¿Un trozo del pastel o un pastel mas grande?

Hace algunas semanas hablaos del gran dilema al que se enfrentan las empresas actualmente: Crecer o morir. Es cierto que las empresas tiene que tener un objetivo existencial, que viene a traducirse por visión y misión. Es decir que es lo que quiere conseguir la empresa mediante la venta de sus productos o servicios, y como va a conseguirlo. Pero a pesar de esto, todas las empresas existen para hacer dinero (a no ser que se traten de empresas sociales sin ánimo de lucro).

Por este motivo, el la generación de beneficios, todos los equipos deben arrimar el hombro para conseguirlo, aunque algunos departamentos estén más expuestos como pueden ser marketing y ventas. Sobre todo, en cuanto a la actividad de desarrollo de negocio se refiere.

Las empresas deben crecer, y pueden hacerlo orgánicamente, o inorgánicamente (como suelen hacerlo aquellas que apuestan por fusiones y adquisiciones). Dentro de ese crecimiento orgánico podemos se suele hablar de crecimiento horizontal (el que se produce mediante la expansion en nuevos mercados o con nuevas líneas de producto) y la vertical (como puede ser aumentar la presencia en clientes existentes, aumentar la quota de mercado ya existente o la competición ganadora frente a empresas competidoras). No existe una formula secreta, ya que no hay una forma mejor que otra. Simplemente debemos conocer bien a nuestra empresa (y con ella a nuestros clientes) para decidir que es lo que más nos conviene y como podremos ejecutar la mejor estrategia posible.

Posiblemente la forma más tradicional es querer quitarle una parte del pastel a algún competidor conocido y querer ampliar la quota de mercado. Las grandes empresas tradicionales funcionan en esta forma, ya que muchos de sus principios están basados en la asunción de un mercado estático, cuyo valor total permanece invariable al igual que el  mercado que lo compone. Crecer supone robar un trozo a nuestros competidores. Suponemos, en este escenario, que el tamaño del mercado seguirá siendo el mismo (con pequeñas variaciones porcentuales al alza o baja), pero en la que todos conocemos esas variables. Los clientes serán siempre los mismos, y como empresas podemos llegar incluso a predecir cual serán los pedidos o el importe de los mismos que recibiremos durante cierto periodo de tiempo. Obviamente esto no quita para que haya que luchar estos pedidos e intentar conseguir nuevos. De hecho, aquí entra en juego esa segunda forma de crecimiento, mediante una presencia mayor en nuestros clientes. Lo que puede traducirse como cross-selling y/o upselling. El clave es este paso es la confianza que hayamos generado en nuestros clientes, puesto que tienen que seguir apostando por nosotros, y ampliar su riesgo con respecto a ese proveedor (riesgo en cuanto a negociación de pedidos, disponibilidad, y en general gestión de la relación comercial)

Sin embargo hasta ahora solo hemos pensado el campo de batalla conocido, en el que nos sentimos cómodos y podemos luchar con las armas conocidas. Pero, ¿y si pensamos en cambiar este entorno? ¿Y si pensamos en posicionar nuestros productos en nuevos mercados, en nuevos segmentos de cliente? O incluso ¿Porque no intentar buscar nuevos usos o aplicaciones ? Incluso volvámonos locos, pensemos en crear nuevos modelos de negocio.

Está claro que empezamos a ver como la innovación puede ayudarnos a crecer, y seguir evolucionando. Como he comentado en otros posts publicados en este blog, esto requiere de un cambio estructural en la organización, ya que no seremos capaces de sacar adelante un proyecto tan arriesgado (por la incertidumbre que provoca la novedad y el desconocimiento) sin los apoyos necesarios, tanto de dirección como de los propios empleados que serán el centro del proyecto. La innovación requiere pensar, como se suele decir en el mundo anglo-sajón ¨Out-of-the-box¨. Es decir, tener un pensamiento divergente que nos ayude a enfrentar nuevos retos con nuevas herramientas y pensando en romper la norma conocida para establecer nuevas metas. Un cambio en el modelo de negocio afecta a la compañía entera (desde producción, logística o distribución, financiero, legal, ventas,..), pero también todos se beneficiarán si hay nuevas fuentes de ingreso, incluso si conseguimos pivotar ese modelo. Esto no quiere decir que haya que abandonar lo existente y lo actual ya no sea válido. Sino que tenemos que buscar continuamente esas oportunidades de negocio. Para encontrarlas ya no vale solo con salir a vender, si tenemos que tener una visión más estratégica y más global. Pensar en como se consume y como se podría consumir nuestros productos, que es lo que quiere el cliente, o que es lo que podría querer, que problemas estamos encontrando internamente y como nos gustaría solucionarlos.

Podemos ver el mercado como una tarta de la que tenemos un trozo, y podemos jugar con nuestros competidores a ver quien gana un trocito más grande, o podemos intentar crear un nuevo mercado (por seguir con el símil culinario, pensar en comernos las magdalenas a demás de nuestra ración de tarta). Existen muchos ejemplos, pensemos en todos los modelos de subscripción, y como empresas convencionales con productos o servicios conocidos han intentado tener un modelo por subscripción en paralelo a lo existente. O incluso empresas que se han metido en nuevos productos y negocios, para poder apalancar lo que ya poseían. Las nuevas tecnologías, y los datos que poseemos son las armas fundamentales para pensar en estas nuevas estrategias. Y con los datos no me refiero solo a vender los datos, que es siempre la salida fácil (y normalmente no correcta), sino en la explotación interna de nuestros datos para buscar potenciales nuevas fuentes de ingreso o nuevas soluciones a ofertar.

La innovación actual está íntimamente ligada a dos conceptos: datos y rapidez. Es decir, poder tomar decisiones basadas en datos (no es sensaciones o creencias) y poder hacerlo de la forma más rápida posible para llegar al mercado antes. Los datos tienen la clave que nueva evolución pero hay que saber descifrarlo, además de tomar riesgos. Todo esto requiere nuevos perfiles y nuevas capacidades. El desarrollo de negocio abre un abanico de posibilidades que no somos conscientes, y solo conseguiremos sacar provecho si queremos de verdad bucear en este dominio y asumir ciertos riesgos al dejar de actuar como lo hacíamos.

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