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Una unica pregunta te separa de obtener buenos resultados

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Todas las empresas buscan obtener buenos resultados. Muchas hablan de la importancia del cliente en su modelo de negocio, de como lo integran en su día a día y de como la innovación guía el desarrollo de sus productos. Pero estas palabras no siempre reflejan la realidad.

 

¿Que es ser customer centric o estar centrado en el cliente?

Ser ¨customer centric¨, ¨customer obsessed¨, o poner al cliente en el centro de tu estrategia requiere una simple cosa: escucharle y hacerle caso. Simplemente hay que tener en cuenta que una empresa sin clientes, no es nada. Esto no quiere decir que tengamos que hacer todo lo que diga al pie de la letra. Obviamente tenemos que analizar estas peticiones, y ver la mejorar forma de implementarlas, estudiando el impacto en nuestro negocio y nuestras operaciones.

Hay muchas formas de escuchar al cliente, pero no todos los resultados son válidos para tomar decisiones. En muchos casos, el cliente puede estar sesgado por ciertas actividades, o incluso todo lo contrario, haber olvidado las ultimas interacciones que tuvo con nuestra empresa. La fuerza comercial es otra forma de escuchar al cliente, pero esa relación personal hace muchas veces que el feedback que recibimos esté relativamente filtrado o alterado.  Por otro lado, como empresa podemos querer obtener valoraciones sobre aspectos generales o particulares de la empresa, o incluso sobre acciones o iniciativas concretas. En este caso, me gustaría centrarme en el aspecto mucho más general. Este es el que nos va a ayudar a ver que piensan los clientes sobre nosotros, que debemos mejorar y si realmente tenemos una buen red de promotores o prescriptores.

Necesitamos promotores

La imagen de marca es fundamental. Y es bueno analizar que porcentaje de nuestros clientes estarían dispuestos a recomendar nuestros productos (teniendo en cuenta la experiencia completa de usuario). Podemos tener muchos clientes, pero muchos de ellos no la recomendarían (incluso podrían recomendar algún competidor) o podría no ser prescriptores o promotores activos. Por este motivo nuestros esfuerzos en este campo, deberían ir enfocados a convertir en promotores (y mantenerlos en este estado) al máximo número posible. Es cierto que no se trata de una iniciativa barata, pero los beneficios que esto puede traer, son mucho mayores de lo que pensamos. Y sino, hacer unos números rápidos: cuantos clientes tenéis?, cuantos de ellos recomiendan vuestra marca activamente? Si sabemos cual es el valor medio que representa un cliente, y lo multiplicamos por 2 nuevos clientes (que vengan de esa prescripción realizada), imaginar el potencial que tiene. Además, el foco debería estar en mover detractores en presciptores. En este caso, el número aumentará, ya que la competencia perderá algo de ventas, en nuestra ventaja.

 

La famosa y única pregunta que nos hará avanzar

Después de muchos estudios, y muchos casos, se ha visto que la mejor forma de obtener ese comentario o evaluación por parte del cliente es de forma no personal, sin estar ligado a ninguna actividad o iniciativa concreta. Debería ser un ejercicio periódico, donde preguntemos al cliente, entre otras preguntas, una pregunta clave: ¿recomendaría usted nuestra marca? (famosa ¨would recommend question¨de la que hablan los anglosajones). La forma de preguntarlo puede variar dependiendo del caso, pero debe ser directa, concreta y no debe dejar lugar a dudas. La forma de responder a esta pregunta deber ser con una escala del 1 al 10, siendo el 1 poco probable y el 10 muy probable. Estas respuestas se clasificaran en 3 grandes grupos: detractores, pasivos y promotores/presciptores. El sistema puede cambiar un poco en función de la geográfica, pero la metodología es la misma. Lo que es importante es el cálculo final, que es lo que representa ese NPS. La fórmula es muy sencilla, pero efectiva y nos permitirá compararlo con diferentes benchmarks tanto internos como externos.

NPS:   % promotores –  % detractores

NPS

Esta práctica no es nueva y muchas empresas lo han adoptado como forma de gestionar su negocio. Además, no es algo que afecta a un sólo área de negocio, sino que afecta a toda la compañía. Son cambios en la experiencia final de cliente, y toda la empresa debe ser participe de los mismos. Cuando se hablan de estos casos, siempre salen a relucir algunas de las empresas que mejor lo han entendido, y por lo tanto más partido han sacado. Enterprise rent-a-car, American Express, Southwest Airline, Tesla o  Amazon son algunas de ellas. Todas ellas tienen presente este NPS (Net Promoter Score) desde lo más alto de su ejecutiva, hasta el último empleado. Los clientes, su satisfacción, y por ello su lealtad a la marca es lo que más nos debería preocupar. Estas encuestas sacarán cosas a la luz como mejoras de procesos, características deseadas en productos, formas de comunicarse con el cliente, procesos de facturación, atención postventa y una infinidad de acciones que podemos realizar para ofrecer esa excelencia que tanto invaden nuestros eslogan, presentaciones corporativas y webs.

 

Algunos ejemplos

Por elaborar un poco algunos de los casos anteriormente citados. Enterpirse rent-a-car, fue una de las primeras empresas en adoptar este modelo de gestión. Ellos entendieron que escuchar al cliente, realmente les daba una ventaja competitiva. En un negocio tan fragmentado como es este, es importante además ver las diferencias entre geografías. La implementación de esta ¨pregunta¨fue a nivel de tienda física, de forma que se podría evaluar como mejorar tienda a tienda. Obviamente, hay un gran componente de marca global sobre el que había que actuar. Los gerentes de las tiendas, revisaban con la directiva de la empresa, el feedback recibido, para después poner en marcha los cambios pertinentes. Esto llevo a Enterprise a ser la marca más valorada y reconocida en el mercado estado-unidense.

Otro de los grandes ejemplos que se pueden citar es el de American Express (también conocida como AMEX). La firma financiera americana conocida por sus tarjetas de créditos son unos grandes convencidos del sistema, y las acciones de promoción con sus clientes giran en torno a este concepto. Tienen los clientes segmentación en función a los resultados del último NPS, y el potencial que se pueda conseguir de cada uno de ellos. La calidad en el servicio es uno de sus principales reclamos, y luchan por conseguirlo. Se interesan por como mejorar ese servicio y la calidad percibida por el cliente.

 

Generar beneficios, en la empresa y en el cliente

Una sola pregunta puede genera beneficios, no solo a corto sino también a largo plazo. Aunque no lo parezca, los beneficios pueden ser contraproducentes, si vienen de detractores. Es cierto que la P&L (a nivel financiero), no lo reconocerá así, pero la marca si será deteriorada. Aumentar el numero de promotores o presciptores, disminuyendo el de detractores, hará que nuestra marca tenga mucho más potencial (vuelvo a hacer referencia al cálculo rápido que hemos hecho una líneas más arriba). Y por supuesto, el empuje de la directiva por este tipo de iniciativas, serán el revulsivo que la empresa necesite para que todos los empleados entienda la importancia del cliente, y de su satisfacción. Si las acciones y las prioridades de las iniciativas de la empresa van enfocadas a mejorar esta métrica, todos ganaran: los clientes estarán más satisfechos, serán más fieles y compran más nuestros productos, lo que repercutirá en nuestra cuenta de resultados, afectando positivamente a nuestra estrategia a largo plazo al conseguir nuevos clientes gracias a esas recomendaciones generadas por los clientes existentes y satisfechos.

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Convencer o persuadir

“Sólo podemos dar una opinión imparcial sobre las cosas que no nos interesan, sin duda por eso mismo las opiniones imparciales carecen de valor.”

Oscar Wilde

 

En mi grupo de amigos del colegio suelen surgir discusiones apasionadas acerca de diferentes posturas ideológicas sobre ciertos asuntos. Quizá fruto de una educación que fomentaba el análisis desde muy pequeñitos, lo considero una suerte, porque permite observar el mundo desde perspectivas muy distintas a las propias.

Sin embargo, pocas veces se llega a una posición de consenso, a unas conclusiones compartidas por todos, a una solución comunmente aceptada. Decía Winston Churchill que un fanático es “alguien que no puede cambiar de opinión, y no quiere cambiar de tema”. ¿Acaso mis amigos son fanáticos?

Lejos de preocuparme por la salud mental de mi cuadrilla, entiendo que lo que ocurre en nuestro grupo de amigos no es sino un fenómeno ampliamente estudiado  en el campo de la Psicología, el “sesgo de confirmación”. Mediante este mecanismo mental, procesamos la información de forma que aceptamos aquella que está en línea con nuestras propias creencias y eliminamos de nuestra mente o rechazamos asumiendo que es falsa aquella otra que no apoya nuestra teoría.

Por este motivo las campañas políticas no están encaminadas a ganar nuevos adeptos entre los partidarios de otras corrientes ideológicas, sino en dar “alimento intelectual” a la propia parroquia. Del mismo modo, tus consejos como padre pidiendo prudencia a tu hijo caerán en saco roto hasta que no se produce el desastre y la criatura se abre la cabeza. Ni el votante está preparado mentalmente para abrazar nuevas ideas, ni tu hijo para comprender el peligro de una determinada situación que se le escapa a su entendimiento.

Me sorprende cómo en el mundo del Marketing nos olvidamos con mucha frecuencia de este mecanismo mental y nos ponemos a diseñar como locos campañas de comunicación que buscan “evangelizar” al que confía a pies juntillas en el producto de la competencia. Para ello, generamos toda una batería de argumentos racionales perfectamente elaborados alrededor de las “Características, Ventajas y Beneficios” buscando convencer al cliente prospecto de la bondad de nuestro producto o servicio.

¡¡¡¡¡¡ Craso error !!!!!!

Seth Godin (por si todavía no te has dado cuenta leyendo este blog, es uno de mis referentes en el desarrollo de negocio 😉 ), lo explica con claridad meridiana en su post “Persuade vs. Convince”. Los ingenieros deben convencer, utilizando todo tipo de argumentos racionales y complejas hojas de cálculo. Los profesionales del Marketing sin embargo deben persuadir, apelando a la emoción, al sentido moral, a la voluntad. Es mucho más fácil persuadir a alguien que ya está convencido, pero es absolutamente imposible convencer a alguien de algo basándonos tan solo en nuestros propios argumentos.

El poder de recomendación de las redes sociales (ej: el “otros compradores también se han interesado por esto…” de Amazon) se basa precisamente en ese movimiento desde el tratar de convencer al intentar persuadir. Ya no es que la marca me diga lo que tengo que comprar, sino que busco un sentimiento de pertenencia en el grupo que me persuade para adquirir lo que mis conocidos ya poseen.

A un cliente le convencen más las razones que él ha descubierto que las que le indique el mejor de los comerciales. Por este motivo, la principal labor del responsable de Marketing y de Ventas será la de acompañar al cliente en ese viaje de auto convencimiento. Además, como dice Alejandro Hernández en “Vender es fácil si sabe cómo”, un cliente no pondrá objeciones sobre argumentos que ha sido él mismo el que ha traído sobre la mesa. Si “regalas” beneficios que no te han pedido, te expones a generar objeciones que no deseas. Los clientes buscan argumentos racionales para justificar sus compras emocionales. No necesitan vendedores que les informen sino “sherpas” que les ayuden a avanzar en su decisión.

Observarás que no he empleado en este post ningún dato estadístico, ni referencias a sesudos estudios empíricos. Y es que no pretendo convencerte, amable lector, absolutamente de nada. Tan solo aspiro a haberte persuadido. 😉

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Bibliografía adicional sobre el sesgo de confirmación (Spring.org.uk) (Youarenotsosmart.com)

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¿Muy ocupado para innovar?

Innovar esta muy de moda últimamente, y parece que es una de las mejores palancas de cambio como puede ser la salida de la crisis. Por lo tanto casi todos los grandes directivos y políticos utilizan esta palabra constantemente. Todos ellos son grandes impulsores de la innovación y creen que es necesaria. Pero, ¿cúal es la situación real?. Obviamente no se debe generalizar, ya que muchas corporaciones si están haciendo bien los deberes, pero no es oro todo lo que reluce. Existen tantas estrategias respecto a este tema, como empresas o incluso personas.

La innovación en estado puro puede sentirse, o traducirse como el I+D+I. Es decir, la imagen clásica que tenemos de gente trabajando en laboratorios de última tecnología, ya sean biológicos, electrónicos, químicos,… Toda esta experimentación será transferida posteriormente al ámbito comercial, incorporando estas creaciones o novedades a ciertos productos. La idea es aumentar las ventas, mejorar el producto con algo no existente y batir a nuestra competencia.  Es indiscutible que requiere muchos recursos y sobre todo una estrategia a largo plazo (con ciertos toques de paciencia), que no todas las corporaciones están dispuestas a afrontar.

Pero no creo que sea la única forma de innovación posible. El día a día también es carne de cañón de innovación, de forma que nuestra forma de trabajo sea más eficiente al incorporar ciertas mejoras. Y cuando digo eficiente no tiene porque ser más barata y produciendo en menos tiempo. Se puede tener en cuenta también la calidad, la satisfacción del cliente y otros muchos factores que muchas veces son grandes olvidados. Cualquier mejora en algunos de los componentes de nuestro trabajo podría ser tenido en cuenta como innovación, pero no siempre estamos dispuestos a afrontarlos, o no siempre nos dejan acometer este tipo de acciones.

Muchos de vosotros habréis visto (principalemente en Linkedin y otras redes sociales) una viñeta muy representativa de la situación actual de muchas empresas:

Efectivamente, tener alcance a ciertas mejoras está, muchas veces, al alcance de nuestra mano, pero por diferentes motivos pasamos por delante como si nada, incluso evitándolo. Parte de la culpa puede tenerla las metas u objetivos a corto plazo de cada individuo. Ya que estamos tan centrados en cumplirlos, que preferimos malo conocido, que bueno por conocer. Las famosas revisiones anuales (o semi-anuales) de nuestro desempeño, y/o los ajustados objetivos de ventas hacen que todas nuestras energías se centren en cumplirlos.

Pero hay otras empresas que si apuestan por la innovación sin tener grandes centros de desarrollo o laboratorios de última generación. Algunas de estas corporaciones animan y fomentan que los empleados, todos los empleados, colaboren en estas tareas. La forma más sencilla es que cada uno de ellos lo haga en la parte que mejor conoce, introduciendo pequeñas mejoras en su trabajo diario y el de sus compañeros. Pero no solo se reduce a esto, ya que otra de las herramientas disponibles existentes es la formación de equipos multidisciplinares o fomento de concursos abiertos, en los que diferentes empleados (normalmente voluntarios), presentan diversas propuestas. Éstas pueden ser desde nuevos productos para comercializar, mejoras en los ya existentes, o pequeñas mejoras en diferentes procesos de negocio que hagan que la empresa se beneficie. Y cuando hablo de empresa, me refiero al conjunto de todos los empleados, y no sólo a los beneficios monetarios recibidos por sus accionistas e inversores.

Como podemos ver, hay muchas formas y grados de innovación, todos ellos validos. Algunos requieren mucho más recursos que otros, pero siempre es posible. Lo único que es necesario es voluntad real y facilitar a los empleados el desarrollo de estas tareas. Como hemos comentado antes, todo esto repercutirá tanto en beneficios de la empresa, de los empleados y posiblemente la imagen de marca sea beneficiada de forma indirecta.

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Necesitamos más ventas

Durante estos años de crisis, una de las soluciones a todos los problemas corporativos se reducía a: «necesitamos más ventas«. Pero no creo que sea exclusivo de esta última época vivida. Debido al modelo económico existente, la empresa que no crezca, es una empresa que no progresa y por tanto atente a las consecuencias. Por lo tanto, la responsabilidad última de toda la capa de dirección de cualquier empresa, y la máxima preocupación es  hacer crecer las ventas para poder mantener su crecimiento corporativo.

Hasta aquí el problema, y la «solución» parecen claros e relativamente incuestionables. Pero arranca la fase más complicada: «¿Como se consigue?»?. No creo que exista una receta mágica para conseguirlo. De hecho cada sector es un mundo y cada empresa lo es más. Pero lo que si es cierto es que hay ciertos factores, que aunque obvios, si ayudan a lograr en parte este gran objetivo corporativo de crecer. Aunque hay que mencionar, que el crecimiento en facturación no lo hace todo, ya que, simplificándolo mucho, la rentabilidad es importante. Y esto se consigue vigilando los márgenes a los que realizamos cada una de las transacciones.

¿y que pasos se podrían dar para poder incrementar las ventas en una empresa?

  • Visibilidad y control de negocio: Es fundamental tener una foto de nuestro negocio, el mercado y nuestros competidores. Debe estar siempre actualizada y consolidando, en el caso de nuestra empresa, todos los datos sin olvidar ningún equipo. De esta forma seremos capaces de poder tomar las decisiones necesarias.
  • Efectividad en la fuerza comercial: la misión principal de la fuerza comercial debe ser vender (parece obvio, pero no siempre es así). Por lo tanto, hay que asegurarse que realizan todas las ventas que puedan y controlar si realizan alguna otra actividad adicional. Para agilizar su tarea, se pueden automatizar algunos de estos procesos internos de ventas, proveer a estos equipos de las herramientas necesarias (como pueden ser las soluciones de movilidad) y controlar que la efectividad y  eficiencia es la máxima posible, Un métrica a tener en cuenta son los ratios de «win/loss» (ganado/perdido) y el coste por cliente. cuanto mayor sea el primero y menor el segundo, mejor estaremos ejecutando esta estrategia. Además la consecución de los objetivos comerciales (tanto individuales como de conjunto) se realizará de forma más sencilla
  • Estrategia general: toda nave necesita un rumbo, y cualquier empresa necesita una estrategia (ver link para más información) Esta debe ser conocida por toda la compañía y ser ejecutada por todos a la vez. No hace falta decir de su estabilidad, ya que si varia de día en día, la corporación carecerá de rumbo y no se alcanzará el objetivo marcado. Por lo que hablamos de un plan a largo plazo, que no debe confundirse con el plan operativo ni táctico (¿recordáis este link?)
  • Ejecución comercial: este punto podría tomarse como el resumen de todo lo anterior. Teniendo una fuerza comercial eficiente, que conozca y ejecute una estrategia común y controlando toda esta actividad de forma frecuente y comparándola con los objetivos, nos deberíamos asegurar en mayor medida el éxito. Pero otro punto importante es conocer bien al cliente ,y no me refiero solo al contacto con el que solemos interactuar, sino a la llamada visión 360 del cliente. Me refiero al cliente como corporación, conociendo su estrategia, sus necesidades, sus prioridades, y planeando de forma común como podemos ayudarles a solucionar sus necesidades con nuestro portfolio (formando una relación win-win).

Como he comentado en algún otro post, la tecnología está para ayudar al negocio a alcanzar sus objetivos. Existen numerosos sistemas (algunos mejores que otros) en el mercado que nos facilitarán el éxito en los puntos anteriormente descritos, pero no nos olvidemos que los sistemas deben soportar al negocio y a sus procesos. Y que detrás de todo esto hay personas (que serán los que finalmente ejecuten o no) todas estas tareas. Las métricas que utilicemos deben comprobar como ayudamos a generar negocio, no centrarnos en el uso puro de los sistemas o procesos.

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¿Ventas o marketing? Trabajemos en equipo

¿Qué es ventas?¿Qué es marketing?¿Dónde empieza uno y termina el otro?¿Deben ser equipos separados?

Posiblemente estas preguntas tengan respuestas tan diferentes como a las personas que se las preguntemos. Es un área en que el no todos estaremos de acuerdo,  cada uno tendremos nuestra visión y no existirá una que sea más correcta que la otra. Lo único que importa es atender correctamente al cliente, conseguir realizar ventas y obviamente que estas se repitan a menudo. Pero esto, en muchas de las grandes corporaciones no parece obvio. Marketing y ventas suelen ser áreas totalmente separadas, con direcciones independientes, y cuya interlocución no es todo lo fluida que debería.

Si hablamos del ciclo comercial, como aquel que engloba las acciones de ventas y marketing, y en las que interviene tanto la empresa como el cliente, podríamos diferenciar 4 grandes fases. Pensemos en cualquier ejemplo real que nos haya ocurrido personalmente, tanto como profesionales como en el papel de cliente.

  • Captación: en la primera fase se trata sobre todo de dar a conocer nuestra empresa y los productos o servicios que ofrecemos. el branding jugará un papel fundamental, y sobre todo la propuesta de valor añadido que haga diferenciarnos de nuestra competencia. El cliente se tiene que sentir atraido por esta propuesta, y valorarla como una posible alternativa. Tanto el personal de ventas como el de marketing participan activamente y de forma conjunta, ya que deben presentarse como un equipo sólido y único.
  • Activación:  aunque es difícil definir que parte es más critica, puede que sea esta donde nos jugamos todas las bazas. En ella debemos presentar una oferta que el cliente no pueda rechazar. El personal de ventas debe poner en marcha toda la maquinaría que tenga a su disposición para tal fin, pero siempre teniendo en cuenta que el trabajo realizado por marketing.
  • Fidelización: que el cliente quede satisfecho con el producto o servicio recibido es muy beneficioso para todos, y debería ser el fundamento de cualquier transacción comercial. La mejor acción de marketing y de auto-promoción que una empresa puede ejecutar es que sus clientes estén satisfechos y pienses que han elegido la mejor opción. Como hemos comentado en otras entradas, la atención al cliente de post-venta debería jugar todas las bazas necesarias para seguir con el trabajo realizado anteriormente.
  • Retención: cuenta mucho más convencer a un nuevo cliente, que retener a uno ya existente (principio fundamental del CRM). Si esto es así, ¿porque no solemos tenerlo en cuenta y lo descuidamos? ¿Por que por ejemplo las operadoras telefónicas o empresas del sector seguros ofrecen mejores tarifas a nuevos clientes que a los existentes? La retención trae consigo nuevas compras, que repercutirá en beneficios para ambas partes (clientes y compañía).

Por lo tanto, si nos volvemos a plantear. ¿esto debería ser parte de ventas o de marketing?  retrocedamos al principio de esta entrada, y pensemos, ¿No conseguimos más como un equipo?  Trabajar al unísono parece lo más normal y coherente, el problema viene cuando cada equipo tiene objetivos (cortoplacistas) diferentes, y nos olvidamos de lo realmente importante de una empresa: «que se centre en sus clientes, en que cada transacción comercial sea beneficiosa por ambas partes y que se repita en la medida de lo posible con la mayor asiduidad«.

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La paradoja de la elección

¿El poder elegir entre varios productos nos hace más felices como consumidores?

En la actualidad, se acepta como verdad universal que cuantas más opciones tengamos para elegir seremos más libres y por tanto más felices. Muchos estaréis de acuerdo. Yo personalmente no. Por lo menos no con carácter general. Si bien es cierto que disponer de un abanico amplio de posibilidades nos puede permitir sentirnos más felices, a partir de cierto punto, la multitud de posibilidades juega en nuestra contra.

¿Por qué la empresa de telefonía Pepe Phone ofrece una tarifa simplificada? ¿Quizá para captar usuarios hartos de la complejidad de la tarificación de las compañías competidoras (actualmente hay cierta compañía que ofrece tarifa “ardilla”, tarifa “ballena”, tarifa “delfín”,… menuda aberración)?

En su libro “The Paradox of Choice” el psicólogo norteamericano Barry Schwartz analiza por qué en las sociedades avanzadas las ingentes posibilidades de elección nos vuelven absolutamente infelices.

El primer efecto al enfrentarnos a un amplio abanico de posibles elecciones es que se produzca la parálisis. “¿Cuál de los posibles planes de vacaciones elijo para este año?”. Si no decidimos, el riesgo de quedarnos finalmente en casa será grande.

Sin embargo los problemas tampoco acaban en el caso de que consigamos elegir. Se nos plantean entonces otras fuentes de insatisfacción:

Si no es perfecto, nos arrepentimos de no haber tomado otra de las posibilidades, aunque no estemos seguros de que sean mejores.

  1. Las ventajas de algunas de las características de lo que no hemos elegido, matan el disfrute de lo que elegí: concepto de “Coste de Oportunidad”. Si decidimos hacer algo siempre podremos pensar en los aspectos positivos de lo que nos estamos perdiendo, aún incluso si estuviésemos contentos con la opción elegida.
  2. Elevación de las expectativas. Como hay mucho donde elegir, nos presionamos y martirizamos exigiéndonos que lo que elegimos sea perfecto.
  3. Si en último caso no estamos contentos con la opción elegida, el peso de la responsabilidad de la mala elección recae solo sobre nosotros. No es la Sociedad, no es la falta de posibles elecciones,… es simplemente nuestra mala elección.

Un magnífico estudio de Sheena S. Iyengar, profesora de la Universidad de Columbia, desvela cómo en un experimento en un supermercado, los clientes se paraban frecuentemente ante un mostrador repleto de toda clase de mermeladas exóticas. Sin embargo, el porcentaje de curiosos que finalmente compraba alguna de esas mermeladas era mucho menor que en el caso de un mostrador con menos opciones, pero ante el cual el consumidor no se veía apabullado por tan amplia oferta.

Cuidado con las posibilidades de elección que planteas a tus clientes, no sea que acaben como el Asno de Buridán , muerto por inanición al no decidirse entre comer de un montón de avena o beber de un cubo de agua.

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¿A quien quieres más, a papá o a mamá?

Entre las muchas presiones a las que nos enfrentamos diariamente en el mundo profesional, hay una (desde mi punto de vista) que es especial. Se trata de los resultado corporativos. Podemos hablar de dos grandes tipos, a corto y a largo plazo.

La discusión debería empezar por saber cúal es el fin último de una compañía. Y no me refiero a saber su misión o su visión. Me refiero a saber si deben preocuparse principalmente por sus productos y el desarrollo de negocio, o si deben centrarse en  proporcionar beneficios a los inversores (además del retorno de la inversión realizada, ROI)

Obviamente una empresa que no venda productos o servicios, poco tiene que hacer. Por lo tanto, las ventas será lo que hagan que su operación siga funcionando.  Por otro lado destacar que cualquier proyecto empresarial necesita de una financiación, que posiblemente se haya conseguido de forma externa. Cualquier inversor querrá no sólo que su dinero sea devuelvo en el menor plazo de tiempo posible, sino que también querrá la máxima rentabilidad posible.

El origen de este asunto deriva después de la segunda guerra mundial. Las tasas e impuestos en estados unidos de los altos ejecutivos de las empresas era muy altas, por lo que se diseñó una nueva forma de compensación: las «stock options». La fiscalidad de esta nueva alternativa era mucho más favorable para los empresarios y alta dirección. Además se implicaba a los altos directivos de forma especial en la compañía, de forma que la sensación de pertenencia era mucho más alta.

Teniendo en cuenta este factor, y que como se ha comentado antes, los inversores querrán tener un ROI (retorno de la inversión) cuanto más alto mayor, la presión por los resultados a corto plazo, centrados principalmente en estos asuntos cobran un mayor interés. El precio de la acción depende de multitud de factores, que no vamos a entrar a determinar ni valorar ahora, pero uno de ellos es la predictabilidad de la compañía al igual que las expectativas puestas en la misma. Estos resultados son seguidos de forma minuciosa casi a diario, con una publicación  masiva al final de cada trimestre.

¿Y como afecta esto a nuestro trabajo? De muchas formas, pero todos los esfuerzos van destinados a que estos indicadores suban cuanto más mejor (reducción de costes, subir precio de la acción, mejorar el margen,…). Sea cual sea el sector en el que operemos o nuestras responsabilidades, nuestra empresa venderá productos o servicios. ¿Que relación tienen estas ventas con las acciones? Como resumen rápido y tosco, cuanto más vendamos, más ROI tengamos. El problema viene cuando la presión es únicamente estas métricas de alto nivel (precio acción, ROI inversión,..) porque las ventas «pasan a un segundo lugar», o mejor dicho, todo vale por vender y que consigamos las previsiones que hemos pronosticado al principio del periodo (trimestre normalmente).

Esta fijación única por el corto plazo hace desatender (o prestar menos atención) a otros factores, que son vitales para el desarrollo de negocio futuro como pueden ser la innovación, calidad, motivación, desarrollo de productos,… Es difícil balancear ambas dimensiones, sobre todo cuando solo hay altas retribuciones por las corto-placistas. Claro está que la película cambia en cada empresa, y de su situación. Si por ejemplo la empresa tiene un único dueño, que es el mayor dirigente de la misma, ya se cuidará muy bien de bailar con ambas chicas a la vez (corto y largo plazo).

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Lo que somos y lo que hacemos

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Si te gustan las aventuras, los viajes y las motos seguramente conozcas a Miquel Silvestre. Cabalgando sobre su BMW GS 1200 recorre el Planeta siguiendo la pista a las épicas expediciones de viejos exploradores españoles por Asia y América, o relatando la experiencia de cruzar Norteamérica en moto, o la aventura de recorrer «Un millón de piedras» en África. Lo curioso del caso es que Miquel no siempre tuvo esa vida tan ajetreada sino que dejó su más cabal oficio de registrador de la propiedad en Dènia para embarcarse en estas peripecias.

Lo que me encanta de Miquel es cómo define en qué consiste su nueva vida. Relatando su aventura en EEUU comenta:

«¿En qué trabajo? Me alojo en los moteles más baratos de USA. Mis vecinos son trabajadores del petróleo, viajantes, inmigrantes. Aquí la gente habla mucho. Me preguntan, y ¿tú a qué te dedicas? Lo pienso unos segundos y respondo: «fabrico la imagen que necesitan los sueños de libertad de mucha gente. Creo una curva, un cielo, una silueta y un horizonte donde otros solo verían tierra yerma. Mi trabajo consiste en mirar». No creo que entiendan exactamente qué quiero decir, pero por mi expresión se que comprenden lo feliz que me hace mi trabajo. Y sé que compartimos motel barato, pero que yo me siento rico.»

Los que nos dedicamos al Marketing frecuentemente reflexionamos sobre la venta de valor, y cómo para ello no debemos confundir las características de nuestro producto, con sus ventajas ni con los beneficios que produce en el cliente. Esto, que parece tan sencillo cuando se trata de vender productos con los que no tenemos ningún tipo de vínculo emocional, nos resulta mucho más complicado cuanto más cercano es aquello que debemos vender.

De este modo, si hemos participado activamente en el desarrollo de un producto, caeremos frecuentemente en glosar las bondades de sus características porque no sabemos abstraernos de ese proceso creativo en el que participamos y pensar más friamente en términos de beneficios para el cliente.

Por este motivo quizá uno de los «productos» más difíciles de vender es a nosotros mismos. Y esto supone una barrera importante cuando no vendemos productos físicos sino por ejemplo servicios profesionales. ¿Cómo poner en valor el beneficio que tienen nuestros servicios para el cliente?

En estas ocasiones debemos hacer el ejercicio de abstracción de la reflexión de Miquel y distinguir entre lo que somos y lo que hacemos. Nuestro aventurero de Dènia es objetivamente un viajero: recorre miles de kilómetros cabalgando su BMW. Es a lo que dedica prácticamente toda su jornada. Sin embargo, tiene muy claro que lo que hace no es avanzar kilómetros sino «fabricar la imagen que necesitan los sueños de libertad de mucha gente». ¿Fantástica distinción entre «ser» y «hacer», verdad?

Siguiendo esa analogía en otro tipo de situaciones de venta como por ejemplo en el terreno de la búsqueda de empleo:

SOY: mi definición de puesto actual, mis títulos, mi experiencia, mis habilidades, mis contactos,…

HAGO: el valor que aporto a mi empresa, a mis clientes,…

Recomiendo dos post magníficos de Florian Mueck «What do you do for a living» y Conor Neill «Your job is not your job» en los que reflexionan sobre la propuesta de valor que hacemos como profesionales en mercados de servicios.

De postre, te recomiendo este vídeo del Profesor Kofman. Después de verlo, seguro que tienes mucho más claro el valor que entregas.

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Hay que ser cocinero antes que fraile

La globalización nos afecta en casi todo lo que nos rodea. Tiene algunos beneficios muy favorables para las empresas, pero algunos puntos negativos, que deberíamos analizar y pensar sobre ellos.

En tiempos como los que estamos viviendo (al menos en España) la demanda de productos y servicios ha caído dramáticamente (y con ellos obviamente las ventas, presupuestos, contrataciones,…). Una de las posibles salidas que hay es globalizar nuestro producto/servicio y extender nuestra actividad a otros regiones geográficas, incluso países o continentes. Como no todas las áreas se comportan igual, de hecho cuanto más alejadas, más diferentes suelen ser,  nos servirá para asegurar algunos de los puntos críticos que podemos estar viviendo. Es decir, balancear los riegos, y explotar otros territorios que pueden sernos igualmente rentables (o incluso más).

Todo esto requiere mucho trabajo, y esfuerzo. Y la primera decisión es, qué equipos deben trabajar localmente, y cuáles dando servicio de forma centralizada. El problema viene, cuando se trabaja con clientes muy diferentes (debido a la geografía donde se encuentren). Las condiciones (las preferencias, gustos, forma de trabajar, competencia,..) serán tan diferentes, que deberemos re-diseñar muchos de los procesos actuales, incluso adecuar el producto que ofrecemos. Ya que recordemos que para que tenga éxito el producto/servicio debe cubrir las necesidades del cliente, sin tratar de imponer nuestro producto simplemente porque tengamos un volumen de ventas que alcanzar.

La centralización de ciertos servicios corporativos ahorrará  costes, provocará estandarización,  tendremos una visión común, y haremos de la globalización una característica beneficiosa. Siempre y cuando, mantengamos la identidad del producto ofrecido. Para ello es siempre necesaria una cierta flexibilidad para los equipos locales (que son los que poseen el conocimiento sobre el cliente final), de forma que sean ellos quienes ajusten el producto estándar, a la necesidades locales.

Obviamente es muy  difícil poner un límite a esta “caracterización” local del producto, pero será lo que aporte un valor añadido real final. Para ello, los equipos centrales, y directivos de la compaña, deben estar en contacto permanente con los equipos locales, para entender y aplicar conjuntamente los criterios acordados. A niveles organizativos es importante que los equipos locales tengan un peso importante dentro de la organización, para que no sean el último escalón, y no se conviertan en un único punto de distribución.

¿Qué equipos se deben centralizar y cuáles  no? Esta es una pregunta muy difícil de responder y daría para hojas y hojas de debate (tantas como opiniones existan).  Lo que sí está claro es que se debe analizar muy cuidadosamente, sobre todo que en los equipos centrales existan roles senior, con fuerte experiencia local (hay que ser cocinero antes que fraile). De esta forma, se podrá entender claramente a los equipos locales, ver por qué piden las cosas, y analizar si tienen o no sentido (teniendo esa visión global que da un equipo central).

Estos modelos de negocio, son muy complejos de diseñar, y no hay solución fácil ni acertada. Por lo que es importante tener capacidad de reacción, para rectificar y adaptar las rectificaciones detectadas lo más rápido posible.

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La propuesta de valor, piedra filosofal de un negocio

Si tuviera que elegir una única carta a la que jugármela a la hora de apostar si un negocio va a tener éxito o no elegiría sin dudarlo el que disponga de una propuesta de valor sólida.

Ya hemos reflexionado en el pasado sobre cómo «aportar valor» y cómo «vender valor«, y con el post de hoy presentaremos algunas herramientas que nos pueden ayudar a comprender si disponemos o no de esa propuesta de valor sólida a la que aspiramos y cómo comunicarla.

Algunos lo llaman «proposición de valor» (pero a mí ese término me recuerda a películas de dudosa calidad con Demi Moore como protagonista). A veces se formula como el «unique selling proposition (USP)«, en otras ocasiones nos referimos a ella como los beneficios que tiene nuestro producto o servicio para el cliente o el «elevator pitch» con el que explicar las bondades de nuestra oferta. Si bien no son términos absolutamente sinónimos, lo que está claro es que todos ellos tratan de apuntar a una propuesta que cumpla las siguientes características:

1. Sea relevante para nuestro cliente, le aporte valor bien reduciendo su sufrimiento o aumentando sus ganancias.

2. Sea única, de forma que nos diferencie de nuestros competidores.

3. Sea sostenible en el tiempo, de tal manera que nos proporcione una ventaja competitiva que pueda durar.

4. Sea sencilla de comunicar (si no te cabe en una nota adhesiva Post-It, tienes un problema).

Además, en ésto ocurre como con el posicionamiento, lo importante no es la propuesta que nosotros hayamos armado sino la que observe y valore el cliente. Si ya dispones de clientes en tu negocio tengo una buena noticia para ti: al menos ya tienes una propuesta de valor para ellos, porque de otro modo no te compraría nadie.

Para valorar la potencia de la propuesta te recomiendo que reflexiones sobre los «dolores = pains» del cliente que es capaz de eliminar o mitigar tu producto o servicio y las «ganancias = gains» que le puede generar tal y como explica Alexander Osterwalder en un desarrollo adicional de su omnipresente «Business Model Canvas«.

Una vez que hayas dedicado un tiempo a entender ese valor en términos de eliminar dolores o potenciar ganancias, puedes pasar a articular tu propuesta, para lo cual existen multitud de maneras de concretarla y de las cuales revisaremos unas pocas:

1. Formulaciones clásicas:

Para (cliente objetivo), que desea (necesidad), nuestro (producto/servicio) es (marco ó categoría en la que competimos) que (beneficio que aporta).

Ej: Para el urbanita de treinta y tantos que le preocupa la visión y estar a la moda, Marketingstorming es la marca de gafas que ofrece las monturas más actuales y los cristales de mejor calidad.

NOTA: frecuentemente se acompañan este tipo de propuestas de valor con algún tipo de «reason why» ó soporte que acredite el beneficio que declaramos. Puede ser el utilizar en la comunicación la figura de personajes famosos, el aportar estadísticas que acrediten las bondades de lo que ofrecemos, mencionar los años que llevamos de éxito continuado en ese negocio,… Todos ellos son recursos para apoyar la credibilidad de nuestra propuesta.

2. Metáforas:

En su libro «Made to Stick» que ya comentamos en el blog, los hermanos Heath describen cómo a menudo resulta útil expresar el valor de nuestro producto basándonos en un ejemplo de otra industria que resulte fácilmente reconocible para nuestro público objetivo. De este modo, los guionistas de la película «Speed» convencieron a los productores para que la financiaran describiéndola como «La jungla de cristal, pero en un autobús».

La formulación sería algo así como:

(Ejemplo reconocido de cierta industria) en/para (otro nuevo dominio)

Ej: Pans & Company es el McDonald’s del bocata

3. Cliente-Problema-Solución:

Existen diversas formas de expresar este tipo de propuestas pero todas se refieren a quién es el cliente objetivo, qué problema le ayudamos a resolver y cómo.

Ej: Android, el sistema operativo para desarrolladores que quieren escapar del corsé de Apple

Por último, recomiendo la lectura de la numerosa bibliografía interesante que existe al respecto, como por ejemplo Harvard Business Review, Fast Company, Alexander Osterwalder, Javier Meigas, Tor Gronsund y Peep Laja

NOTA: Este post forma parte de una serie dedicada al concepto de “valor”. Para localizar otras entradas puedes buscar a través de la etiqueta “valor”: https://marketingstorming.com/tag/valor/