Redes sociales

Jacobo Vila

Director de Marketing. Autor del blog Marketing Management

NOTA: Este post fue previamente publicado por su autor en Marketing Management

Acabo de terminar de leer un libro que me ha parecido muy interesante. Se trata de Grouped, escrito por Paul Adams. Paul Adams es el responsable mundial de desarrollo de marca en Facebook y uno de los impulsores de la web 2.0. Tiene además un blog en el que, aunque no de forma muy asidua, publica posts interesantes.

El libro es corto, de esos que se leen en unas pocas tardes, y explica con bastante detalle  el poder que tienen las redes sociales en la configuración de la nueva web. Desde un punto de vista de marketing, resulta muy interesante conocer cómo se forman y estructuran las redes sociales, qué buscan los integrantes de las mismas y cómo se comunican entre sí. Aquí van algunas de las ideas que más me han llamado la atención y que nos ayudan a comprender cómo funcionan las redes sociales:

  1. La mayor parte de las redes sociales sigue un patrón 5-15-50-150-500. Es decir, tenemos 5 personas que forman nuestro círculo de influencia y con las que mantenemos lazos estrechos de comunicación, tanto en el mundo off-line como en el mundo on-line; se trata de las personas en las que confiamos, de las que nos dejamos influir y a las que acudimos para recibir consejo cuando lo necesitamos. Alrededor de este círculo hay un segundo grupo formado por unas 12 o 15 personas, que se denomina “sympathy group”; está formado por aquellas personas con las que tenemos contacto regular, estamos al tanto de sus vidas; se suele decir que la muerte de estas personas nos afectaría emocionalmente. A continuación nos encontramos con un grupo de unas 50 personas con las que somos capaces de tener un contacto periódico y que conseguimos tener más o menos situadas. Más allá, se encuentra un grupo de 150 personas; este número lo podemos considerar como la máxima cantidad de contactos con los que somos capaces de mantener una relación social de forma eficiente; independientemente de la tecnología que usemos para conectarnos, parece que este límite de 150 personas se repite constantemente; a partir de 150 personas, los grupos se vuelven poco eficientes y empiezan a mostrar comportamientos destructivos; este límite quedó establecido por el antropólogo Robin Durban en 2010 y se repite a lo largo de la historia de forma constante; parece que el límite de relaciones sociales que somos capaces de mantener está en 150. Por último, nos encontramos con un amplio grupo de unas 500 personas, que es lo que se conoce como “weak ties”, las personas con las que tenemos un grado de conexión débil; son personas que, a pesar de estar en nuestra red, no somos capaces de saber a ciencia cierta cómo y cuándo han llegado a ser parte de ella.
  2. La segunda cosa que hay que conocer en una red social es el hecho de que estos contactos tienden a estructurarse en grupos reducidos de unas 10 ó 12 personas, siendo éstos grupos independientes unos de otros. Solemos contar con unos 4 o 6 grupos de este tipo; los individuos dentro de cada grupo se conocen muy bien pero desconocen a los integrantes de los otros grupos
  3. La tercera cosa es que, independientemente de lo grande que sea nuestra red social y el número de contactos que tengamos, siempre interactuamos con las mismas personas una y otra vez. Se dice que el 80% de nuestro tiempo lo empleamos en comunicarnos con las mismas 5 ó 10 personas de nuestra red, y estas 5 ó 10 personas forman parte del “grupo privilegiado” de nuestro “círculo de influencia” y nuestro “sympathy group”.

Y por qué es importante todo esto? Porque está un tanto alejado de la idea preconcebida que solemos tener de cómo funcionan las redes sociales. Se suele pensar que una persona (o una marca) con 1.000 contactos en Facebook tiene la capacidad de generar 1.000 impactos directos sobre su red y, usando como media la cifra mágica de 150 contactos que, de media, puede tener cada uno de nuestros amigos, el potencial de generar 150.000 impactos adicionales, de manera que cuanto mayor sea la base de conexiones de un individuo concreto, mayor será su valor como potencial prescriptor de nuestro producto o idea. Pues bien, aunque las cuentas salgan sobre el papel, el efecto no es el que refleja la cuenta anterior.

Lo primero que hay que considerar es que únicamente nos fiamos y nos dejamos aconsejar e influir por un grupo muy reducido de contactos, que suele estar formado por integrantes de nuestra familia o por personas muy afines a nosotros mismos en ideas e intereses. Esto reduce la capacidad de impactos “de primer nivel” en una red social determinada a unos 5 ó 10; y si estos 5 o 10 contactos pertenecen a más de un grupo independiente, tendrán la capacidad de transmitir eficientemente nuestro mensaje a sus propios círculos de influencia.

De estas ideas, yo saco dos enseñanzas:

  1. Para sacar partido a la presencia de nuestra marca en una red social necesitamos especialistas; especialistas que conozcan la red, que investiguen cómo está formada y que sean capaces de determinar su configuración; quién está conectado a quién, quién es el influenciador, quién el influenciado y así sucesivamente
  2. Nos tenemos que olvidar de generar contenidos masivos; lanzar un mensaje indiscriminado a toda nuestra red creyendo que va a generar tantos impactos como número de conexiones tengamos multiplicados por el número de conexiones de nuestras conexiones es absurdo. Hay que generar contenidos, promociones o mensajes que sean relevantes para grupos concretos de fans, con la esperanza de que la relevancia de esos contenidos haga que éstos se ocupen de hacer circular el mensaje de forma eficiente

Creo que esto debería cambiar la idea que tenemos hoy del Community Management. Manejar una red social es mucho más complicado de lo que parece, pero si conseguimos conocer su estructura, las acciones de marketing que hagamos sobre nuestra red nos darán cada vez más réditos.

¿Alguna experiencia al respecto? Os animo a dejar vuestros comentarios.

Hacia la transformación digital

“No podemos resolver problemas usando el mismo tipo de pensamiento que usamos cuando los creamos”

Albert Einstein

Muchas corporaciones se están enfrentando a este problema. La sociedad avanza hacia un modelo mucho más digital, integrado y social, mientras algunas empresas se empeñan en seguir operando como siempre (ya que hasta ahora les ha ido bien). Pero nos movemos hacia problematicas y requerimientos de negocio diferentes, que operando como siempre no conseguiremos resolver. Es necesaria una transformación general y de la forma de operar en todos los entornos, para adecuarnos a las nuevas necesidades.

Esta transformación no solo se trata de utilizar nuevos sistemas digitales o tener perfiles en redes sociales. Como bien sabemos, las redes sociales son la nueva forma de comunicación y cada día va cogiendo más importancia (sobre todo en algunos perfiles y usuarios o clientes de ciertos rangos de edad). Por lo tanto no se trata de estar, sino de estar activo y con sentido. Las redes sociales son una nueva dimensión de nuestra sociedad, por lo que debemos estar presentes. Es importante decidir que estrategia queremos seguir, que información queremos compartir, y sobre todo para que vamos a utiliza este medio. ¿Vamos a ser capaces de responder dudas sobre nuestros productos o servicios? ¿Vamos a ser capaces de responder y atender quejas de los clientes?

Como como hemos dicho en el párrafo anterior, se trata de una nueva forma de comunicación, que debemos integrar. Por lo tanto debemos ir hacia la multicanalidad. Los clientes pueden contactarnos por cualquier medio y debemos atenderles por el mismo medio que nos hayan contactado. Es importante tener claro si vamos a ser capaces de gestionar todos, o solo alguno de ellos. No hay nada más frustante que esperar una respuesta y no conseguirla. Así que tenemos que integrar las redes sociales, al igual que lo hicimos hace años con el email, teléfono o páginas web, debemos hacerlo con otros sistemas y entornos. Todas las empresas tienen multitud de sistemas, pero funcionando, en muchos casos de forma independiente. Cualquier cliente o usuario busca tener una integración completa de datos, que le proporcione rapidez de procesos y una visión completa.

Otro de los puntos a tener en cuenta es la automatización. No solo por los costes, sino por rapidez. Casi cualquier proceso de negocio se puede automatizar o por lo menos asistir por tecnología. Con esto conseguiremos sobre todo una mejor experiencia del cliente. La rapidez es uno de los parametros vitales en estos tiempos, ya que el cliente no va a permitirnos retrasos ( y sobre todo los no justificados). Tenemos que ser ágiles y dar información constante al usuario.

Por último, pero agrupando todo lo hablado anteriormente, debemos de ser flexibles. El mercado es muy dinámico y tenemos que ser capaces de adecuarnos tan rapido como sea posible. Lo contrario será perder posibles oportunidades incluso clientes actuales. La integración de todos los sistemas y datos nos hará tener una visión única del cliente, que nos agilizará a la hora de tomar decisiones (que será mas acertadas). Al reducir tiempos estaremos optimizando costes que impactará positiva mente en los beneficios. Creo que todavía nos queda muchísimo camino que recorrer, ya que hay muy pocos ejemplos  de éxito, pero esperemos que en poco tiempo podamos dar la vuelta a la tortilla.

¿Qué tamaño tiene tu tribu?

tribu

 

“Eres más falso que un amigo de Facebook”

Dicho popular

 

En la era de las Redes Sociales una de las preguntas fundamentales que surgen es ¿nos permiten estas nuevas herramientas como Facebook, Twitter, LinkedIn, Pinterest ó Instagram ampliar nuestro círculo de confianza, nuestra “tribu”?

La respuesta intuitiva sería “por supuesto que sí”. No obstante, estas redes sociales nos permiten conectar con cualquier persona en cualquier lugar del Mundo.

Sin embargo, prestigiosas teorías sociológicas y antropológicas nos indican que no, que nuestra capacidad relacional está directamente influida por el tamaño de nuestro neo-córtex y éste no ha variado por mucho que dispongamos de móviles de última generación o tablets que nuestros padres jamás hubieran imaginado.

El antropólogo británico Robert Dunbar trató de descubrir a partir de la observación de primates, cuál sería ese máximo número de personas con las que podemos establecer relaciones personales profundas. Llegó a la conclusión de que ese número ronda las 150 personas, en lo que acabó por denominarse el “número de Dunbar”.

En la carrera actual de los equipos de Marketing por conseguir “fans”, “followers”, “suscriptores”,… las empresas olvidan que las reglas básicas que rigen las interacciones entre humanos siguen siendo válidas y que en efecto las tribus dejan de estar cohesionadas si sobrepasan cifras más allá de los 200 miembros.

Lo paradójico del asunto es que de hecho las propias empresas son perfectamente conscientes de esas restricciones al tamaño de los grupos cuando se trata de diseñar sus estructuras internas, y así surgen políticas como las de Gore-Tex (que construye centros de trabajo con parkings para 150 personas y cuando observan que el parking se está llenando, inauguran un nuevo edificio para otras tantas personas) o de Amazon (y su famosa regla de las “dos pizzas”: ningún equipo debería estar formado por más personas que las que son capaces de alimentarse con dos pizzas).

El problema de los grupos grandes de personas no se trata en sí de su tamaño, sino de que el número de relaciones entre sus miembros que hay que gestionar crece de manera exponencial. Así, en un grupo de n personas, el número de interrelaciones entre sus miembros es de n*(n-1)/2. Si hablamos de un grupo de 6 personas se producen 15 interrelaciones entre sus miembros, pero si apenas doblamos los integrantes y pasamos a 12, el número de interrelaciones se dispara a 66 y así sucesivamente. En el caso de una organización “pequeña” como las 150 personas de Gore-Tex las relaciones a gestionar son 11.175. ¿Increíble, verdad?

Volviendo al asunto de los equipos de Marketing y su obsesión por el número de “followers” cabe preguntarse ¿cómo podemos avanzar las marcas construyendo relaciones profundas con nuestras tribus más allá de tratar de ampliarlas “ad infinitum”?

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Vender o crecer

¿Vender o crecer? Hay teorías para todos los gustos, pero lo más importante es creer en lo que haces y sobre todo tenerlo claro. En este boom de emprendedores y startups hay proyectos de todo estilo. Algunos perduran en el tiempo con grandes éxitos y otros no correrán la misma suerte. No existe una fórmula o patrón identificado para el éxito, ya que si no ¿quién no lo seguiría? Pero lo que es importante es saber ¿cuál es el objetivo de tu proyecto? ¿qué beneficio tendrá el usuario/cliente? y ¿cuál será tu beneficio?

El modelo de negocio es muy cambiante, incluso hay algunas tendencias actuales que hablan de ir definiéndolo por el camino. Yo soy más de la opinión de ir moldeándolo o ajustándolo por el camino. Por mucho que planifiquemos, pensemos en cómo hacer las cosas, realizar estudios de mercado y otras simulaciones, hasta que no nos lanzamos a la piscina, no veremos si somo capaces de flotar o no. Es decir, si nuestra idea gusta y es bien acogida. Como he citado antes, creo que hay que tener en la cabeza una idea inicial de qué es lo que vamos hacer y cómo lo vamos a hacer, aunque tengamos que ajustarla dependiente de lo que nos vayamos encontrando por el camino.

Modelos de negocio hay tantos como ideas existen, pero a muy grandes rasgos, podemos citar dos grandes grupos bajo los que agrupar casi todos los proyectos existentes en el panorama actual:

  • Crecer en número de usuarios: se trata de atraer masa crítica a nuestro proyecto. La facturación ya vendrá en un segundo paso, pero lo importante es que nuestro producto o servicio sea conocido por la mayor cantidad posible de usuarios. Suele tratarse de productos (o más bien servicios) gratuitos, en los que aparentemente el beneficio de la empresa no está muy claro de dónde vendrá (al menos en un momento inicial). Este puede ser el modelo que utilizaron Google, Facebook y otras tantas redes sociales. Como se ha visto, muchos de sus ingresos dependen de la publicidad o de la venta y análisis de datos de usuarios.
  • Facturar cada producto o servicio ofrecido. Se trata de un enfoque más convencional. Y me explico bien. Me refiero a que cada vez que un cliente acude a nosotros, tendrá que desembolsar la cantidad acordada por la transacción. Es un modelo de negocio mucho más claro en todos los pasos que no induce a cábalas. Este modelo de negocio es el elegido por las empresas de comercio online (e-commerce), ya que su modelo de negocio está claro y basado en estos principios básicos. La innovación vendrá en el propio producto o servicio, la forma de ofrecerlos, la experiencia de usuario, el servicio post-venta o la forma de utilizar el producto o servicio adquirido.

No hay bueno y malos en esta clasificación, simplemente son diferentes enfoques y cada uno de ellos tiene puntos positivos o negativos. En el primer caso es muy importante contar con una masa crítica elevada que dará sustento a nuestra idea. Un punto importante es la fidelidad a nuestro proyecto por parte de estos usuarios. Después de ofrecerles un servicio gratuito no podemos empezar a cobrarles, a no ser que incluya ciertos extras. Monetizar este tipo de negocios es más complicado y no tan claro. Suele requerir de una idea innovadora o diferente para que los inversores apuesten por nosotros. Ya que este será el único punto de entrada de dinero que tengamos inicialmente. Sin embargo con el segundo gran grupo la entrada de capital se realiza por nosotros mismos. Una vez hayamos empezado a funcionar cuanto más vendamos más dinero generaremos. El problema viene si el proyecto no es lo suficientemente escalable, o no es todo lo rentable que pensábamos (o pronosticamos).

La planificación de nuestro proyecto y futuro negocio es algo que hay que pensar, ya que como hemos visto hay multitud de escenarios y no todos son iguales. Nuestra idea seguro que encaja mejor en uno de los dos grandes grupos, y a partir de ahí podemos construir cómo vamos a revolucionarlo para triunfar.

La paradoja de lo evidente en el emprendimiento digital

José María Visconti

Marketing Manager, 3M Spain & Portugal. Associate Professor & Coordinator of Digital Business Master at ESIC-ICEMD

Además de mi actividad profesional en el área de marketing en 3M España, soy profesor del Instituto de la Economía Digital de ESIC y coordino los módulos de Ecosistema Digital y Estrategia Digital del Digital Business Master. Ambas circunstancias propician que dedique mucho tiempo a observar y aprovechar las oportunidades que la transformación digital brinda en cualquier área de la empresa. Y sobre esas oportunidades constato un error sistemático que he venido en llamar la paradoja de lo evidente en el emprendimiento digital y que pretendo explicar y compartir con vosotros. En 3M recibo ofertas de múltiples compañías que me ofrecen brillantes soluciones digitales y con los alumnos del máster puedo sentir la pasión que sienten por lo digital. Sin embargo en ambos casos echo en falta un equilibrio de tres vectores que yo represento con el acrónimo del master en el que imparto clases: MDB.

  • Master o maestría.- Implica tener conocimientos de gestión, procesos, organización, modelos, estructuras,… en definitiva palancas ya probadas por la comunidad del mundo de los negocios que nos permiten ser más rápidos (time to market), más efectivos, más productivos,…
  • Business o capacidad de comercializar optimizando los beneficios y garantizando la sostenibilidad en el tiempo. La esencia de la innovación no es inventar sino combinar el valor de lo inventado con las mejores fórmulas de comercialización. La globalización y una economía con una profunda huella digital explican que la esperanza de vida de las compañías se va reduciendo tal como podemos ver en el siguiente gráfico.

SP 500

  • Digital: Sin duda este es el vector más dimensionado en las compañías que me visitan y ofrecen soluciones y servicios, y también entre los alumnos del master que muchas veces llegan a él habiendo identificado un problema o necesidad y habiéndolo hecho tangible en forma de una web o una app. Es tal la fe que tienen en que esa web o app es la única y mejor forma de dar respuesta al problema o necesidad que ninguna atención es prestada a los vectores de maestría y comercialización. Por eso cuando vemos los indicadores de uso de aplicaciones y vida útil de las mismas no nos extraña que se hagan tantas y se usen tan pocas y tan poco.

Siempre pregunto lo mismo y siempre encuentro la misma cara de sorpresa. ¿Cuál es tu modelo de negocio? Quiero saber que tu producto o servicio te permite ganarte bien la vida antes de decidir invertir mis recursos (dinero, tiempo, atención,..) en ello. La realidad es que todo el talento ha sido dedicado al desarrollo de la web o de la app que me presentan y nada a los otros dos elementos que trato de subrayar en este texto. Y lógicamente muy pocas veces obtengo una respuesta mínimamente aceptable. Entre otras cosas porque el concepto en sí de modelo de negocio o cadena de valor son tan desconocidos como su propia aplicación a la compañía o proyecto que se defiende. Por tanto, la primera afirmación que la experiencia personal me permite concluir es que la evidencia de que una compañía digital debería ser un buen caudal de talento en forma de saber, capacidad para comercializar y la debida sensibilidad digital que demanda el medio de acción no se cumple y el sesgo de lo digital como fin en sí mismo termina precipitando al error y al fracaso lo que debieran ser negocios embrionarios con aspiración de crecer y perdurar.

La segunda reflexión que reforzará mi conclusión se basa en otra previa formulada por Nicolás Nigroponte en ‘Being digital’, Bits & Atoms , Digital World, 1995, Nicolas Negroponte, MIT:

The best way to appreciate the merits and consequences of being digital is to reflect on the difference between bits and atoms. While we are undoubtedly in an information age, most information is delivered to us in the form of atoms: newspapers, magazines, and books (like this one). Our economy may be moving toward an information economy, but we measure trade and we write our balance sheets with atoms in mind. GATT is about atoms.

Esa naturaleza dual de átomos y bytes hace que el foco de atención del emprendimiento digital se centre en los triángulos sombreados en gris donde cada cuadrante representa el modelo relacional de los actores: P2P (personas a personas), B2B (empresas a empresas) , B2C (empresas a consumidores)…En cada uno de esos triángulos sombreados he añadido los principales focos de las compañías digitales.

bytes

 

Una primera lectura del mismo evidencia que las áreas dominadas por los átomos han carecido de interés, precisamente por no ser digitales. A lo sumo el interés ha surgido por el propósito de digitalizar, es decir transformar átomos en bytes como ha sucedido en los mercados de libros o música. Pero más allá de ello,…las experiencias de retos interesantes son nulas. Y esto de nuevo muestra la paradoja de lo evidente en el emprendimiento digital.

Pensemos en el cuadrante B2C y en el área de átomos. Siempre que en clase pregunto… ¿cuál es el país de Europa con más penetración de smartphones? Siempre obtengo la respuesta correcta: España. Y si a continuación pregunto ,… ¿por qué la tasa de crecimiento del e-commerce es tan baja en España? También solemos convenir en que la cultura mediterránea y nuestro clima nos impulsan a salir a la calle y visitar las tiendas físicas. Si aceptamos ambas observaciones,… ¿por qué la experiencia digital del shopping es tan pobre en España? ¿Por qué tenemos que acudir a los videos de Macy (http://www.youtube.com/watch?v=c3h0eKGfUfI) o Burberry (http://retail-innovation.com/burberry-regent-street/) para ver cómo interactuar con los clientes on line durante su visita a la tienda? En esos videos puede verse como la capa digital de la tienda ofrece información, sugerencias,..servicios diferenciados… La tienda cuenta con un despliegue de beacons que nos rastrean y al encontrarnos nos estimulan. Y no sólo eso sino que el rastreo lleva a generar un cuadro de analytics tan potente como el que tienen los negocios e commerce al uso…. Claro,..si hubiera maestría quizá no pensaríamos que esa alta tasa de penetración de smartphones es la consecuencia de un comportamiento natural del consumidor digital sino más bien el efecto de las operadoras de telefonía al desplegar estrategias anti churn a base de subvencionar terminales. Y si hubiera apetito de negocio veríamos cómo todo está por hacer en las tiendas y pensaríamos en dar respuesta a lo ilógico que es que Zara, El Corte Inglés, Mercadona,..sean empresas de culto e incluso casos de estudio en escuelas de negocio por haber revolucionado el modelo de negocio de la moda, o por haber centrado al cliente como eje de la empresa, o por haber creado una propuesta de valor donde la marca propia es valorada,..y sin embargo estar al margen de la experiencia de cliente en tienda que la tecnología ofrece.

Un país cuya economía depende de los servicios y entre ellos el turismo y el comercio no debería tener semejante déficit de emprendimiento digital aplicado a esas áreas simplemente porque no manejamos en equilibrio los tres vectores que hemos explicado y porque estamos obsesionados por todo lo que tiene apariencia digital y despreciamos el mundo físico. Si al menos estas líneas han servido para dar qué pensar,…bien está. Yo creo que hay más negocio en aplicar el internet de las cosas al mundo real y liberarlo de las actuales limitaciones que de las áreas evidentes donde la competencia es ya muy grande…

¿Qué opinas?

Una historia de película.

El cine es cultura, pero también es un negocio. Un negocio que mueve mucho dinero, mucha gente y muchos servicios asociados. Hollywood y Bollywood son dos de las industrias más grandes, y gestionan superproducciones multimillonarias. Hay muchísimo dinero en juego, con grandes contratos y, como no, la maquinaría de marketing y publicidad es necesaria para tener el máximo impacto y retorno de la inversión posible.

La diversificación en este terreno no es algo lejano, ya que las productoras llevan mucho tiempo optando por vender merchandising sobre algunas de estas películas, incluso han montado complejos parques temáticos y de atracciones. Todo sirve para crear marca (branding) y dar apoyo a las películas y sus actores.

El caso de los parques temáticos y de atracciones es un tanto espinoso, ya que no siempre han sido buen negocio. De hecho tenemos un par de casos muy cercanos como el parque Warner o Eurodisney. Ambos negocios deficitarios y endeudados, que buscan continuamente financiación o ser comprados por alguna entidad de les saque de su estado actual. Podríamos hablar largo y tendido (cada uno tendrá sus propias ideas) sobre la causa de este fracaso. Puede que no se gestionen de la forma más apropiada, puede que el público objetivo no sea el adecuado o seamos diferentes de los norteamericanos.

Siguiendo con el caso local, tenemos películas de todo tipo. Algunas coproducidas con grandes productoras, otras que no son comerciales y expuestas en pequeños círculos. Pero uno de los casos que más me llama la atención es la saga “Torrente

Supongo que casi todos los lectores de este post conocerán (aunque sea de oídas) algo sobre estas películas. Se tratan de unas de las películas más taquilleras del cine español, sin ser “buenas películas” (si nos ajustamos a la clasificación clásica) Pero lo que nadie duda el  valor económico de las mismas. Es indiscutible que son de las más taquilleras de las películas de producción nacional y también que su ROI (retorno de la inversión) es también elevado.

Muchos factores incluyen en el éxito de esta cintas, pero está claro que el modelo de negocio funciona. Pero no es fácilmente imitable ni reproducible. Solo su director/productor es capaz de ejecutar este tipo de proyecto de esta forma.

  • Low cost: se trata de un producto de gran consumo, que quiere pasar un rato divertido sin importarle la calidad de la historia. Podemos llamarlo cariñosamente producto de “usar y tirar” (por aquello de no extraer moralejas)
  • Costes de producción: La gran mayoría de los actores o personajes que participan en las películas lo hace de forma gratuita. De hecho muchos personajes de la vida pública española desean salir en la gran pantalla, interpretando alguno de estos personajes.
  • Ganchos: Cualquier de las películas de estas sagas, cuentan con algún personaje que provoca cierto morbo y atrae la atención. El público está deseoso, o por lo menos, siente cierta atracción por ver algunas personas conocidas, interpretar ciertos papeles “controvertido” (prostitutas, ladrones, deficientes,..). Una parte del público objetivo acudirá a las salas solo por este motivo.
  • Promoción y publicidad: en épocas de promoción de la película, todos los actores y el director se pasean por los diferentes platós de televisión y otros eventos mediáticos con la camiseta de la película. Por lo que el impacto directo de la película es significativo en la población.

¿Es muy diferente la manera de gestionar esta saga a otro tipo de película? En gran parte si, pero al igual que pasa en el mundo empresarial, no todos las empresas se gestionan y promocionan de la misma manera. Cada una tendrá que encontrar, que es lo que mejor le va, como llega mejor a su público objetivo y como consigue ser más rentable. Los medios que disponen las grandes producciones norteamericanas distan radicalmente de los existentes aquí (¿no pasa lo mismo con muchas empresas?). Por lo tanto, no intentemos jugar con las mismas cartas que ellos, reinventemos el juego y hagamos que funcione igual de bien. Vamos a fijarnos en grandes películas, que han recaudado mucho dinero, y han sido producidas y dirigidas nacionalmente como “Lo Imposible” (Juan Antonio Bayona) o algunas de las películas de Alejandro Amenabar o Pedro Almodovar. Todas ellas con éxito internacional, y cuya calidad no tiene nada que envidiar a otras producciones de las mecas del cine.

¿Realmente conocemos a nuestros clientes?

Los términos en ingles parece que venden más. Además de ser mucho más efectivos e innovadores. Últimamente  hemos hablado sobre el Customer experience (articulo en ingles aqui), y ahora le ha llegado el turno a ver qué es eso del Customer journey. A priori puede ser otro palabro de moda, que sirva para que las compañías empleen cierto número de recursos, y plasmar en PPT muchas ideas y planes estratégicos de futuro. La respuesta es difícil de matizar, pero sobre todo tendrá que responderse individualmente. Lo primero que hay que plantearse es, ¿realmente queremos saber qué pasa con nuestros clientes, analizarlo y cambiarlo? Si no es así, lo mejor es no molestarse lo más mínimo y seguir operando como hasta ahora, empleando esos recursos y esas fuerzas en otras cosas.

Esta nueva tendencia basada en el cliente, pretende diferenciarse en el mercado, realizando un mejor servicio de calidad (real y percibida). Aunque parezca que esta pregunta tiene una respuesta fácil, seguro que nos hace dudar y si lo comparamos con la posible respuesta real, es posible que no se acerque tanto a la realidad: ¿Realmente conocemos a nuestros clientes? Y con conocer no me refiero al nombre de la compañía, los principales contactos y algunos de sus productos o servicios. La cuestión está en ir más allá de todo esto: ¿Sabemos que piensan de nuestros procesos, sabemos que preferencias tienen o cómo podemos captar mejor su atención?

El Customer journey map es una potente herramienta que nos permite visualizar de forma rápida como percibe un cliente la relación con nosotros (a la hora de una compra), cuál son las motivaciones que le mueven y por supuesto los miedos que tiene. Todo ello visto desde su punto de vista, que posteriormente podemos mezclar con nuestros procesos internos, para poder empezar a realizar tareas de mejora.

Puede que coincida con la realidad o no, pero nuestro cliente experimenta varias fases a lo largo de su interacción con nuestra empresa (atraer su atención, conectar con él, orientarlo, interacción, retenerlo, referenciarlo,..). En cada una de estas fases el cliente tendrá una motivación diferente, pasando desde recopilar información sobre los productos hasta la resolución de incidencias, porque estás no se producen o diferentes miedo que tenga). Toda esta información debe reflejarse en el mapa.

Nuestra relación o interacción con el cliente se mostrará a través de los llamados “Touchpoints” o puntos de contacto. Estos pueden ser muchos y diversos , pero es importante intentar detallar los puntos concretos (y en que fases según el punto de vista del cliente) vamos a interaccionar con el. Sería bueno clasificar algunas características como medio por el que se producen (teléfono, sms, email,..) y sensación o emoción del cliente (buena, mala, regula

Plasmar nuestros procesos, tareas y actividades internas en este punto puedo ayudarnos a comprender mejor la relación que tenemos con el cliente y sobre todo como mejorarla.

En el momento del análisis es cuando debemos identificar las posibles oportunidades, mediante aquellos puntos rojos del diagrama. Estos deberán corresponderse con momentos en los que la “experiencia del cliente” no sea satisfactoria, se encuentre perdido, enfadado o nuestra empresa no consiga diferenciarse como debe al mostrar el valor añadido aportado.

Como se puede ver, se trata de analizar un proceso de principio a fin, que ayudará a que los recuerdos y emociones del cliente respecto a nuestra compañía sean mucho mejores con el fin de poder ser recomendados y que el propio cliente repita en su experiencia.

Como se ha citado al principio de este post, hay dos puntos fundamentales antes de ponerse a trabajar en estos aspectos: querer enfocarse realmente al cliente y tener la predisposición de cambio y mejora constante.

Por último aquí os dejo dos entradas sobre este tema muy interesantes:

http://javiermegias.com/blog/2013/04/customer-journey-map-mapa-experiencia-cliente/

http://blogs.hbr.org/2010/11/using-customer-journey-maps-to/