfoque práctico para aquellos que se dedican al diseño de servicios.
“Universal principles of design” de William Lichwell: una lectura deliciosa para comprender aquellos principios fundamentales en el diseño y la usabilidad, de aplicación inmediata en procesos de creación de objetos ó servicios.
“Designpedia” de Juan Gasca y Rafa Zaragozá: una guía con herramientas ampliamente utilizadas en investigación y prototipado de nuevos productos y servicios, en la que participé con algún ejemplo de mi paso por 3M.
Facilitación:
“Gamestorming” de Gray, Brown y Macanufo: me gusta mucho su enfoque eminentemente lúdico a la generación de ideas en entornos empresariales, con numerosas actividades propuestas en función de objetivos muy específicos.
“Visual meetings” de David Sibbet: fue la primera vez que escuché de la facilitación gráfica y la toma de notas visuales aplicada a documentar sesiones de trabajo o conferencias.
“LEGO Serious Play facilitation guide”: un pequeño manual que conseguí tras haber asistido, completamente asombrado, a una sesión de diseño estratégico de marcas a través de la metodología de LEGO.
Comunicación:
“El arte de presentar” de Gonzalo Álvarez Marañón: una guía práctica con multitud de consejos a la hora de preparar, documentar y ejecutar una presentación.
“Resonate” de Nancy Duarte: un libro indispensable para entender cómo funcionan las estructuras narrativas de mayor impacto en la comunicación de negocios.
“La comunicación no verbal” de Flora Davis: un clásico de los años 70 que explica con detalle cómo ser capaces de extraer información de las iteraciones personales a través del lenguaje no verbal.
Marketing:
“The dip” de Seth Godin: un ensayo de uno de los escritores que más admiro en el mundo del Marketing sobre cómo saber si merece la pena seguir adelante con una iniciativa de negocio o es mejor re-enfocar los esfuerzos.
“The corporate personality” de Wally Olins: un manual clásico elaborado por una de las personalidades más relevantes en el mundo del Branding sobre cómo diseñar y ejecutar iniciativas de marca corporativa.
“Positioning” de Al Ries y Jack Trout: un volumen dedicado a la práctica del posicionamiento de una marca en la mente del consumidor, un concepto tremendamente sencillo y al mismo tiempo tan complejo de ejecutar.
Otros:
“The inner game of tennis” de Timothy Gallwey: antes de que la fiebre del “coaching” se extendiera en el mundo empresarial, este libro reflexionaba sobre lo que lleva a los atletas de primer nivel a alcanzar un grado de preparación mental que les permita gestas sobrehumanas.
“Good strategy, bad strategy” de Rumelt: quizá el mejor ensayo que he conocido sobre Estrategia Corporativa y cómo establecer un plan de acción para ejecutarla. Para aquellos que confunden establecer objetivos con definir estrategias.
“Managing for the future” de Peter Drucker: soy un verdadero apasionado de la obra del pensador austríaco, pero me gusta especialmente este libro que resulta plenamente actual a pesar de ser ya un clásico, porque resume muy bien cómo desarrollar una cultura de pensamiento estratégico que permita prepararse para entornos de alta incertidumbre.
Decía Ralph Waldo Emerson que “en muchas ocasiones la lectura de un libro ha hecho la fortuna de un hombre, decidiendo el curso de su vida”. Revisitar mi pequeña y humilde biblioteca empresarial a raíz de la pregunta de mi amigo, ha sido un verdadero placer. Más de 150 volúmenes que representan las disciplinas a las que me he dedicado y los principios de gestión en los que creo.
¿Qué otros libros recomendarías incorporar a la mesilla de noche de aquel que se dedica al diseño de productos y servicios?… espero con mucho interés los comentarios.
“Alberto, what do you think about the current war for talent?” a good friend asked to me.
Wow, that’s a big topic and I’m afraid although I have hired, trained and coached many talented teams in my life, I would only have a partial view on it. So, what I proposed him instead, was that I would approach his question from within my area of expertise:
1. I would start a series describing the skills and mindset needed for several roles where I have expertise on. The first post was about becoming a “Marketing Hero”. Today I’ll be touching on what’s needed to be a great “Service Designer”, and soon I’ll be reflecting on how to become an excellent “Product Manager”.
2. I would then try to close the loop by describing how a team of Marketers, Service Designers and Product Managers would address the global talent issue if they were responsible for it.
So, let’s talk today about “Service Design”:
Service Design sits within the fundamental architecture of a company
Service Design is not a function, a role or a department. It is ultimately a collective team sport where small decisions taken by many stakeholders within a company result in an experience for customers interacting with that corporation.
Eventually, in any organization, you will see there is a “Customer Experience” unit, or a “Service Design” team. Although they will play a fundamental role in shaping how a product or service is delivered to customers, the real experience that they will enjoy or suffer will very much depend on a wider stakeholders footprint. From the training that front line agents interacting with customers had, to how the payment process was wired or how human resources hired employees, all those activities will have a fundamental influence on the service the customer experiences.
So, what is exactly Service Design?
A service is something that your company provides to a customer to deliver value. It very often includes a core product/service which is the fundamental element of the value proposition, but has many “satellite value drivers” as great usability, streamlined payment options, excellent delivery, outstanding customer care support, fabulous onboarding, …
A first challenge that companies face when crafting a new service proposal is that they need to reflect on a few topics:
· Who are the customers (customer base)?
· What are the core needs from those customers (pains/gains)?
· How those customers would like to engage with my service (channels)?
On top of that, services are made of things that customers experiment themselves, but they are also supported by a huge amount of processes that are just below the tip of the iceberg.
In this circumstances, Service Designers are the professionals at the cornerstone of service definition, from the pure customer experience perspective as well as how the company craft such a value proposition and deliver it to the customer in an efficient and effective way.
Service Design is responsible for the overall end-to-end experience that customers have over time, where bites of value are delivered along their journey.
You never start with an empty white sheet
Unless you are launching a company from scratch, chances are high that Service Design practice must be adaptative, playing with the existing assets and processes that the company already has.
Whenever we start thinking about how to deliver as product or service, several decisions have been made already in the company, from the organizational chart, to budget allocation or strategic initiatives definition or the culture style. All of them have a massive influence in which services can be delivered, how they are offered, and the value customers can get out of them.
Although this is quite frustrating for inexperience service designers, having some kind of restrictions very often is a nudge to creativity and great service designers embrace them as an advantage.
What are the building blocks of a Service?
There are five elements that define a service:
1. The “Core” Service: this is what we as a company offer, the technical characteristics of our service, the price and commercial conditions, the range,… In my view, it has three fundamental elements that a great Service Designer should address:
· Value proposition: how our service relates to addressing the pains that the customer has or the uplift in the gains that the customer can get by using our service. (e.g. in an airline it would be for example the flight schedule or the seat comfort).
· Quality / Reliability: how solid our service performs, how strong our reputation is, why customers should work with us. (e.g. in an airline, the punctuality).
· Customization: how customers can embrace our service, plugging it within an existing routine, customize it to make the most out of it. (e.g. in an airline, the flexibility to change the flight).
2. The “Delivery”: this is about how our service arrives to the customer, and very often has a more relevant impact than the core service itself.
· Speed: how effective we are delivering the service where and when the customer needs it. (e.g. in an airline, how streamlined the checkin at the airport is).
· Usability / Accessibility: how easy it is for customers to interact with our company and get access to our services (e.g. in an airline, how easy it is to book a flight in the website).
· Friendliness: how we let customers feel when exposed to our services (e.g. in an airline, how responsive customer-facing staff is).
3. The “Processes”: services do not happen “out of the blue”. There is a massive work to be done around creating an operative model that supports the value delivery.
· Technology: which technological tools we use to operate the service (e.g. in an airline, the booking management tool).
· Governance: how different departments interact along the customer journey (e.g. in an airline, how Handling suppliers and Ground operations work together).
· Data: how customer information is shared among different business units to support a consistent experience (e.g. in an airline, the Customer Relationship Management CRM tool).
4. The “Support”: no matter how strong the service design is, disruption will happen sooner than later. Internally generated disruptions are normally easier to control and manage (e.g. internal systems degradation), but there are hundreds of potential external phenomena that can impact how our service operates (e.g. weather, regulatory changes…).
· Channels: which channels are we offering to our customers for attending them when in a disruption (e.g. in an airline, call centers, chatbots, online formularies, agents at the airport…).
· Response time: how fast we are reacting to the disruption and offering an alternative to our customers (e.g. in an airline, accommodating customers in an alternative flight).
· Empowerment: how easy can customers adapt the service to the new environmental conditions (e.g. in an airline, self-management tools to choose alternatives).
5. The “Ecosystem”: a company never operates in isolation. Competition and collaboration are the bread and butter of business, and that is great because it requires Service Designers to never stop innovating and envisioning what’s next.
· Competitors: not only the most obvious ones delivering similar services but also alternative ones competing for the same “share of wallet” (e.g. in an airline, other carriers or high-speed train providers).
· Partners: other corporations delivering services in adjacent territories from the customer point of view that could help us to craft superior services by merging complimentary value propositions (e.g. in an airline, hotel accommodation providers).
· Suppliers: other companies providing services that we can integrate within our core service definition (e.g. in an airline, inflight entertainment suppliers).
What tools do Service Designers use?
There are hundreds of tools that Service Designers can use, and I believe the most talented ones are great choosing from the whole toolkit, those tools that are more effective for the purpose. Although the service design process is iterative, there are some fundamental steps that are great to follow. The tools used for each step are slightly different, but ultimately oriented to designing the right things and designing things right:
· Researching: card sorting (organize content in a way that suits users’ mental models), empathy map (share key assumptions around user attitudes and behaviors), journey map (describe how the user interact with the service, throughout its touchpoints), personas (narrate the different types of users, based on clusters of behaviors and needs), stakeholders maps (identify the role of each stakeholder, and relation dynamics).
· Ideation: experience principles (identify a set of guiding principles to inspire the design of a specific service experience), brainstorming (first diverge and generate as many idea as you can, then converge around solid concepts), evaluation matrix (prioritize ideas based on the most relevant success criteria for the project).
· Prototyping: user scenarios (explain the envisioned experience by narrating a relevant story of use), user stories (detail the features that need to be developed in the form of user interactions), rough prototyping (quickly mock-up ideas using simple assets and materials, already available on the spot).
· Implementation: business model canvas (plan and understand in advance the business model and constraints of the service you are designing), value proposition canvas (describe the value offered by the service in simple words), service blueprint (map out the entire process of service delivery, above and below the line of visibility), service roadmap (plan the service execution over time, from a minimum set of functionalities to delivering the full experience), success metrics (define a set of KPI to measure the project outcomes and service success).
So what skillset is needed to become an outstanding Service Designer?
Well, we have covered what Service Design is, the building blocks of Service and the toolkit that designers should master. But what makes a great designer, orchestrating all of it together?
They need the capabilities to navigate the organization, diagnose the parts that are blocking a service meeting user needs, and collaboratively craft a strategy alongside domain experts on how to improve this and execute it fully.
Depending on their role within the organization (individual contributors, team leaders), the balance between different skills may vary. I would say although individuals could be spiky, teams should be well-rounded.
I will divide the skillset in four different clusters:
· Cognitive skills: The ability to leverage user feedback in all its forms (from casual conversations to formal research) to understand how customers engage with the service, make better decisions and drive meaningful outcomes to the business. Define an overall vision of the service that connects to the strategy of the company and deliver a clear roadmap of highly prioritized features that deliver against that vision.
( System thinker / Process orientation / Research pro / Financial literacy / User Centered Design / UX Fundamentals / UI Fundamentals / Problem Solving / Experimentation / Strategic vision / Bias free )
· Social skills: The ability to connect with customer needs, empathizing with their pains and gains and translating them into actionable and high impact service features. Proactively identify stakeholders and work with them building services that deliver meaningful business outcomes. Manage and mentor direct reports with the goal of enabling them to continuously improve against service design competencies.
( Facilitation / Empathy with users / Story telling / Stakeholders management / Mobilization across the organization / Team building )
· Technological skills: The ability to understand how technology can support crafting services with a strong and positive customer footprint while they improve overall operations within the company. Embrace Data as a key element of service continuous improvement.
( Technology acumen / Data literacy / Agile software development knowledge )
· Self-Management skills: The ability to understand and contribute to the overall business strategy, making the most out of the company assets and position Service Design as a fundamental workstream to survive under high volatility and ambiguity.
( Citizen of the world / Massive curiosity / Fast decision making / Growth mindset / Comfort with extreme ambiguity / Resilience / Results driven / Business outcome ownership )
Putting it all together
Well, who said that Service Design was easy? It is rare that you can find everything above in any single individual. I was lucky enough to work with a number of them during the last years, and when it happens, the progress made in an organization towards customer centricity is massive.
If you are lucky and find one of these “unicorns” ever, try as much as possible to keep it, support the development and create a cultural safe environment for them to flourish. Your customers will very much appreciate it 😉
* Effectiveness / Efficiency * Real / Win / Worth * Design the right things / Design things right * Value creation / Value delivery * Experimentation / Exploitation
Thanks a lot, Iztok, for challenging me with such though provoking questions
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“Iztok, I love your new podcast series. You had an airline digital talk. Then you did an airline data talk. What’s next?”
This is what somebody asked me recently on LinkedIn. For me, the next step was obvious: next in line was an airline innovation talk.
Why an airline innovation talk? Because recently when I was thinking about innovative solutions, I started to think, where does innovation really happen? Can you point a finger at one department, one area in a company? Are innovation departments the solution?
In my opinion, innovation happens when you combine insights from different areas and different people: data and analytics, digital experience, UX/UI, experimentation, customer research, customer service, product design, etc. To do innovative things, one needs to know all these areas and understand how they fit together. You need to know how to leverage insights from these areas to understand your customer’s pain points and build innovative solutions to address those needs. And this is what marketing should be all about: how to provide value for your customers.
As I was thinking about all these things, I remembered a great post about marketing and innovation I read a while ago. The article was titled “Marketing Hero“, and it was written by Alberto Terol Conthe. So, the guest for our airline innovation talk was a no-brainer.
Airline Innovation Talk with Alberto Terol Conthe, Head of Customer Experience Design and Development at Iberia
Marketing (Value) + Innovation (Creation) = Value Creation
Alberto opened his article with one of my favorite quotes by Peter Drucker: “Business has only two basic functions, marketing and innovation.” So, my first question for him was, how do marketing and innovation fit together?
I always have thought that they are all together. I’m a marketeer. I started as a marketeer at 3M. Previously I was working in Accenture consultancy as well. But I would say my main business school was marketing, and then moving into innovation, I think they are very close fields. I tend to think marketing is about value, is about understanding customer needs. It is part of the discovery, the research, and understanding the pains and gains of the customer, and innovation is more about creation – bringing some new ways of doing things and new processes and new technologies.
If you put them all together – value creation, marketing, and innovation – they go so well together. It’s turning an idea based on some customer pain or gain into a solution and executing it and providing value from the customer perspective. So they go together. And I think the skills of good marketeers and good innovative people are quite similar. They are around curiosity, questioning everything, bringing the what and the how and the when and the why to every conversation.
Alberto mentioned that execution is an important element of marketing. Recognizing your customer pain points and figuring out innovative solutions is not enough.
I think a fundamental element, as well, of marketing and innovation is the execution. I have had a lot of discussions with certain designers and people from innovation like, “We created this beautiful PPT, and now it’s a matter of the execution team to execute.” My point is that unless a product or a service is crafted and then deployed into the market and it’s being consumed by a customer, there is no success at all. It’s just an idea.
In Successful Companies, Innovation Sits Very Close to the Business
The way Alberto talked about marketing and innovation made a lot of sense to me. But what I see in most companies, especially the big ones, is that marketing is still mostly about advertising – or, in the digital marketing case, it’s mostly about taking care of the website, ecommerce, and digital advertising. Why do we often see a separate innovation department?
I think marketing is very wide. My background is product marketing. You mentioned all the branding and channel management and stuff, and that’s part of marketing. But maybe what I would compare more between marketing and innovation is product management. There, I think it’s very close to each other.
Another example I would bring to you is that I think innovation teams in large companies sometimes are located in the HR people area because of all the change management needed and all the transformation efforts and so on. I think sometimes, very frequently – and I think nowadays even more frequently – they belong to the IT and technical organization, because it’s very much leveraging technology.
Alberto has recognized a pattern when it comes to innovative companies:
The examples I have seen as more successful normally are those in which these companies put the innovation function – the initial innovation function, because I think it has to embrace the whole organization – but let’s say the team mobilizing innovation from the very beginning sits very close to the business. Therefore, again, I see the link between marketing – which for me is value creation and value delivery, which is basically business – very much related to innovation.
Doing The Right Things Vs. Doing Things Right
One other part of Alberto’s article that I really liked was the distinction between two key areas of marketing. One is execution; Alberto calls it “doing things right.” The other part is more about forward-thinking, strategic foresight, and business modeling, and that’s what he calls “doing the right things.”
That’s a sentence [distinction] that we use very much in our service design team. I think both steps are needed. It reminds me a little bit of the Double Diamond in service design, the divergence and then the convergence. I think these two elements – designing the right thing, for me it belongs more to marketing. It’s discovering the underlying customer need, the pain, the job to be done, and so on. It’s designing the right thing.
Source: Alberto Terol Conthe (LinkedIn)
When it comes to figuring out what the right thing is, Alberto mentioned an interesting “Real, Win, Worth” framework.
In 3M we had a heuristic that we used very frequently in designing the right thing, which is Real, Win, Worth. Every time we wanted to address if an opportunity was worth it for 3M, we would first envision if it was real, if there was a market, if there was a customer pain or need to be addressed. Is this opportunity real? The second one was, can we win? Do we have the capabilities in our company to achieve a successful business out of this opportunity? And the third one would be worth. Is it worth it, or would it be so costly or I would have to hire talent that I don’t have? Okay, so there’s opportunity, we could potentially win it, but it’s not worth it. Or it would not support our strategy or whatever. So for me, that’s the designing the right thing – deciding what you’re going to design and what’s out of scope as well, which is also very important.
And then we moved into designing things right. There is more the world of service design, designing a product and service that matches those needs that you have discovered in the designing the right thing. It has much more to do with UX, UI, choosing the right platform for delivering that product or service, choosing the right partners. It’s more the delivery part of the value. You can be very strong in value creation, but you can be very poor in value delivery. Again, execution becomes fundamental in the second part. We always, as service designers, try to keep both areas balanced – designing the right things, choosing the right fights to fight, but then deciding something that was worth it for the customer and appealing.
Top-Down or Bottom-Up?
To me, this concept of doing the right things and doing things right was really interesting. My background, my experience, and also our Diggintravel Airline Digital Optimization research is more about doing things right – how to be agile, how to do growth marketing, how to do digital optimization and conversion optimization. But if you do systematic digital optimization right, with agile loops of analyzing customer needs, managing data, doing structured analytics, trying to find solutions and designing digital products to address those needs, you’re basically moving up to doing the right thing. So, I asked Alberto: how are these things connected?
It’s iterative. You could eventually start defining an arena that you want to fight for. That’s the design the right thing. Then you move into design things right, and then you discover that it’s impossible to deliver value in that field. Then you may decide to reassess if you are fighting for the right opportunity, or you could move into an adjacent opportunity or so on.
I think it’s an iterative process, and moreover, I think when you launch a product – and this is something we very often forget as service designers; we forget about the product when it’s being delivered. I think especially in those first weeks and months and even years after the launch, they should be in hyper-care, and we should be reconsidering every time, every week, following the KPIs, the metrics, and improving the product.
Alberto recognizes the value of applying the principles of experimentation and being agile to the overall business model and overall products, not just the digital side.
I had once a boss that always came with the question, “Are you 100% sure that this product will be successful?” I said, “Come on, I’m not, but this is the Pareto principle. I’m pretty sure that’s the case. I would say I’m 80% confident that it’s the right product for the right market segment. But let’s launch and let’s learn on the go and adjust and adapt.” So I’m very fond of experimentation and agile launching of new products. Otherwise, it’s paralysis by analysis.
Finding new solutions versus optimizing existing ones
A systematic loop of digital optimization is great for incremental improvement, but you have to know whether you’re optimizing the right things.
I think the other element – because you start with A/B testing and improving and these incremental improvements – the reason I was mentioning that designing the right thing is so important is because very often, especially these days, there’s obsession with efficiency. “We have to deliver efficiency gains.” My point is that there’s nothing so useless as doing something very efficiently which is not usable at all, or that we shouldn’t have done at all. We can be executing something beautifully, it’s very efficient, but there is no customer need or there is no market to be addressed. I think therefore we need to keep balance on both aspects.
But experimentation, rapid prototyping and so on – in fact, we had a discussion earlier this week about prototyping. We were discussing research and we want customer research in which we would envision what customers want for a specific product segment. My point was that customers would never come with a solution. That’s the job of the product owner, of the marketeer. Eventually, by prototyping and showing them some mockups, we can show them, “This is the size and the color and the shape that this would have. Are we working in the right direction, or is this something that doesn’t resonate with you at all?” I think all this rapid experimentation makes perfect sense with any product launch.
Source: Visual Summary of “Testing Business Ideas” by David J Bland and Alex Osterwalder
Innovation Is More About Attitude and Culture Than It Is About Skills
One of the key insights Alberto shared in our airline innovation talk was in regard to his key learnings. The first thing he mentioned was attitude:
I thought that innovation was more about skills. I think over the years, I’m discovering that it’s far more about attitude. That’s the approach when I’ve been hiring marketeers in 3M, or now service designers at Iberia: bringing people with curiosity, with this sense of observation, with customer obsession – and when I say customer obsession, it’s spending a lot of hours with customers, interacting with them. Not focus groups, which is a controlled environment, but observing customers dealing with our products and services.
Then Alberto mentioned another interesting aspect of innovation and culture.
I would say another totally different topic which is relevant for progressing with innovation in companies is how managers get measured. Maybe in the vision statement in a company, it says that “we would like to be the most innovative.” Okay, let’s go into the KPIs that managers are using. Are they being measured by the business as usual or by exploring the next big thing? Very often, that tells you the culture of innovation which is happening in the company.
I mentioned culture. For example, something I loved about the American approach to innovation – and I experienced that in 3M, but I’ve been talking with friends from HP, Salesforce – I think in American corporations, there’s emotional safety within the teams for putting some time for exploring and trying to discover things out of business as usual. The famous rule of the 15%. There are many different mechanisms for making the teams work on something which is enriching the total knowledge within the company, and they can openly share their findings, and mistakes are allowed and so on. That cultural aspect is fundamental as well.
“A desk is a dangerous place from which to view the world”
John Le Carre
I was waking up every day at 6:00 am during my holidays. It was just the right time to ride my bike to some beautiful small beaches in the cozy coast of Alicante and experience a stunning sunrise. I was completely alone, and I could fly my drone to capture some beautiful vertical shots of the coast line, where blue and orange merge with each other.
I could not explain the reason behind my proactive daily exercise of “sleep deprivation”. Why I would sacrifice resting in the bed for such a physically exhausting experience?
While talking about it with a great mentor and friend, he answered to me straight forward: “you do it because that is your nature, you always love to see the world from a different angle and then spread the word about what you have observed”.
Ups, I never thought about my passion for aerial photography in such way, but moreover, I had never reflected before on that to be the reason and the fundamental link between the main areas of expertise during my professional career: Marketing, Strategic Planning, Innovation, and Customer Experience.
But my mentor had no doubt: that was the backbone of what I have been doing along the years: observing, empathizing, modelling and taking action. And everything started with a sense for deep observation, whether it was analyzing a market, a technology, a customer or a competitor.
Isn’t it that what Marketing, Innovation and Customer Experience is all about?
September – Personal goal setting time
Summer is normally the best moment for personal deep-thinking. I don’t believe leveraging on January as a kick-off opportunity for making commitments make sense for me, as September seems to be a more natural period for it.
While internal personal goals definition is great, I was thinking about making a public commitment this time. Just as Hernán Cortés did by destroying the ships when arriving in America so chances of coming back were reduced, making public commitments acts as a powerful nudge to act on them.
I found the metaphor of “drone flying” for sound observation of the world around so powerful, that I’m making it my personal motto for the 2021/2022 season:
During 2021/2022 season, I will be “flying drones” to observe the world from a radical different angle
And that “flying drones” approach will mean everything that:
Helps acquiring new knowledge and represents a significant upskilling opportunity.
Supports meeting new people and discuss about Innovation and Product Management from a totally different perspective.
Broadens the view of the world and the relevant social and economical changes that are happening these days and those to come.
So there we go, these are some of my 2021/2022 goals… 😉
Skilling – Become a certified drone pilot
First things first. Beyond the metaphor, real drone flying is amazing. While I have made a good progress this year and I got my official AESA pilot ID, I want to progress by getting the license to fly bigger beasts above 250gr. That would permit accessing new territories and keep on observing the world up to 120 meters.
Boosting creativity – Learn a new instrument
Being a father, I’m amazed with the curiosity that kids have with everything. The beauty of learning something new from zero is just phenomenal. Last year I tried to play piano for the very first time during the lockdown. While becoming a new Mozart is far away from my aspirations, just being able to play some easy pop songs would be great. Observing the notes, understanding how they interact among each other as chords, and creating some music out of it produces so much pleasure.
Upgrading my professional toolkit – Embrace “no code”
Although I personally do not physically create digital products, I’m responsible for the conceptualization, launch and operation of many of them. Proven that I don’t have a coding background and I’m not a developer, embracing the possibilities that “no code” brings will very much help conceptualizing and prototyping new digital services without costly and time-consuming processes. There are a couple of interesting programs to get to know “non-code” that I’m exploring right now.
Establishing new connections – Meet relevant people from other industries
What you eat has a fundamental effect on how you feel. The same applies to feeding you brain by meeting relevant people and have sound conversations. The quality of your perception of the world is highly correlated with the quality of the conversations you have with bright and optimistic people around. It is my intention to have at least 1-2 powerful conversations a week and so far, I’m being quite successful.
So here is the plan. After making this public commitment, I will be summarizing the progress done by September 2022. For sure these plans will get somehow derailed, but that will be OK as the other projects colliding with this initial plan help me progressing with the ultimate goal: getting better at observing, empathizing, modelling and taking action.
“The increase of disorder or entropy is what distinguishes the past from the future, giving a direction to time.”
— Stephen Hawking, A Brief History of Time
I can see it happening every day. People waiting and expecting that sooner than later the pre-Covid situation will come back. They talk about “the new normality”, “coming back to the office”, “coming back to the old good days”,…
I have important news from them: that won’t be the case. Period.
And it won’t be the case for a very powerful reason. It is not my very personal view or a subjective criterion.
The reason why the past situation won’t be back is just that it would be against the laws of Nature, against the fundamental principles of Physics, against what has happened every time a deep disruptive event has introduced chaos in a complex system.
If a mirror is broken, it is absolutely impossible to recover it to the previous status. You can glue it or use it for making a beautiful ornamental device, but it won’t be the same mirror anymore.
It is the Entropy, my friend
The law of entropy increase was first born out of thermodynamics and was discovered when studying the efficiency of perpetual motion machines and heat engines.
The second law of thermodynamics states that “as one goes forward in time, the net entropy (degree of disorder) of any isolated or closed system will always increase (or at least stay the same).
Well, but in the business world, Physics don’t apply…
You think so? OK, just please tell me any mayor industry disruption that ended into a situation close to the original one (same market dynamics, same competitors, same customer behavior,…). I bet you won’t come with any example, because that simply does not happen.
Physics do apply to every process in the world, and business is not any different. In fact, I believe a key element of business success has very much to do with how team leaders manage energy
OK, so as the future will be a disaster, I just give up
No way!!!. I haven’t said the future will be terrible, I just said that it will be different, by definition. So, the sooner we all stop moaning and focus on observing how this complex system is evolving and how to capture the bright opportunities to come, the better.
Time to mentally reset
It is over. Your bright past business is gone. Those customers won’t be back, those prices won’t be the same. The full ecosystem has changed massively and there is much more disorder. But grief and mourning won’t help us building the brilliant future ahead.
It is time for us to rethink the industries in which we are competing and the value proposition that we deliver. For example, in the airlines world where I work:
Classic approach (the aircraft being in the center of the strategy):
Competing in the “60 tons aluminum tubes transportation from A to B” business
Potential new approaches (the customer being in the center of the strategy)
Competing in the “time saving” industry
Competing in the “experiential” industry
…
You competitors will change according to the industry in which you define you will be competing. In the first case, you would compete against other aircraft operators, while in the second you would compete against players in the videoconferencing world, or in the media industry. We need to understand in which industries does our brand have legitimacy to pretend to occupy a space in the customer top of mind, and be brave and go for it.
But it is not fair
I don’t know if it is fair or not, or how much effort you made building what you had before. We should defer judgement. It is not about what we think it should happen if the world was “fair” but embracing what will happen. Nature does not care about what you did in the past but acts on the situation as from now and builds from here to the future according to its fundamental laws.
Why I’m so optimistic
There is a human tendency towards believing that what happens to us now is the most relevant phenomena that has ever happened to the human kind. But that’s always far from being true. The world used to be a much more terrible place. We have now strong assets that we can fully utilize to build from where we are. Never the human kind has had better access to education, to medical care, to technology.
Businesses have also access to an enormous and worldwide pool of talent and customers, and any new challenge opens the opportunity to new products and services to be delivered.
Next time I want to be prepared
Let’s learn something from what we have just went through. For example, I have personally decided to heavily invest in:
Building an “anti-fragile” life. Instead of a rigid architecture that may suffer when the next storm will hit (and it will), a flexible backbone for your personal life will help pivoting if necessary. For example, avoiding leverage heavily on non-liquid assets or teaching your kids languages so they could eventually start a new life anywhere.
Personal development. Relevant knowledge fields are endless, and very accessible. For example, I want to be self-sufficient when conceptualizing new digital products and services so I’m considering training myself on “no code” software development.
Ecosystems. I’m convinced about the fundamental power of networks and ecosystems in every aspect of life in the years to come. Competitors will suddenly become co-opetitors, industries will merge to deliver new unique value propositions. The definition of what a country or a company or any other institution as aggregators of human volition will be blurred. Associations between individuals will be much more related to achieving a certain goal.
Working on the variables under control and explore scenarios. As an engineer, I never forget that for controlling a complex system, your focus must be on input variables under your control. All the others should be understood and observed, but if there is not much you can do about them, they shouldn’t occupy much mental bandwidth. At the same time, spending some time on “futures thinking” can help you understand potential outcomes of current course of action. The future will never be as you imagined, but preparing for several future situations will very much help you to act rapidly as circumstances will change.
Life is too important to adopt an attitude of “wait and see”. We normally have more levers to press than we think, and it is by far so much interesting. Let’s recover the control of our “aircraft”. Let’s do it, and let’s do it now.
Más de un año llevamos metidos en esta locura de pandemia que tantos hábitos ha modificado. Nadie pensaba que trabajaríamos, haríamos deporte, celebraríamos con la familia y asistiríamos a convenciones desde el salon de nuestra casa. Una vida completamente virtual donde Zoom, Google Hangout, Teams y otras herramientas de comunicación han sido ampliamente usadas. Saldremos de esta pandemia, por supuesto, y espero que todos hayamos aprendido algo. La forma de trabajar y comunicarnos ha cambiado sin duda. Hemos visto que el tele-trabajo es posible, hemos visto que una vida sin tanto viaje es posible, la gran pregunta es si es deseable.
A nivel de comunicación de marcas, los canales digitales ya habían virado hace tiempo en esta dirección. La comunicación digital se impuso, antes del maldito virus, como medio preferido de comunicación, por diferentes motivos. Por lo que estábamos acostumbrados a interactuar con muchas marcas y organizaciones de forma digital solo. Sin embargo, con muchas de ellas lo seguíamos haciendo de forma presencial. La primera de todas con nuestra empresa, a la que acudíamos diariamente a trabajar presencialmente y relacionarnos con nuestros compañeros. Por otro lado los congresos, conferencias y convenciones, donde intercambiamos opiniones y experiencias con personas de otras organizaciones en un ambiente diferente, y en un lugar parecido se encuentra la educación, ya que el modelo online (en algunos casos híbrido) empieza a coger tanta fuerza.
Muchos son los estudios que apuntan a una lenta recuperación del sector turístico (especialmente por el lado de viajes profesionales y de negocios), debido a la irrupción de este mundo virtual (por efecto de la pandemia). Por supuesto que esto tiene mucho impacto colaterales importantes, como puestos de trabajo, perdida de PIB en ciertos países, reducción importante de facturación para muchas empresas (aerolíneas, ciertos hoteles,..). La reconstrucción de estos sectores será fundamental para la recuperación. Sin embargo, hay que pensarlo desde otro de vista, ¿qué más cosas estamos perdiendo?
El gran beneficio de la tecnología es que está disponible para todos, y su uso puede beneficiar a muchos (empresas y usuarios). El problema es cuando intentamos utilizar la tecnología con el objetivo de implementar un canal digital que sustituya lo que teníamos antes. Los canales digitales tienen muchas ventajas, pero no se pueden comparar, en ciertos aspectos, con los presenciales. Todos hemos experimentado tomar una cerveza por videollamada con nuestros amigos durante la cuarentena. Efectivamente, servía, nos veíamos las caras, pero no es comparable con estar sentado en una terraza, donde la experiencia es completamente diferente. Sin embargo, nos ha servido también para retomar relaciones con gente con la que de forma presencial no podíamos interactuar, porque vivieran en otros países, u otras circunstancias. Tomémos el ejemplo de la educación, con el cambio en los programas de educación ejecutiva online de muchas grandes escuelas, actualmente podemos hacer cursos en escuelas de todo el mundo. Por lo tanto, todo tiene sus ventajas.
La pregunta que hacía antes es, ¿qué estamos perdiendo?. Creo que sin una ejecución excelente de este tipo de proyectos de digitalización podemos tener el riesgo de perder la humanización que muchos de estos eventos tenían. como hemos visto la tecnología nos ayuda a avanzar y nos aporta grandes beneficios, pero tenemos que velar por no perder esa seña de identidad que tiene el ser humano: el contacto social. El ser humano es una animal social, y busca la relación con sus similares. La tecnología ayuda enormemente, sin embargo, muchas organizaciones han caído en pensar en una traducción directa y sin pensar en la persona. Soy alumno de varias universidades online, en la que he realizado diferentes programas. Creo que es una experiencia muy buena, pero muy diferente de la universidad típica y tradicional a la que estamos acostumbrados. No tenemos una secretaría a la que dirigirnos si tenemos un problema, o no podemos girarnos y preguntar a un compañero o levantar la mano si no entendemos algo. Muchas de estas instituciones tienen que tener en cuenta la madurez digital de sus alumnos y aportar mecanismos que ayuden en ese proceso de aprendizaje. La tecnología puede incluso para predecir cuando un alumno pueda tener problemas en función a sus interacción con el campus virtual (en esos casos el profeso o tutor no puede mirar a la cara para intentar descifrar sus sentimientos). Todas estas actividades que manejamos por canales digitales, tienen que tener un objetivo humano y social, diseñemos los sistemas en base a esto. De forma similar podemos hablar de eventos corporativos o conferencias, donde la interacción con los individuales es más compleja. Muchos de estos eventos servían para relacionarnos con profesionales de otras instituciones o de otros equipos. ¿Cómo podemos hacer para no perder ese aspecto social y humano, y no centrarnos simplemente en la dimensión de compartir conocimiento y realizar ponencias?
En el caso de las marcas de gran consumo, debemos evitar en caer en algo parecido. Esta claro que en el mundo del gran consumo es complicado captar ese elemento social con los diferentes consumidores. Hace algunas semanas hablamos que la automatización está matando la creatividad , y este punto es fundamental. Debemos considerar la importancia del dato en este punto también, ya que nos servirá para conocer mejor al individual con el que interactuámos, qué es lo que necesita y cómo podemos ofrecérselo. Por supuesto, no olvidando que la creatividad nos dará ese componente social, que muchas veces falta al automatizar estas acciones comerciales. Las marcas tienen que estar cada vez más cerca de sus clientes, ya sea mediante un mejor conocimiento de los mismos, ofreciendo una mejor personalización y experiencia de cliente, que coincida con la expectativas.
Soy positivo, y creo que hemos aprendido mucho de estos meses tan duros. Espero que todo esto que hemos aprendido, no se haya al mismo ritmo que nos quitamos las mascarillas y nos olvidamos del significado de PCR. El mundo ha marcado un rumbo hacia el entorno virtual que nos aportar muchas ventajas, y la innovación vendrá marcada por como embeber componentes sociales y humanos en estas areas para conseguir que el ser humano siga siendo un ser social. La creatividad, el pensamiento crítico, lateral y divergente (donde los equipos multidisciplinares y diversos son clave )será herramientas fundamentales que nos ayudarán en el desarrollo y avance en la dirección correcta.
«Si le hubiera preguntado a la gente qué querían, me habrían dicho que un caballo más rápido». – Henry Ford
Si miramos el gasto del presupuesto de cualquier departamento, de una forma muy genérica y a alto nivel, seguro que podemos dividirlo de la siguiente manera: un 70% en operaciones existentes, pagar los recursos necesarios y hacer que todo siga funcionando como lo hace hasta ahora, un 20% en mejoras en los recursos existentes, un 10% en innovación, en relación a cómo intentar hacer cosas nuevas que aporten valor añadido diferencial.
Estamos antes una paradoja interesante, necesitamos la innovación, conocemos el papel crucial que juega en nuestro presente y futuro, pero el presupuesto que tenemos para esto es muy limitado. Incluso en todas las presentaciones corporativas mencionamos esta palabra, que empieza a hacerse tan manida como » transformación digital» . ¿Cómo enfocar correctamente este concepto, y sobre todo cómo conseguir el balance correcto entre seguir gestionando nuestro negocio y encontrar nuevas soluciones sin interrumpir lo construido?
La pandemia ha acelerado muchos procesos, y no es más que un recordatorio de lo rápido que pueden ir muchas veces ciertas tendencias. Durante estos largos meses hemos visto que reinventarse ha sido clave. Lanzando tiendas online cuando nos las había, integrando nuevas funcionalidades digitales inexistentes hasta entonces, creando nuevos modelos de negocio, creando nuevos producto utilizando los recursos y procesos existentes . Todo esto es parte de la innovación, o mejor dicho de esa nueva forma de gestión que tan necesaria es. Lo que ayer era conocido y válido, puede que no lo necesitemos o sea relevante hoy. Tenemos que estar constantemente cuestionando el status quo para ver hacia donde avanzar, y cómo hacerlo.
Si volvemos a ese reparto general del presupuesto que he mencionado antes, y hacemos números muy básicos y rápida. De cada 100 euros disponibles, sólo 10 van destinados a estos efectos, cuando el resto son a mantener todo lo que existe. Si volvemos a reflexionar sobre qué es lo que ha pasado en los últimos meses, nos daremos cuenta que estamos manteniendo una estructura de costes que no se adecua al contexto actual.
Pero es más, cuando estamos hablando de innovación, en algunos casos lo hacemos con conceptos equivocados, y posiblemente nos estamos haciendo las preguntas equivocadas. En muchas ocasiones se oye que se van a lanzar proyectos de automatización, o utilizar procesos de inteligencia artificial, u otras tecnologías. Obviamente la tecnología nos va a ayudar mucho, pero creo que deberíamos diferenciar.
Mantener el status quo
De toda la estructura actual, tenemos que identificar la parte que necesitamos y la parte ya no es necesaria. De la parte que si es necesaria, podemos hacer que funcione de una forma más eficiente. En este caso podemos aplicar procesos de automatización, podemos buscar mayores integraciones, podemos robotizar. Esto significa que son procesos conocidos y que por lo tanto podemos buscar una forma más eficiente de realizarlos, intentando reducir coste en esta parte.
La inteligencia artificial nos puede ayudar también, en aquellos procesos, en aquellos análisis, en aquellas situaciones de las que tengamos datos (históricos y actuales) que sepamos analizar e interpretar, de forma que saquemos conclusiones para ver que acciones tomar. Esa evaluación concienzuda, profunda y posiblemente multivariable, en la que la inteligencia artificial es clave, nos brindará oportunidades nuevas de negocio sobre un area ya conocido, o por lo menos, nos ayudará a entender que campos son más rentables para nuestra organización de forma que aseguremos nuestra apuesta.
Todos estos análisis, nos ayudaran a aplicar ciertas acciones (automatizaciones, robotizacion, integración,) que nos ayudaran a ser más eficientes, más rápidos y posiblemente, si no es a reducir costes, a liberar algun recursos.
Es cierto que todo esto requiere un cierto presupuesto en forma de inversión. Pensemos en forma de CAPEX y OPEX. Que podemos pasar de un lado para otro. Esa inversión, que se realizará una vez, nos ayudará a liberar recursos y posiblemente a reducir costes a lo largo de muchos meses de operación, haciendo más eficiciente (y posiblemente eficaz) a largo plazo.
Questionar el status quo
El objetivo de todo este ejercicio es liberar recursos y presupuesto para que en vez de contar con un 10% de presupuesto sólo, podamos tener mucho más disponible. Todo ese remanente que podamos liberar nos ayudará a explorar y apostar por nuestras estrategias, descubrir nuevas fuentes de ingreso y mejorar nuestra soluciones. Como puedes ver estamos hablando de un escenario en el que contemos con el mismo presupuesto, pero repartido de otra forma, utilizando más porcentaje para nuevos proyectos, para explorar, para innovar, haciendo más eficiente lo ya existente. En algunas organizaciones, se están destinando partidas adicionales (contempladas bajo ciertos programas especiales) para este tipo de iniciativas. No obstante, creo que hacer este ejercicio nos hará que trabajemos de una forma más sostenible y podamos incluso marcarnos objetivos más ambiciosos (con ese presupuesto extra)
Vamos a un terreno de negocio, al campo del marketing por ejemplo. Seguro que tenemos ciertos sistemas funcionando (plataformas de emaling, CRM, monitorización de redes sociales, formularios y plataformas web,..), y tenemos que lanzar ciertas campañas de forma recurrente. Cuando queremos hacer una acción especial, no contemplada en el plan anual, nos las vemos y deseamos porque no tenemos presupuesto, ni recursos para ejecutarlas. Sin embargo, seguro que si miras esas campañas que lanzamos de forma regular, algunas no tienen los resultados esperados, y además requieren un fuerte componente manual (en muchos casos en la recogida y análisis de datos de resultados si quieres medirla de manera completa y holística). Además en muchos casos los sistemas sobre los que se ejecutan todos estos procesos no soportan cambios por la propia forma en la que fueron diseñados en su dia. Introducir cambios requiere un amplio proyecto ejecutado en un equipo multidisciplinar (IT, negocio,..) y esto nos lleva a otras complicaciones.
Como hemos visto, las organizaciones necesitan ser ágiles, proactivas, dinámicas, tener la capacidad de experimentar y poder aplicar cambios sin que esto lleve a disrupción del negocio actual.
La innovación basada en esa exploración, será la que guíe al negocio en la dirección en la que tiene que ir. Pero con un 10% del presupuesto será difícil.
Buscando soluciones, la automatización no es una opción. Estamos hablando de exploración, de buscar el siguiente paso en la empresa (modelo de negocio, nueva línea de productos, nueva forma organizacional), y de ver cómo poder seguir creciendo y aportar soluciones a los retos de nuestros clientes. Esa automatización no nos servirá en este punto, ya que estamos en terreno desconocido, estamos buscando que es lo que puede funcionar o no. Se trata de una fase de prueba, de ensayo y error, hasta acertar con una fórmula que funcione. Y una vez que eso suceda, podemos empezar a introducir mejoras como automatizaciones.
Se habla mucho de pivotar. Como todos experimentamos, adaptamos muchas palabras anglosajonas en nuestro día a día. Aunque esto sucede en casi todos los campos, en el empresarial (y la tecnología en particular) es muy habitual. Si miramos la traducción al español de este verbo (to pivot), nos encontramos con el significado de girar sobre un eje. Trasladar esto a nuestro contexto sería recalcular nuestra estrategia, tomando otra dirección que nos ayude a conseguir la visión y misión originalmente acordadas.
Por lo tanto, la automatización y uso de ciertas tecnologías nos pueden ofrecer esa liberación de recursos y reducción de costes necesaria para poder dedicar esos recursos en la búsqueda de la innovación. De esa búsqueda de nuevas soluciones que satisfaga necesidades y resuelva problemas de clientes, que hasta ahora no son atendidos. Debemos diferenciar en que fase estamos y saber cuando utilizar cada técnica, porque antes de responder las preguntas importantes, tenemos que saber cúal son esas preguntas que nos tenemos que hacer. Buscamos como hacer eficiente los procesos actuales o buscamos encontrar nuevas soluciones a problemas existentes y todavia no tratados
“If you want something new, you have to stop doing something old.” Peter F. Drucker
La historia de la Carrera Espacial está llena de anécdotas simpáticas en el ámbito de la gestión de la Innovación. Una de las que más me gusta es la de la anchura de los cohetes secundarios de los transbordadores espaciales, y que ilustra perfectamente como el desarrollo de nuevos productos y servicios es a menudo esclavo de decisiones tomadas con mucha anterioridady que condicionan absolutamente el diseño.
El conjunto de un transbordador espacial está formado por una lanzadera (el habitáculo donde viajan los astronautas y la carga), un depósito de combustible principal, y dos cohetes secundarios que lo impulsan en el momento inicial del lanzamiento. Estos cohetes secundarios eran fabricados en sus orígenes por la empresa Thiokol, en el estado de Utah, y debían viajar por carretera hasta Cabo Cañaveral.
La carretera que une Utah con Florida atraviesa una serie de túneles en las Montañas Rocosas, construidos en la época de la expansión del ferrocarril en Estados Unidos durante la segunda mitad del siglo XIX. Durante la construcción de estas vías férreas, se tomó como referencia el ancho estándar del ferrocarril británico, que era de 4 pies y 8,5 pulgadas de ancho. A su vez, esta anchura venía heredada de los diseños de Stephenson basados en los carros empleados en la minería inglesa, que iban de los 1,4 a los 1,5 metros aproximadamente de ancho. ¿Y de dónde venía esa anchura empleada en las explotaciones mineras? Pues de los primeros diseños romanos y antes griegos, que ya en el siglo VI a.C. empleaban vagones para extraer el mineral en Corinto.
¿Y por qué las civilizaciones romana y antes griega utilizaron esa medida estándar? Como en casi todos los diseños primitivos, la usabilidad jugaba un papel clave, y en el momento en el que se juntaron dos animales de carga mediante un yugo para poder arrastrar un carro, quedó fijada la anchura estándar de todos los medios de transporte futuros. Los 1,4 metros de separación, garantizaban que las ruedas de los carros rodaran por el exterior de las pisadas de los animales evitando su desestabilización, y al mismo tiempo eran lo suficientemente estrechos como para no dificultar el cruce en los caminos.
Así es, la anchura de la grupa de dos caballos o dos bueyes marcaría para siempre el diseño de las vías de transporte de mercancías, incluyendo el ancho de los cohetes secundarios de los transbordadores espaciales que debían de ser transportados de Utah a Florida. Es curioso pensar en cientos de ingenieros de la NASA diseñando los vehículos más sofisticados que nos llevarían como civilización al espacio, y que uno de los condicionantes fundamentales de su diseño fuera lo que miden dos animales de carga puestos uno junto al otro.
Reflexionaba sobre este y otros asuntos en relación a las medidas que los gobiernos están tomando para enfrentar la segunda ola de contagios del COVID19 y cómo en vez de aprender de la primera ola y tomar decisiones diferentes y más adecuadas a la sociedad de la información en la que vivimos, retomamos el viajo camino del confinamiento total, que es más propio de la época de la peste medieval que de la época en la que vivimos. En vez de diseñar nuevas vías, retomamos la “calzada romana” que ya transitamos en los meses de Marzo a Mayo.
Aquellos que nos dedicamos en cuerpo y alma a la innovación, debemos estar atentos y no caer en esa tendencia tan humana a recorrer las mismas carreteras que ya hicimos en el pasado y en otras circunstancias.
A este fenómeno de basar decisiones actuales en decisiones anteriores en el curso de la historia se le denomina “Path dependece” y tiene que ver con la influencia que tiene en la toma de decisiones actuales, la experiencia previa y cómo fue la toma de decisiones en otras circunstancias (que incluso pueden haber dejado de ser relevantes).
Un ejemplo clásico de esta dependencia estudiado en todas las escuelas de negocio, fue el desarrollo del videocassette en los años 70. Dos efectos fundamentales diferentes del criterio de la excelencia del producto impulsaron que la industria adoptara el estándar VHS frente al BETA, cuya tecnología era superior (calidad de imagen, sonido y velocidad de grabación):
Network effect: la apuesta de JVC por licenciar el estándar VHS a cualquier fabricante de reproductores de vídeo, unido a su inferior precio, permitió una velocidad de adopción más rápida que el estándar BETA impulsado por Sony. Esa expansión generaba una serie de externalidades positivas para el usuario al comprar un reproductor VHS, ya que podía intercambiar películas con más amigos y encontraba mayor facilidad para alquilarlas en el vídeoclub. Ese “efecto red” derivado de la estrategia comercial de JVC, probablemente fue el factor desencadenante de esa “path dependence” que supuso finalmente la desaparición de BETA (de poseer el 100% del mercado en 1975 a ser discontinuado en 1988).
Bandwagon effect: los fabricantes de reproductores de vídeo se fueron “sumando al carro” de VHS tomando la decisión en cascada de adoptar esa tecnología sabiéndola “caballo ganador”. Desde el punto de vista de la psicología cognitiva, resulta mucho más sencillo tomar una decisión que se observa que han tomado otros antes, incluso aunque se dude de que sea la correcta (“¿dónde va Vicente?, donde va la gente”).
Algunos autores hablan de una tercera palanca, que fue la decisión de Sony de no licenciar su solución BETA a empresas de la industria de la pornografía, limitando la adopción de su formato (este última palanca, vamos a dejarla en el terreno de la leyenda 😉 ).
Volviendo al ámbito de la Innovación, esta “Path dependency” y sus palancas “Network effect” y “Bandwagon effect” condicionan muchos fenómenos, suponiendo grandes barreras al desarrollo de nuevos productos y servicios, como por ejemplo:
ADOPCIÓN DE TECNOLOGÍA NO ÓPTIMA: Casos como el de VHS hay muchos, por ejemplo la estandarización del teclado “QWERTY” en nuestros ordenadores, que lejos de ser el más rápido, su diseño buscaba proactivamente que fuera más lento para evitar que las máquinas de escribir se atascaran.
PERSISTENCIA DE TECNOLOGÍA LEGACY: Grandes sistemas de información que en su día cumplieron una misión crítica, quedan obsoletos y aun así no son reemplazados sino “parcheados” con n-cientos evolutivos. Las barreras de salida de esos sistemas son tan grandes que nunca se encuentra la oportunidad adecuada para adoptar una política “zero base” y construir un sistema adecuado a las circunstancias actuales. Además, cada vez la decisión de salir de esa espiral descendente es más compleja, porque como dicen los americanos ya se ha “arrojado mucho dinero bueno sobre dinero malo” y ningún ejecutivo quiere reconocer que esos costes hundidos no deberían condicionar la decisión a tomar a fecha de hoy.
“FEATURITIS” y “EFECTO RATCHET”: Ocurre cuando un responsable de producto no es capaz de ir eliminando “features” (funcionalidad) a su producto a medida que va incorporando otras nuevas, con el temor de que algún usuario se sienta decepcionado por esa utilidad que algún día pudo darle. A veces ocurre porque el responsable del lanzamiento cae presa de los intereses de diferentes áreas corporativas y trata de elaborar un producto que satisfaga a todos, con el resultado de que no satisface a ninguno. Al final, el producto es una especie de Frankenstein o “feature creep” que limita la usabilidad y lo desposiciona en el mercado. Incluir esa funcionalidad pudo ser lo adecuado en el pasado, pero con cada nuevo lanzamiento habría que replantearse si lo sigue siendo (lo que se conoce como “pruning”).
Sin embargo, a veces los efectos de esa “cadena de decisiones” pasadas tiene efectos muy positivos en el ámbito de la Innovación:
ATRACCIÓN DEL TALENTO: Al diseñador de productos y servicios brillante, le interesará trabajar en proyectos y organizaciones con equipos potentes en los que pueda aprender. Tomar por lo tanto decisiones de contratación de “high-flyers” en los inicios puede suponer crear un polo de atracción de talento posterior muy relevante, como ocurre en la actualidad con proyectos de emprendimiento. El halo de excelencia de esos primeros fichajes atrae como moscas a la miel a profesionales de primer órden, aunque el éxito de esa start-up genere mucha incertidumbre. Un efecto similar sucede en la creación de polos de tecnología como Silicon Valley alrededor de la Universidad de Standford.
MARIPOSAS DE LA INNOVACIÓN: Las “Innovation Butterflyes” ocurren, conforme a la teoría del “efecto mariposa”, cuando decisiones iniciales desencadenan resultados inesperados en cadena. Algunas compañías como 3M han explotado el potencial de estas “mariposas” con magníficos resultados, pivotando tecnologías que inicialmente surgieron en un mercado y resolviendo dolores de clientes en otras industrias. Estos fenómenos se entienden mal con corrientes de gestión basadas en el control y en la planificación financiera, donde cada mínimo esfuerzo en innovación debe ir encaminado a un retorno concreto, medible y cierto por adelantado.
Personalmente me aplico un principio en la gestión en áreas de innovación que me permite reflexionar y en su caso escapar del “Path dependence” y consiste en aplicarse lo que el genial Mark Twain pregonaba: “Cada vez que te encuentres del lado de la mayoría, es tiempo de hacer una pausa y reflexionar”. Me permite salir de la corriente de pensamiento dominante y no caer en el “pensamiento grupal”, aunque ya te adelanto amigo lector, que a menudo genera profundo desgaste y grandes decepciones. Ser un libre pensador no es cómodo, pero ¿quién dijo que innovar fuera fácil?
Es posible que se trate de una herencia de la primera y segunda revolución industrial, donde lo que se trataba es de alcanzar economías de escala mediante producción en serie y en cadena. Este camino que se inicio por finales de el siglo XVIII, con la invención de la maquina de vapor, es algo que marco a la humanidad. Su impacto está en casi todos los componentes de la sociedad, desde la agricultura (en aquellos casos en los que se utilizan maquinas), en la industria (donde no hace falta mas comentarios), o en el comercio en general.
La idea de optimizar los procesos, y queremos escalar al máximo para producir esas economías de escala, pasaba por producir una estandarización, que también afecto a los productos a los que tenemos acceso los consumidores. Todos hemos oido la famosa frase de H. Ford sobre tu primero modelo, el famoso ¨Ford T¨, y quien lo quiera tendrá que ser en negro. Esto se ha ido llevando a muchos terrenos, y por lo tanto a afectado a la experiencia de usuario y todo lo que ello conlleva.
Sin embargo, desde hace un tiempo atrás, hemos empezado hablar de la personalización, con lo que casi todas las organizaciones estarán de acuerdo. El problema surge cuando se intenta personalizar a gran escala. O incluso, surge la discusión de que se tiene que personalizar: ¿el producto, la experiencia de usuario, la comunicación, todo?
Es posible que aquí se encuentre el primer error, cuando no consideramos todo la experiencia de usuario, se ha definido cómo la experiencia digital (web, emails,..). Quién más y quién menos tiene alguna plataforma que puede ayudar en esta tareas. Pero y qué pasa con lo presencial, con la experiencia ¨real¨. Para poder poner en valor esto, se ha llegado a crear posiciones como la del responsable de marketing experimental. Efectivamente, la interacción en el mundo real entre la marca y los clientes es fundamental, y muchas marcas están haciendo un gran trabajo (link a algunos ejemplos gracias al blog de bienpensado.com). Pero no debemos olvidar que, como dice el gran Andy Stalman, en su libro Branoffon, ambos mundos (online y presencial) están totalmente mezclados y tenemos tomarlos como uno solo. Pensemos en cómo actuamos nosotros mismos. Lo mismo para esto es mejor remontarnos a antes del confinamiento, ya que el mundo digital ha pesado mas, pero no siempre ha sido así. Nuestra relación con las marcas con las que realmente tenemos una relación no distinguen en canal. Podemos ver una publicación en Instagram, ir a ver esa prenda a una tienda, meternos en la web para intentar comprarla, disfrutar el producto físico, y compartir nuestras fotos en Facebook o TikTok recomendándolo.
Otro de los puntos que tenemos se sacar claro del párrafo anterior es que ya no solo buscamos un producto, sino que este es parte (fundamental) de la experiencia completa. De hecho cada vez se busca más integrarlo en la experiencia, y no nos sea difícil separarlos. La experiencia está dirigida por recuerdos, y esos recuerdos nos disparan sensaciones, que es lo que nos hace que volvamos a pensar en esa marca. Ya sea aquella cena tan bueno que compartimos durante un atardecer con nuestros amigos en aquel sitio idílico, pero podemos poder el famoso proceso de compra de un coche Tesla, desde el sillón de nuestra casa, y con 4 clicks. Lo que será el primer paso, para adentrarnos en este ecosistema, donde el coche es solo el vector de esta experiencia, pero donde los datos y la experiencia es lo que se pone en el centro.
En alguna ocasión anterior, hemos hablado de la importancia de la atención al cliente. Este área, considerado con el equipo que lidia con las quejas de los clientes, pero que es mucho mas que eso, y que es tan fundamental que en algunos casos se volverá el principal punto de contacto en ciertos casos. Todo forma parte de la experiencia de usuario y todo suma para que cómo usuarios volvamos a contar con esta marca.
Por lo tanto, cuando juntamos en esta ecuación la personalización, debemos tomárnoslo de verdad en serio. Al igual que como consumidores queremos ser tratados de forma única y personal, y pensamos que nuestra urgencias son mas importantes que las de otros, o que nuestros problemas son más grandes que los del resto, las marcas deben hacer lo posible para atendernos de esta forma personalizada.
Pongamos el ejemplo de un vuelo internacional en clase business. Estos no suelen ser baratos, y cuando nos decantamos por este servicio, lo hacemos por algún motivo. Nos da exactamente igual quién este al lado y cuánto haya pagado por el billete, lo que nos importa es recibir la atención que buscamos, porque por ese motivo hemos pagado ese gran plus. Algo similar puede pasar con la sanidad privada. Cuando acudimos a un hospital privado, suele ser por un motivo, cada uno el suyo. Puede variar desde la rapidez del servicio, la elección del médico de nuestro gusto, la comodidad de la habitación o que cada uno nombre el suyo. Por este motivo, que a todos los pacientes se les atienda exactamente igual, deja de tener sentido. Mis dolencias, problemas y sensaciones no tienen nada que ver con las del paciente de la habitación contigua, por mucho que el tratamiento o el procedimiento quirúrgico sea idéntico. Cada uno estamos enfrentado este paso de una forma diferente. Es posible que este caso sea más claro, pero en cualquiera que se te ocurra, mis sentimientos y sensaciones serán únicas, y dependerán de mi estado de ánimo, de si he discutido media hora antes, o de si está lloviendo y estoy empapado.
Entender a cada individuo como individual, dentro de un grupo, de un segmento es fundamental para ofrecer esa experiencia personalizada. Las herramientas de marketing digital han empezado a facilitar la personalización de la web, de los mensajes… Pero queda mucho camino por recorrer. En la parte presencial, creo que ya lo he mencionado alguna vez, siempre recuerdo la experiencia al entrar en una tienda Nespresso, donde, una vez se identificaba, trataban mi compra de forma personalizada, sabiendo que es lo que había consumido en mi ultima visita, y ajustando sus recomendaciones a mi situación (familiar por ejemplo) o en función de si los últimos productos consumidos habían sido de mi agrado.
La creación de un ¨customer Journey¨ como guía está muy bien, pero cuidado, porque cada cliente es diferente. La personalización requiere conocer qué es lo que necesita cada uno, cuando lo necesita y cómo lo quiere. Se puede llegar incluso a la personalización del producto (¿no se están creando medicinas personalizadas, basadas en terapias genéticas?) Pero también podemos pensar en la educación, mis necesidades no son iguales que las de mi compañero de promoción, cada uno tenemos inquietudes similares (por eso estamos matriculados en el mismo curso), pero conocimientos ligeramente diferentes, experiencias totalmente diferentes y una situación personal única. No solo el curriculum académico debe ser adaptado, sino el seguimiento que la institución haga conmigo.
El ¨one size fits all¨ que dice los anglosajones, o la talla única tiene que repensarse. Cada uno es especial en sus circunstancias, y debemos pensar como marcas, como poder ofrecérselo. La innovación esta como un concepto clave, como una herramienta que puede ayudarnos a crear una relación mucho mas personal y auténtica con nuestros clientes. La innovación digital es algo que todas las organizaciones deberían tener integrado, y creo que pasar poder seguir adelante a la hora de enfrentar esta nueva realidad post coronavirus, no nos queda otra que repensar en las experiencias de usuario, y como estas pueden ser la palanca que el cliente necesite.
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