junio 2019 – marketingstorming

junio 18, 2019

La nueva ruta de la seda

Desde el principio de la humanidad, cuando el hombre se adentró en el mundo agricultura, donde se asentó en un sitio estable (dejando de ser un cazador errante), éste ha buscado crear comunidades, la colaboración y crear grupos en los que se pueda apoyar el crecimiento (personal y como grupo).

Muchas de esas aldeas que se crearon en su día, estaban completamente aisladas. La calzadas romanas y otras tantas vías empezaron a acercar culturas, crear colaboraciones y aparecieron nuevas oportunidades de negocio, y por lo tanto también obstáculos. Una de esas rutas fue la ruta de la seda. De hecho creo que podemos clasificarla como una de las primeras grandes disrupciones de la sociedad. Las culturas se entremezclaron, se aceleró la comercialización (exportación/importación) de ciertos productos, y las primeras cadenas de suministro aparecieron para servir al ecosistema creado. La sociedad avanzó a gran ritmo, se crearon nuevos negocios (alojamiento para los transportistas por ejemplo) pero también surgieron nuevos riesgos, como saqueadores y ladrones que asaltaban las caravanas para conseguir un botín.

Nos encontramos en una época, en la que Internet ha conseguido un mundo más globalizado, existiendo más mezcla entre culturas (que decir del programa Erasmus por ejemplo), pero también se ha facilitado el comercio sin fronteras a nivel global como han demostrado varias plataformas de comercio electrónico. En cuanto a concepto, podemos establecer varias similitudes, pero como hemos hecho en otras ocasiones, debemos recordar que la característica de esta época que estamos viviendo es la gran cantidad de innovación existente y la rapidez con la que se están generando muchos cambios. Es una época de alto dinamismo, donde lo que se piensa actualmente, puede cambiar en cuanto menos nos lo esperemos.

La innovación es la única forma de avanzar, de seguir creciendo y de progresar. Aunque haya estado íntimamente unido a la tecnología, no debería ser territorio único. Deberíamos verlo como algo más amplio. No obstante se trata de crear nuevas soluciones para problemas existentes (en muchos casos con tecnologías que ya conocemos).

Muchos grandes autores (entre los que recomiendo a Greg Satell y su libro ¨Mapping innovation¨) ha clasificado la innovación en diferentes grupos, en función de diferentes parámetros. Pero todas ellas se basan en los mismos principios. Mejorar el tiempo de puesta en marcha (en algunos casos comercialización) es el nuevo paradigma, en vez de medir todo en función del retorno de la inversión. No quiero decir que no sea importante, sino que es más importante el impacto en el negocio, que el retorno directos de forma inmediata en euros. Una mentalidad completamente Agil será la que nos ayudará a diseñar, iterar, probar, conseguir feedback del cliente y volver a iniciar el ciclo.

Parece que es una fórmula secreta, que aplicada en cualquier caso dará los resultados deseados. Pero si es así, ¿porque tantas grandes empresas están sufriendo para conseguir implementar y potenciar todo esto? Cada empresa es un mundo, y cada una intenta hacerlo con la opción que mejor encaja en cada caso. Algunas intentan hacerlo mediante unidades de negocio independientes dedicadas a la innovación (en forma de labs, …), otras intentan alianzas con universidades, y otros con iniciativas puntales como hackathones o similares. Pero si miramos grandes empresas que triunfan en este campo, todas tienen la innovación en el ADN de la cultura. Google, por ejemplo tiene la famosa regla del 20%, en la que todos sus empleados pueden emplear esa porcentaje de su tiempo en nuevos proyectos e iniciativas originadas por ellos mismos.

En todos los casos oímos los mismos conceptos: moonshots, MVP, prototipos,.. siguiendo en todos ellos un ciclo similar en las que se cuenta con un presupuesto, se demuestran los resultados obtenidos y se decide si mejorar o si parar ahí mismo la iniciativa. La forma de trabajar cambia, haciéndose mucho más relevante la red de contactos, la colaboración y la formación de equipos multidisciplinares (ya sea de forma interna o externa). Informarse y formarse es más fácil que nunca, ya que la aparición y expansión de internet ha democratizado la información, que tal importante es para potenciar la innovación. En ciertos casos, justo este punto fue el freno u obstáculo al que se encontraron algunas estrellas como Fleming. El cual necesitó de la ayuda de algunos colegas para poder hacer estable el principio activo y crear un producto.

Por supuesto que muchas empresas utilizan la innovación como una herramienta de promoción, mas que como un motor de crecimiento. Pero como dice el refrán popular, antes se coge a un mentiroso que a un cojo. La verdadera innovación resuelve verdaderos problemas de los clientes, lo que hace que su compromiso con esa marca sea mucho mayor.

Como reza el título del articulo, y cómo mencionaba en algún párrafo superior, la innovación, al igual que la ruta de la seda tienen grandes impactos en la sociedad, pero actualmente el impacto es mucho más rápido. Por este motivo, debemos pensar en los efectos secundarios y su implicación ética. Innovar es un motor de crecimiento, pero no a cualquier precio. La gran revolución será ética

junio 11, 2019

MVP, prototipo, iteración.. ¿Cómo lo hacemos?

Existen multitud de nuevas metodologías de trabajo relacionadas con la digitalización, innovación, nuevas tecnologías y nuevos modelos de negocio. Seguro que te suenan el scrum (si, también se utiliza en el rugby), design thinking, lean start up, etc. Cada una con características diferentes que las hacen únicas para cada iniciativa, pero todas ellas basadas en el mismo concepto de idear, construir, testar y mejorar.

No hay empresa que no hable de ser ¨Customer Centric¨, o presentación empresarial (da igual el sector o el tamaño de la misma) en la que no aparezcan referencias. Sin embargo no debemos tomarlo con una forma de promoción de nuestra empresa o equipo (mal entendido como marketing) sino como una forma de gestión. Esta forma de gestión debe de verdad pensar en el cliente, debe ponerlo en el centro de su estrategia y rediseñar sus operaciones en torno a estos conceptos. Para ello hay que realizar cambios, tenemos que repensar nuestros procesos, y proponer alternativas a estos. La gestión del cambio será lo más complicado de todo el proceso, pero indispensable si queremos que haga efecto.

Normalmente cuando nos enfrentamos a este tipo de cambios, y una vez ya metidos en harina, nos encontraremos enfrente de largas listas de cambios, o de cosas que queremos probar. El gran secreto de esta nueva forma de gestión es la priorización. Esta debe establecerse en torno a dos parámetros: impacto de negocio y coste de implementación.

A cualquiera que preguntemos, aunque sea de la empresa más rentable del mundo contará con recursos y presupuestos limitados. Y si pensamos en los casos más habituales en los que solemos trabajar, esa limitación de tiempo y dinero será incluso mayor. Históricamente la métrica más utilizada en este tipo de iniciativas era el ROI (retorno de la inversión). Sin embargo las coyuntura actual nos ha hecho pensar en como cambiar estas métricas por algo que se adecue más a las características del entorno corporativo donde el dinamismo y la agilidad ha impuesto el tiempo de comercialización (time-to-market) como la métrica a utilizar, y el feedback de los usuarios como el combustible para seguir progresando y evolucionando nuestro producto.

Si hablamos de la forma de diseñar o incluso un paso antes, de cómo afrontar la estructura de estas actividades debemos hablar de casos de uso completos, de procesos de principio a fin (obviamente con el cliente en el centro). Parece un mantra lo de evitemos los silos, pero es que la colaboración es lo único que nos salvará de la catastrofre. No creo que sea necesario volver a repetir la importancia de la correcta explotación de los datos, con el objetivo de poder tomar decisiones de forma holística. Pero como siempre, lo perfecto es enemigo de lo bueno.

Se escuchan muchos los conceptos de MVP (producto más viable), prototipo, versión, iteración, fase,.. Pero no tienen nada que ver, y no todas son intercambiables o son conveniente para nuestro objetivo. Además contamos con un problema añadido como es la diferente interpretación del mismo concepto por diferentes personas.

Personalmente yo soy más partidario del concepto de MVP. Se trata de el diseño y construcción de un primer producto, con funcionalidad completa (un mínimo de una funcionalidad es suficiente) y posiblemente básica, que será completado y mejorado en diferentes procesos posteriores. Para ilustrarlo con un ejmplo, pongamos el siguiente caso. Estamos en la industria del transporte y tenemos las siguientes opciones:

Construir un patin, luego un patinete, mejorarle las ruedas, convertirlo en bici, en triciclo, en un vehículo ligero, en un coche utilitario y en un deportivo
Construir una rueda con llanta de aleación, diseñar unas puertas para un deportivo, conseguir los mejores asientos de cuero del mercado,… Y seguir así hasta conseguir el deportivo completo.

Si miramos en estos dos ejemplos, ¿cúal será mas caro? ¿qué proceso tardará más en llegar al producto final? Pero más importante ¿qué proceso conseguirá un producto que se ajuste mejor a lo que el cliente busca? Pensemos que con el primer método, se puede ir ajustando en función de lo que el cliente vaya opinando y experimentando, por lo que se puede ir variando (pivotando según la jerga) , pudiendo incluso a llegar a un tractor o a un helicóptero. Sabemos dónde empezamos, pero no donde terminamos. Sin embargo con el segundo método, apostamos desde el principio a que nuestra idea es la correcta, a que los requisitos no cambiarán, y por lo tanto no habrá posibilidad de ajusta las características en función del feedback recibido.

La facilidad de introducir cambios, y por lo tanto mejoras, y ajustes para incorporar o actualizar nuevos requerimientos, está dinamizada por la exposición constante de nuestro producto al público (clientes), que nos irá diciendo como quiere utilizarlo, y que es lo que necesita. Podremos diseñar y construir justo lo que necesiten.

Una de las claves es sacar productos productivos, usables y con funcionalidad completa. Pero por encima de todo, hay que sentar las expectativas correctas, para que el cliente sepa a qué atenderse, y cómo entender el producto.

El desarrollo por fases se puede convertir en algo eterno. Pero como hemos visto en nuestro ejemplo, podemos hacerlo monetizando nuestros esfuerzos a la vez que entendemos qué fallos hemos cometido y ajustamos los mismos con las correcciones proveídas por los clientes. O podemos hacerlo de forma que todos los componentes sean perfectos (o casi), pero el resultado final sea inútil (ya que no es lo que el cliente busca o quiere). Mostar valor de forma rápido nos dará un valor añadido diferencial, y podremos adquirir una posición en el mercado que marque nuestro destino

junio 4, 2019junio 2, 2019

Acabemos con el funnel de marketing

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¿Cuántas veces has visto el funnel de marketing, y cuantas veces te lo han explicado? ¿Hay algo que no te haya cuadrado? A lo largo de últimos años esta visual se ha popularizado para ser utilizada en muchas de las estrategias corporativas (y en muchas escuelas de negocio), y sobre todo cuando hablamos de marketing. Pero por otro lado, hablamos de cambiar la forma de pensar, de centrarnos en el cliente (customer-centric, customer-focus, customer-first,…). ¿Son realmente posibles estas dos situaciones a la vez?

Podemos pensar en cómo nos gusta que nos traten a nosotros como consumidores o clientes, y ver si esto es lo que queremos hacer cuando nos ponemos al otro lado de la situación. Esta teoría, en gran parte, se basa en empujar al cliente a lo largo de diferentes fases para conseguir que compren (o que convirtamos un contacto en un cliente). ¿Es esto de lo que hablamos con la famosa transformación digital? ¿Es esto como nos gusta que nos traten a nosotros?. Es posible que hayas tenido alguna otra experiencia, pero todos alguna vez hemos entrado en alguna tienda o grandes almacenes y nos hemos sentido observados y perseguidos. Desde que hemos puesto un pie en la puerta del establecimiento, hemos notado cómo los ojos de los dependientes se han clavado en nosotros como un misil dirigido, y sabemos que la única forma de salir de allí será comprando. El dependiente se dirige hacia nosotros con la típica pregunta ¨¿qué es lo que está buscando? » (en algunos casos, es un poco menos dirigida, y se reformula de la forma: «si necesita algo, no dude en decidlo»). Aunque se aleje dos o tres pasos, su mirada sigue clavada en mis pasos, y no duda en comentar cada articulo que miramos o tocamos, hasta conseguir, o que nos llevemos algo (posiblemente no del todo convencidos), o abandonemos la tienda para seguir con nuestras compras en otro establecimiento que nos ofrezca una experiencia de compra más relajada. Seguro que es familiar esta situación, ¿verdad?.

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(fuente de la imagen: link)

Hay varios motivos por los que este famoso funnel creo que tiene que ser jubilado, y tiene que ver con esta molesta experiencia que he comentado lineas arriba. En el ejemplo arriba descrito, nos hemos centrado en un canal presencial, pero el concepto aplica exactamente igual a los canales digitales (cuantos tenéis instalados bloqueadores de banners, cookies, ….)?) Durante mucho tiempo, el marketing ha tenido como objetivo único la conversión (en compra). Sin embargo, nuestras presentaciones (y en las master class de las universidades) hablamos de ¨engagement¨, hablamos de fidelidad, de sentimiento de pertenencia… Parece que la teoría y la practica, tienen poco que ver. Para entrar más en materia, me gustaría describir un poco más el porque de la necesidad de la transformación del funnel de marketing:

¿Es el proceso de compra lineal? El funnel de marketing representa un proceso lineal, en la que el comprador o cliente va avanzando por las diferentes fases para pasar a la siguiente. Sin embargo, por experiencia, y sobre todo después de la revolución digital, sabemos que esto no es así. En muchas ocasiones los clientes se saltan fases y en otras dan pasos atrás (¿no os ha pasado estar convencidos de algo, descubrir un comentario sobre dicho producto y volver a darle vueltas a esa decisión?). El proceso no es lineal, y si pensamos en en mundo B2B, la complejidad es superior (más de 6 decisores de compra, cada uno en un estado diferente, con sentimientos diferentes y con expectativas diferentes. Como podemos imaginar, bastante alejado de ser un proceso lineal).

¿Es el objetivo final la conversión?. No es la primera vez que digo que las empresas viven de sus clientes, y por lo tanto de las compras que estos hacen. Pero hay muchas formas de enfocar este punto. Una de los conceptos mas discutidos actualmente es dejar de ver al cliente como algo transaccional, porque lo que nos interesa es crear una relación a largo plazo beneficiosa para ambas partes. Si ampliamos la duración de esa relación, conseguimos por lo tanto elevar el valor (económico) del cliente a lo largo de su ciclo de vida, y si el cliente siente que nuestra marca le aporta algo diferencial, posiblemente el valor medio de su ticket también crecerá. Por lo tanto, como marcas deberíamos huir de las relaciones transaccionales (recordemos que captar un cliente es mucho más costoso que retener a uno existente). Sin embargo, el funnel representa un proceso, cuyo último estado es la conversión, y en el que una vez ésta se produzca el cliente desaparece de esa visual. El cliente existente no tiene cabida en el famoso funnel, por lo que la relación a largo plazo con compras frecuentes no son tenidas en cuenta. La fidelidad, la retención o el ¨engagement¨ no existen, sin embargo no paramos de hablar de él.

¿Quién toma las decisiones, la marca, o el cliente?. Con el famoso funnel, las empresas gestionan las tácticas (y las estrategias) de forma que es la propia marca quien decide en que fase está el cliente, segmentamos a los mismos en función de como creemos que el cliente ha avanzado por las etapas marcadas por nuestro funnel, e incluso decidimos cuando está preparado para pasar a la siguiente fase. Pero por otro lado, queremos empresas ¨customer centric¨. Lo que quiere decir, que ponemos al cliente en el centro de nuestra empresa, tomamos decisiones en función a sus necesidades y escuchamos lo que nos quiera decir (explicita o implicitamente). Necesitamos cambiar ese enfoque, de forma que representemos al cliente por lo que realmente haya hecho o dicho, y actuemos en función de lo que nos diga (buscando siempre un balance correcto entre reactividad y proactividad. (Nadie dio que el marketing fuera sencillo ¿verdad?). Muchas de las herramientas de automatización de procesos de marketing (marketing automation) nos proporcionan los medios necesarios para poder reaccionar a los estímulos de los clientes, con una experiencia de usuario personalizada, no solo en cuanto a su perfil sino a las acciones realizadas. No comuniquemos cuándo las empresas queramos, con la información que hayas decidido internamente, y por el canal que creamos conveniente. Escuchemos cuando quiere el cliente ser contactado, con que información y cual es su canal de preferencia

¿Estamos obligados a perder clientes o potenciales clientes en cada etapa?. El funnel, o su traducción al español, embudo, representa que en cada etapa que avancemos, cierto porcentaje de clientes o potenciales clientes tienen que quedarse atrás, en el mejor de los casos (ya que si nos guiamos por el funnel, estas perdidas no se representan en ningún lado y da por hecho que hemos perdido a esos contactos). ¿Es esto así? ¿Puede cualquier empresa permitirse este ¨lujo¨? El paso de una etapa a otra no debería traducirse en perdida de número de contactos, sino en cambio en el estado o actividades realizadas por nuestros contactos. Nuestro objetivo será que todos los contactos intenten llegar al objetivo marcado (¿conversión o fidelidad?, ¿en qué hemos quedado?). Pero si algún contacto avanza, retrocede o se quede por el camino debemos intentar entenderle y contactar con él para ver cómo poder servirle de la mejor forma posible. Obviamente no todos los clientes estarán en la misma fase, ni querrán avanzar en las famosas fases del proceso. Pero posiblemente, el problema es que cada cliente necesite de diferentes estímulos para poder avanzar, o para tomar ciertas decisiones.

Por estos motivos, estoy más en favor de hablar de otro concepto: ciclo de vida del cliente. Por un lado, representa que nos importa el cliente a lo largo de todo su ciclo de vida o durante toda la relación con nuestra marca (y no solo nos queremos centrar en como convertir ese contacto en una cliente). Por otro lado quiero remarcar la importancia de la palabra ciclo. Esta refleja la importancia de la retención, de la fidelidad y del famoso ¨engagement¨. Si nuestro objetivo es convertir transacciones en relaciones a largo plazo, con alto valor añadido (y económico) tendremos que mirar al cliente cómo algo más que un puñado de euros. Podemos conseguir una rentabilidad mucho más alta, pero tenemos que tener la vista puesta en el largo plazo. Esto requiere, como he hablado a lo largo de este artículo, cambiar la forma en la que gestionamos nuestras relaciones con el cliente, y esto incluye Marketing, ventas, postventa,.. Es decir, debemos abrazar el concepto de «engagement» como parte fundamental de nuestra filosofía corporativa. De esta forma, conseguiremos poner al cliente, en el centro de nuestra estrategia, para conseguir ser una empresa centrada en el cliente.