Estrategia

Me resulta curiosa la frivolidad con la que empleamos el término “estrategia” en la política, las empresas, el Marketing. Cualquier decisión ahora es “estratégica”, como si calificarla así le diera un halo de importancia infinita. Si encima le metemos la palabra “planificación” delante ya se convierte en “la pera limonera”, parece que nos pone al nivel de la NASA.

Sin embargo la esencia de la “Planificación Estratégica” es mucho más sencilla de definir y al mismo tiempo más complicada de ejecutar de lo que habitualmente creemos.

El origen del término se remonta a la antigua Grecia, y significaba “Stratos” = Ejército y “Agein” = conductor, guía. Es decir, algo así como el arte de dirigir ejércitos.

Peter Drucker, el padre de la gestión empresarial moderna, la definía en una traducción libre como “el proceso continuo de tomar arriesgadas decisiones en el momento actual sobre situaciones futuras, organizando de manera sistemática los recursos y esfuerzos necesarios para ejecutarlas y midiendo los resultados contra las expectativas en un proceso de retroalimentación continua”

Comparto absolutamente esa definición, en cuanto a que habla de toma de decisiones actuales, de manejar incertidumbres y riesgos, así como de priorizar recursos.

En el terreno del Marketing cualquier manual moderno te hablará de que para definir tu estrategia tendrás que formular “misión”, “visión”, “valores”, “estrategias”, “tácticas”,…

Mi recomendación es que te olvides de todo ese lenguaje “corporate” y te centres en aclarar las respuestas a las preguntas fundamentales:

  1. ¿En qué negocio quieres competir? ¿Quiénes son tus clientes?
  2. ¿Cómo les aportas valor?
  3. ¿Qué capacidades necesitas para que esa aportación de valor sea diferencial respecto a la de la competencia y sostenible en el tiempo?

Todo lo demás puede ayudar a comunicar tu estrategia, pero no constituye la misma.

Por último, si te interesan estos asuntos, te recomiendo la lectura del estupendo artículo de Ken Favaro, consultor de Booz&Co: “How Leaders Mistake Execution for Strategy (and Why That Damages Both)

Las 3 preguntas del proceso de venta

Un proceso de venta guarda ciertos paralelismos con la dinámica que se genera en una entrevista de trabajo. Por ello, no me extrañó cuando al leer el estupendo artículo de George Bradt en Forbes: “Top executive recruiters agree there are only three true job interview questions” observé que las preguntas que se hace un responsable de recursos humanos y un jefe de compras no son tan diferentes:

  1. ¿Puedes hacer el trabajo? Mientras que el responsable de selección debe de verificar que las fortalezas del entrevistado son adecuadas para desempeñar el rol, un comprador evalúa si las características, ventajas y beneficios del producto son las requeridas para satisfacer una necesidad empresarial.
  2. ¿Te apasiona el trabajo? Del mismo modo que el entrevistador debe medir el grado de motivación del candidato por el puesto, el comprador determinará el grado de compromiso que la potencial empresa proveedora tendrá con él como cliente.
  3. ¿Encajarás en la organización? De igual forma que en la selección del empleado el entrevistador evaluará si hay “feeling” y podrá encajar con una determinada cultura empresarial, en el proceso de venta será fundamental que comprador y vendedor “hablen el mismo idioma”. No sólo desde el punto de vista personal sino que además los procesos de ambas empresas deben de poder ser compatibles.

Al fin y al cabo, ambas situaciones no dejan de ser interrelaciones personales en las que a partir de una serie de conversaciones, debe de poder concluirse si encajan oferta y demanda.

No es lo mismo

En el supuesto que tuviera que organizar una fiesta sorpresa, varias serían las tareas a realizar. Dividiéndolo en tres serían: planificación, comunicación y ejecución. Olvidémonos de la última parte por un momento (aunque sea la divertida), para centrarnos a analizar las otras dos.

Teniendo siempre claro el objetivo (sorprender y celebrar un evento), la planificación incluiría la logística (lugar donde tendrá lugar), calendario de preparación (incluyendo el propio día del evento), lista de invitados, comida y bebida para la celebración,…

En la etapa de la comunicación, habrá que poner especial atención a los destinatarios, para que el homenajeado no esté incluido. A la hora de elaborar la lista de invitados, tendremos que tener en cuenta el objetivo de la celebración, de modo que no estén presentes personas no deseadas (al menos para este evento), y por el otro lado, evitar olvidarnos de incluir e invitar a los imprescindibles.

Se puede trasladar fácilmente esta metáfora al mundo empresarial para explicar las diferencias entre el marketing y la publicidad. Muchas personas lo confunden, incluso piensan que es lo mismo, cuando en realidad no lo es. El marketing es muy amplio (¿has leído el post “La escalera”?). Se trata de una estrategia para hacer crecer nuestro negocio, cumpliendo unos objetivos. La publicidad es una herramienta de comunicación, integrada dentro del marketing, y al servicio de éste. De nada servirá publicitar un producto/servicio sin una estrategia por detrás.

Volviendo al ejemplo inicial, tenemos un objetivo, una planificación, y debemos publicitarlo. Es decir, comunicárselo y vendérselo a los invitados, de modo que todos quieran asistir. Esa es la misión de la publicidad. Que se conozca el producto/servicio, sus características principales, y todo aquello que la empresa (volviendo al mundo empresarial) quiera desvelar. Pero es muy importante no sobrepasar las expectativas. Ya que lo único que conseguiremos es que los primeros clientes adquieran nuestro producto, y es  posible que corra el rumor de que no es lo que se esperaba de él. Por lo tanto nuestro proyecto fracase.

Sin embargo la planificación de la fiesta sería el marketing. Por lo tanto, suele ser un trabajo previo a la comunicación. Debemos tener en cuenta que producto tenemos, a quien se lo vamos a ofrecer, porqué, cuando y como (segmentación, posicionamiento y branding). Se trataría de la estrategia general del producto, teniendo en cuenta también el propio diseño del mismo.

Cierto es también, que no todas las publicidades son iguales, hay que tener en cuenta que tipo de potencial cliente tenemos delante. Y para eso debemos seleccionar el modo de comunicación adecuando (nunca se me ocurriría escribir por twitter a mi abuelo). Por lo tanto, conocer al cliente, que es lo que busca y porque medio lo suele hacer es fundamental para que nuestra estrategia de comunicación triunfe. Todo esto estará definido también en la estrategia de marketing, que estará en concordancia con los objetivos principales.

Teniendo en cuenta lo anterior, ¿alguien podría afirmar que marketing y publicidad es lo mismo?.

Lo importante no son los clientes

“Lo importante no son los clientes”. Esta frase es cierta siempre que se matice. Lo importante, desde mi punto de vista, es la relación que tenemos con los clientes. Lo que repercutirá en el bien común (nuestras ventas se incrementaran y el cliente solucionara sus necesidades con nuestros productos).

La fuerza comercial es la encargada de mantener estas relaciones con los clientes. Son ellos quien los conoce, les atienden y ofrecen nuestro portfolio. Pero, ¿no debería conocer toda la compañía el principal activo que tiene? Por ejemplo, ¿no le sería útil al director financiero conocer las futuras ventas que tenemos entre manos a la hora de realizar sus previsiones? ¿O al departamento de RRHH para poder dimensionar correctamente el equipo comercial y poder atender al mercado como se merece? ¿O al director de marketing no le interesaría conocer como de efectivas han sido las campañas ejecutadas?

Volviendo a la frase inicial, lo importante son las relaciones con los clientes. Por lo tanto debemos hablar del marketing relacional y especificamente del CRM (“customer relationship management” o gestión de relaciones con el cliente)

El CRM no es más que una estrategia corporativa, centrada totalmente en el cliente, que debe manejar toda la compañía. Se trata de compartir todo el conocimiento sobre los clientes, para poder tomar decisiones basadas en estos. Y es aquí donde se produce el primer error de concepto: muchas empresas piensan que el CRM es una aplicación. ¡Error! El CRM es una estrategia, formalizada en procesos de ventas y marketing que son soportados por una herramienta informática.

Si toda la información de ventas (clientes, sus datos, ventas, futuros proyectos,…) y datos de marketing (campañas ejecutadas, potenciales intenciones de compra,..) son almacenados en una repositorio común, y mediante aplicaciones conseguiremos sacar todo tipo de informes con datos cruzados que nos aportaran el valor añadido que necesitamos. De hecho una vez perfectamente asimilado todo esto, se podrían integrar sistemas de pedidos, configuración de producto,…. Y últimamente se ha empezado a fusionar con información procedente de redes sociales.

Con todo el conocimiento de la compañía sobre el cliente consolidado, tenemos todo el poder necesario para poder saber quien son los clientes más rentables, segmentarlos, orientar campañas a ciertos grupos de clientes, optimizar nuestra cadena de suministro, mejorar las previsiones de ventas, realizar planes estratégicos a largo plazo, analizar el comportamiento histórico y aplicar todas las acciones que puedan hacer mejorar nuestro negocio (con mucho menor impacto en nuestro tiempo y diferentes recursos)

Prediciendo el futuro

En los departamentos de Marketing estamos continuamente haciendo estimaciones: “¿Qué ventas crees que haremos de ese producto?”, “¿En qué porcentaje vas a reducir los gastos este año?”,… El problema con el que nos enfrentamos frecuentemente es que hacemos predicciones en función de los datos y los modelos que conocemos, y no somos capaces de prever lo que está por venir. Así que en muchos casos estamos condenados a obtener resultados en la línea de los actuales, ya que “siempre que pasa igual, sucede lo mismo”

Algunos visionarios se atreven a hacer predicciones mucho más arriesgadas, y por ello los errores son a veces garrafales. Así, el presidente de IBM Thomas Watson predijo en 1943 que “hay un mercado mundial como mucho para 5 ordenadores”. El New York Times se aventuraba en 1939 con otra previsión desastrosa: “La televisión nunca será un serio competidor de la radio porque la gente se debe sentar y mantener sus ojos mirando a la pantalla; la familia media americana no tiene tiempo para eso”. Su problema, que interpretaban el futuro en base a los modelos del presente, de aquel presente.

Os animo a visitar la siguiente página web donde se recogen algunas otras predicciones divertidas.

George Bernard Shaw describía en su obra “Back to Methuselah” la forma de actuar de los verdaderos visionarios: “Tú ves cosas y dices ¿por qué?. Yo sueño cosas que nunca han existido y digo ¿por qué no?”. Aun a riesgo de cometer errores de predicción, si no somos capaces de imaginar lo que vendrá o incluso ser partícipes en su creación, no conseguiremos grandes cambios.

Al fin y al cabo ya lo decía Nils Bohr, premio Nobel de Física: “Predecir es muy difícil, sobre todo si es acerca del futuro”

Oportunidades oportunistas

A menudo pienso en el daño que puede hacer a la hora de tomar decisiones de Marketing un análisis DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades) mal realizado.

Una de las fuentes de error más habituales a la hora de realizar planes es caer en un sesgo cognitivo clásico, el de ser arrastrados por un optimismo no fundamentado al valorar las oportunidades. Recuerdo esa vieja anécdota en la que una empresa zapatera envía a un comercial a una remota región para abrir mercado y éste vuelve espantado: “No hay ninguna oportunidad, allí todo el mundo anda descalzo”. Al mes la empresa decide enviar a un segundo comercial que manda un mensaje absolutamente optimista: “Éste es un mercado estupendo, sin ningún competidor, aquí todo el mundo anda descalzo”.

Lo cierto es que la oportunidad existe o no existe, no debería ser objeto de sesgos personales sino de un análisis pormenorizado de la misma para valorarla. Una de las herramientas que más me gusta para ese fin es la que en los años 80 se popularizó en numerosas empresas americanas y que propuso Dominick M. Schrello: “Real-Win-Worth (R-W-W Matrix)”.

La matriz R-W-W propone evaluar los proyectos o en este caso las oportunidades de mercado en función de si son:

1.       Real: ¿hasta qué punto hay necesidades reales que cubrir con ese producto ó servicio? ¿hay consumidores dispuestos a valorarlo y adquirirlo?

2.       Win: ¿es nuestra propuesta de valor suficientemente potente como para que seamos los que ganemos a la competencia?

3.       Worth: ¿merece la pena embarcarnos en ese lanzamiento? ¿somos conscientes de los riesgos que asumimos? ¿tiene sentido con nuestra estrategia corporativa?

Sugiero por tanto que la próxima vez que participes en una sesión de análisis DAFO y la lista de oportunidades no haga más que crecer y crecer, apliques el espíritu crítico y analices en términos de Real-Win-Worth si esa fiesta de optimismo tiene sentido o no.