Solo sé que no sé nada

Cerramos un 2013 en el que tras mucho Marketingstorming a uno le queda la duda de si hemos sido capaces de avanzar en el conocimiento o por el contrario, somos más conscientes de las carencias. Mario Benedetti hablaba de que para cuando “conocía las respuestas, la vida le cambiaba las preguntas”.

Decía también el filósofo clásico ateniense Sócrates aquello de “solo sé que no sé nada” refiriéndose a la dificultad de conocer las cosas con toda certeza.

A menudo observo cómo en el Marketing nos obsesionamos por conocer, medir, calcular,… en una carrera sin final por acotar, limitar y tratar de controlar el mundo que nos rodea. Si ya tratamos en otro post la mala fama que tiene la suerte en el mundo empresarial, el admitir que nuestro conocimiento de la realidad es limitado no se le queda a la zaga.

Quizá en otras épocas donde la información era escasa y la realidad más estable, podíamos modelizar mejor los comportamientos de los mercados. En tiempos convulsos de cambio como los actuales, tenemos que ser capaces de sacar a Pareto y su 80/20 a jugar entendiendo el retorno efectivo de esos esfuerzos marginales por recopilar mejor información y plantearnos:

1. ¿Vamos a ser capaces de tomar mejores decisiones si conocemos mejor esa información?

2. Para cuando la conozcamos ¿seguirá siendo relevante?

3. ¿Supondrá para entonces una ventaja competitiva?

Conor Neill habla en su magnífico post “The three hardest words in Management” de la necesidad de saber decir “I don’t know” ante preguntas cuya respuesta desconocemos. Más que un síntoma de debilidad debería ser un indicador de madurez.

Cuando trabajo con proveedores de estudios de mercado, valoro de manera especial aquellos que tras presentarles el briefing indican que hay cierta información que no van a ser capaces de averiguar puesto que la muestra es pequeña, el mercado muy inestable o simplemente porque su fuerte no es el sector para el que les pido información. Si no confesaran sus carencias o las dificultades a las que se tienen que enfrentar, me extrañaría. Porque salvo que les pida información sobre un panel que ya tengan montado, es literalmente imposible que conozcan perfectamente el objeto del estudio.

En “El manual del estratega” Rafael Martínez Alonso (Profesor de IE Business School) habla de las cuatro fases típicas del aprendizaje:

1. Incompetencia incosciente: ó el “no sé que no sé”. Es un estado poco deseable y fuente de múltiples calamidades ya que nos lleva a tomar decisiones sin ser conscientes de que nos falta información (o incluso creyendo que la tenemos completa).

2. Incompetencia consciente: ó el “sé que no sé”. Es una etapa más avanzada en el que al menos no cometeremos insensateces puesto que seremos conscientes de nuestras carencias.

3. Competencia consciente: ó el “sé que sé”. Aparentemente suena estupendo, pero puede que nos cause una sensación de autosuficiencia peligrosa que hará que no pidamos consejo.

4. Competencia inconsciente: ó el “no sé que sé”. Ocurre cuando hemos interiorizado tanto el conocimiento que no somos conscientes ya de que lo tenemos, por ejemplo cuando montamos en bicicleta.

La información puede ayudarnos por tanto a avanzar en las competencias que tenemos y en la consciencia de las mismas, pero no olvidemos que ante cambios disruptivos en un mercado a veces lo mejor es ser capaces de “aprender a desaprender” ó soltar lastre para poder avanzar más rápido.

Según relata Manuel Conthe en su blog “El sueño de Jardiel“, el Secretario de Estado de Defensa de EEUU Donald Rumsfeld decía aquello de…

“There are known knowns: these are things we know we know. We also know that there are known unknowns. That is to say, we know there are some things we do not know. But there are also unknown unknowns, the ones that we don’t know we don’t know”.

…alertando sobre lo que desconocemos que desconocemos y cómo puede tener efectos devastadores en nuestra interpretación de la realidad.

En Farnam Street también hacen una reflexión interesante sobre lo que conocemos y lo que ignoramos: “Two types of ignorance” y analizan en un magnífico post el concepto de “Círculo de Competencia” y cómo Warren Buffet lo utiliza para tomar decisiones de inversión:

“What an investor needs is the ability to correctly evaluate selected businesses. Note that word “selected”: You don’t have to be an expert on every company, or even many. You only have to be able to evaluate companies within your circle of competence. The size of that circle is not very important; knowing its boundaries, however, is vital.”

Mi punto de vista personal cuando tratamos del desarrollo de negocio es tener en cuenta las siguientes recomendaciones:

1. Empieza siguiendo el consejo de Warren Buffet y trata de comprender cuál es tu círculo de competencia y sus límites.

2. A partir de ahí vete avanzando tratando de llegar a comprender la realidad del mercado como si estuvieras pelando capas concéntricas de una cebolla. Estudios de mercado, observación directa, triangulación de fuentes diversas,… pueden ser magníficas herramientas.

3. Considera cuándo has llegado al nivel del 80/20 de Pareto y mejor información no te va a facilitar la toma de decisiones. A partir de ahí no dediques un minuto más a seguir averiguando y ejecuta. Serás consciente de tus áreas de incompetencia así que en todo caso busca un equipo de confianza que te supla esas carencias.

Y si tu consciencia de lo que desconoces te causa inseguridad recuerda lo que decía Bertrand Russell: “La causa fundamental de los problemas en el mundo es que los inteligentes están llenos de duda y los estúpidos están seguros.”

Cierro este post deseando que nos acompañes en un 2014 lleno de mucho #marketingstorming

Feliz 2014

Causalidad y Correlación

Muy frecuentemente establecemos correlaciones (matemáticas o puramente conceptuales) que nos ayudan a explicar el funcionamiento de las cosas. Así, por ejemplo, todo el mundo considera evidente que la nieve y el frío están de alguna forma asociados, que comer dulces y estar gordo guarda cierta relación,… Hasta ahí todo correcto.

Sin embargo muchas veces queremos llegar más allá y desarrollar una teoría de causalidad a partir de una mera correlación. Ya no es solo afirmar que la nieve y el frío están relacionados, sino que el frío causa la nieve. Y eso es falso.

Lo cierto es que una correlación solo demuestra que dos variables están relacionadas, pero puede ser que una sea la causa de la otra, que la otra lo sea de la una, o que ambas se relacionen a través de una tercera. Plantear una relación de causalidad a partir de una mera correlación sería una falacia. Sin embargo multitud de estudios y llamativos titulares de prensa utilizan dicho argumento falaz.

En Latín, se dice que “cum hoc ergo propter hoc” para indicar que efectivamente una correlación no implica una causalidad. Una variante muy curiosa de esta falacia resulta identificar que cierta consecuencia se deriva de una causa, cuando la realidad es que la causalidad existe justo en sentido contrario. Por ejemplo las compañías tabaqueras trataron infructuosamente de argumentar que el cáncer provocaba que la gente fumara para evitar los dolores, cuando en realidad ocurre exactamente lo contrario: fumar aumenta las probabilidades de desarrollar la enfermedad.

Existe numerosa literatura al respecto. Un estudio muy curioso es el del genial Steven Levitt (autor de “Freakonomics”), que muestra cómo la caída del índice de criminalidad en Estados Unidos en los años 90 no estuvo causada por una mayor presión policial, sino por ¡¡¡ La legalización del aborto unos años antes !!!. El crimen descendió simplemente porque había disminuido el número de potenciales criminales (no habían nacido).

Puedes encontrar muchas más interpretaciones “torticeras” de pretendidas causalidades a partir de correlaciones absurdas en esta gráfica de  en Bloomberg:

correlacion y causalidad

En el mundo del Marketing caemos constantemente en esta falacia. ¿El aumento llamativo de ventas fue fruto del ingente esfuerzo en publicidad? ¿El éxito de aquel producto fue fruto de nuestra pericia o simplemente se debió a que ese segmento de mercado estaba en expansión?

Así que ten cuidado la próxima vez que busques causalidad en una correlación, no sea que acabes como aquel borracho que afirmaba que la Coca Cola causaba embriaguez, porque no importaba si la mezclaba con whisky, ron ó cualquier otra “bebida espirituosa”, siempre le acarreaba una terrible borrachera

😉

Las redes sociales no son solo virtuales

Creo que las redes sociales tal y como están concebidas hoy en día no tienen sentido. Pero por suerte, ahí estamos para cambiarlo, y mucha gente y muchas empresas ya han empezado. Repetidas veces he escuchado frases como “Si no estás en las redes sociales, no existes”, “cualquier empresa que se precie tiene que tener mínimo una presencia virtual”, “deberíamos aprender un poco de redes sociales para dinamizar la empresa”,…

Parte de todas estas frases son ciertas, pero están basadas en un concepto anticuado (según mi punto de vista): “La separación permanente del mundo real y el virtual“. Es cierto que hasta ahora ha sido así, pero debemos recordar que son herramientas (útiles, efectivas y necesarias si sabemos manejarlas). Podíamos elegir estar dentro o fuera de las redes sociales, podíamos seguir siendo muy buenos profesionales sin perfil de Linkedin, compartir momentos con buenos amigos sin utilizar Facebook y conocer gente interesante sin tener que recurrir a Twitter. Pero la comunicación 2.0 vino para quedarse como hemos podido apreciar. El siguiente paso que deberíamos dar es la integración, o mejor dicho fusión con nuestra vida real. No debemos mantenerlo como vidas paralelas ni separadas, ya que juntas, nos ofrecen muchos más beneficios que separadas. A cualquier aficionado al cine le habrá compensado hacer un “like” en facebook de cierta cadena de salas de proyección, con el beneficio de poder obtener un muy buen descuento. Este podría ser un muy buen ejemplo de esta fusión. Como dice Andy Stalman (@AndyStalman), habría que cambiar el “like” por “buy”.

En paralelo debemos pensar para qué queremos estar en las redes sociales. Y si todas son igual de interesantes para nosotros. Como todo en la vida, es fundamental tener un motivo, y en este caso una estrategia, llamémosle “digital”. Hay cantidad de redes sociales diferentes, cada una con características y públicos objetivos diferentes. De modo general, podemos citar las más populares (siempre desde el punto de vista empresarial). Para más detalle visitar el link:

  • Facebook: Red social donde conectar con fans (amigos en el entorno personal), y con los que compartir noticias, fotos o mensajes. Su punto fuerte es la exposición de la marca y la atracción de clientes mediante ofertas o anuncios. Podemos aprender mucho de nuestros productos mediante los comentarios de los usuarios.
  • Linkedin: sin duda la más profesionales de las redes sociales. Generalmente utilizada para la imagen de marca o “branding“. Su gran valor añadido son las conexiones profesionales y contactos. Los grupos son un punto de discusión de ciertos temas, donde aprender y conocer a colegas de profesión. Además de los perfiles individuales, es interesante contar con uno corporativo, donde explicar qué hace nuestra empresa, por quién está formada y qué perfiles busca. De esta forma conseguiremos atraer el mejor talento.
  • Twitter: es la red social más dinámica que existe. Podemos monitorizar con qué palabras clave se nos asocia. La comunicación con el usuario muy directa (muy útil para comunicar eventos, noticias cortas o lanzamientos) y su gran punto fuerte puede ser la viralidad (a través del retweet). Hay un artículo muy corto y sencillo que explica en qué consiste Twitter.

Sería bueno pararnos un minuto a pensar qué es lo que queremos sacar del uso de las redes sociales (tanto personalmente como profesionalmente). Una vez tengamos claro este punto, el siguiente sería definir qué es lo que queremos de cada una de ellas, y cómo lo voy a conseguir. Aunque parezcan obvios, estos puntos son claves para nuestro éxito. Y no me refiero al éxito en las redes, ya que como he dicho al principio, debemos quitarnos la idea de la separación de ambos mundos. Si triunfo en las redes sociales, debería ser capaz de que mi empresa note el resultado en la realidad.

Le dejé porque roncaba. Lean start

Juan Núñez

Ingeniero Informático. Executive MBA IE Business School

Esta es la historia de Cuca y Ramón, tonta ella y tonto él. Se querían, o eso pensaban, pero es que no hay amor que resista los envites de tan sórdidos sonidos.

“Parece increíble. Nueve años de noviazgo. Tres años planificando hasta el último detalle de la boda. ¿Cuántos fines de semana sin salir ahorrando para nuestro nidito de amor? Y ahora, tras 3 semanas, 2 días y 19 minutos de convivencia, con 28 años, 7 meses y 3 días por pagar de hipoteca, no puedo con él: no soporto sus ronquidos. ¡Quiero el divorcio!”

“Ya me lo decía mi padre: ‘hijo, acaba la carrera y conoce mundo, ve de flor en flor y prueba distintos sabores’ pero yo no, erre que erre. Casi una década aguantando las gracietas del insulso de mi suegro y las paellas sin gusto de la pedorra de mi suegra, para que ahora, justo ahora que he perdido hasta la camisa con el maldito pisito, Cuca me salga con estas. Yo me voy para USA que al menos en la primera noche ‘pillas’ y ya sabes lo que hay…”

Real como la vida misma. ¿Cuántas veces hemos oído historias similares de parejas que tras empezar la convivencia se vuelven cada uno por donde vinieron? El relato puede parecer exagerado pero en la industria, a la hora de lanzar nuevos productos o servicios nos encontramos con situaciones muy semejantes. Y es que uno puede pasarse meses o años dándole vueltas y dedicando sangre, sudor -mucho- y lágrimas a aquel proyecto demoledor que iba a catapultar a la compañía y nuestra carrera profesional a límites estratosféricos para luego, a la hora de ponerlo en el mercado, darnos cuenta que o bien la competencia se nos ha adelantado o bien el mercado lo rechaza porque no lo asimila.

Asúmelo: el mercado no te quiere. O al menos no como tu te imaginas o como te decía tu abuela, así que más te vale que les des pronto lo que buscan o prepárate a sufrir. No quiero minusvalorar herramientas, técnicas o simplemente la intuición que algunos parecen tener para acertar con las necesidades de esa masa indefinida que es el “mercado” y, salvo que te apellides Jobs -y ojo que también tuvo sus fracasos en esta línea, y notorios- prepárate para fallar pronto.

Bienvenidos a Lean Start. Seguramente hayas oído este concepto en más de una ocasión pero la realidad es que cuanto antes lances un nuevo producto al mercado, antes podrás ver su efectividad. También es cierto que este concepto de Lean Start no es aplicable a todos los mercados y productos. Si estás en la industria farmacéutica, por ejemplo, deja de leer este artículo y ni se te ocurra lanzar esa vacuna contra la gripe sin que esté probada y reprobada. Si por el contrario crees que te puedes permitir el lujo de entregar tu producto de forma incremental quizás algunas de estas claves te puedan ayudar.

  • Prueba pronto el producto y su aceptación entre terceros.
  • •Vence el miedo al fracaso, muy típico por desgracia en nuestra sociedad que hace en ocasiones que alarguemos innecesariamente nuestros proyectos buscando atar todos los cabos posibles pensando en una justificación a futuro.
  • •Explota el “calentón creativo”. Se trata de gestionar la ilusión que, como el amor tiende a reducir su intensidad. Aprovecha la ola y termina una versión entregable de tu producto cuando todavía estés en la cresta.
  • •Da rienda suelta a la creatividad sobre la burocracia, pero ojo, no dejes que se desborde sin control o que un exceso de la misma te haga perder el norte.

Con todo esto, Lean Start ni es la panacea, tampoco se trata de redescubrir ahora la blitzkrieg, ni creo que pueda aplicarse a todas las situaciones ni entornos culturales. Ten también presente que no tiene porque ser barato, puesto que el esfuerzo invertido en el prototipado o en la compresión del tiempo para la creación de nuestro producto puede ser alto, pero aunque parezca más viable en ambientes como el de la prestación de servicios o el desarrollo de software, piensa en ejemplos como el iPhone o el iPod: ¿cuántas versiones llevamos y cuántas te has comprado?

Revisando el concepto de Estrategia

Una colaboración para el “think tank” Knowsquare (dirigido por Juan Fernández-Aceytuno) me ha llevado recientemente a recapitular sobre el concepto de “Estrategia”. Reproduzco a continuación mis reflexiones:

¿Qué es la Estrategia?:

Resulta curiosa la frivolidad con la que se emplea el término “estrategia” en las empresas. Cualquier decisión ahora es “estratégica”, como si calificarla así la revistiera de un halo de importancia infinita. Si encima le acompaña la palabra “planificación” delante ya se convierte en “el bálsamo de Fierabrás” que hace bueno cualquier proyecto o iniciativa e incuestionable su hoja de ruta.

La esencia de la “Planificación Estratégica” es mucho más sencilla de definir y al mismo tiempo más complicada de ejecutar de lo que habitualmente creemos. El origen del término se remonta a la antigua Grecia, y significaba “Stratos” = ejército y “Agein” = conductor, guía. Es decir, algo así como “el arte de dirigir ejércitos”.

Peter Drucker, el padre de la gestión empresarial moderna, la definía en una traducción libre como el proceso continuo de tomar arriesgadas decisiones en el momento actual sobre situaciones futuras, organizando de manera sistemática los recursos y esfuerzos necesarios para ejecutarlas y midiendo los resultados contra las expectativas en un proceso de retroalimentación continua. Comparto absolutamente esa definición, en cuanto a que habla de toma de decisiones actuales, de manejar incertidumbres y riesgos sobre el futuro, así como de priorizar recursos.

Cualquier manual moderno te hablará de que para definir tu estrategia tendrás que formular una “misión”, “visión”, “valores”, “estrategias”, “tácticas”,… Sin embargo, resulta mucho más práctico olvidarse en un primer lugar de todo ese lenguaje tan académico y corporativo y centrarse en aclarar las respuestas a las preguntas fundamentales a las que debe responder cualquier planteamiento estratégico de negocio:

  1. ¿En qué negocio queremos competir? ¿Quiénes son los clientes?
  2. ¿Cómo se les puede aportar valor?
  3. ¿Qué capacidades son necesarias para que esa aportación de valor sea diferencial respecto a la de la competencia y sostenible en el tiempo?

Todo lo demás puede ayudar a comunicar tu estrategia, pero no constituye la misma. Como decían los arquitectos funcionalistas: “la forma sigue a la función”. Antes de armar el caparazón del mensaje hay que tener claro qué se va a comunicar.

¿Cómo averiguar si una empresa tiene Estrategia?:

Un reto interesante para averiguar si los empleados de una empresa han hecho suya la estrategia corporativa consiste en preguntar a diez personas de diferentes áreas cuál es en su opinión la estrategia de la compañía. Probablemente sea difícil encontrar una situación en la que la respuesta sea única. No importa el esfuerzo ingente que se haya podido hacer con campañas de comunicación internas que ilustren sobre la “misión” y la “visión” si los empleados no comparten una idea común de cuál es la dirección de la compañía. Y si no la conocen y comparten va a ser imposible su ejecución, se quedará en una simple formulación y por lo tanto será inútil.

Por cierto, afirmaciones como “queremos ser el número uno en el mercado de los smartphones” o “queremos liderar la cuota de mercado en el sureste asiático” no son estrategias sino en todo caso metas. Alcanzarlas o no dependerá de lo acertado de las estrategias para conseguirlas. Si no definimos el “cómo” sino solo el “qué” nos estaremos quedando en meras declaraciones de intenciones o como dicen los americanos “wishful thinking”, no en estrategias.

¿Tiene sentido la Estrategia en entornos de incertidumbre?:

Más que nunca. Sin embargo su formulación sufre matices:

Resulta interesante recordar el origen militar de la Planificación Estratégica y observar la transición que se está produciendo en los ejércitos modernos desde unos planes detallados a lo que se denomina “commander’s intents” o formulaciones estratégicas con mayor grado de autonomía.  Y es que ya lo decía Dwight E. Eisenhower: los planes son inútiles, pero planificar es fundamental. Ningún Plan Estratégico resiste el contacto con la realidad, pero coloca a la empresa en mucho mejor lugar para reaccionar al entorno cambiante. Nunca el desarrollo de los acontecimientos coincidirá con lo previsto, pero el haber trabajado diferentes escenarios nos habrá dejado en mejor lugar al enfrentarlos.

Como decía Richard Rumelt en la edición de Junio de 2009 del McKinsey Quarterly, la estrategia tiene más que ver con saber surfear la ola de la realidad que con tener una visión absolutamente cierta de lo que deparará el futuro. Es entender qué fuerzas modelarán esa realidad y cómo sacar partido de ellas más que conocer el estado final de las cosas.

Cuentan de hecho que el éxito de la captura de Osama Bin Laden se debió entre otras cosas a ese enfoque dinámico de las modernas estrategias militares. Aunque el primer helicóptero fue abatido, el grado de autonomía de los soldados permitió ejecutar la misión sin ver truncados sus planes.

¿Cuáles son algunas de las mayores dificultades a la hora de definir y ejecutar una Estrategia?:

  • Deberíamos reflexionar sobre el hecho de que tomar decisiones estratégicas implica renunciar activamente a ciertas opciones. Se puede hacer cualquier cosa, pero no se pueden hacer todas las cosas. De este modo, el estratega deberá “matar a sus hijos”, decidiendo qué escenarios abandonar, qué empresas no emprender o qué productos y servicios eliminar. Eso nunca resulta fácil.
  • Las estrategias llevan intrínsecamente asociados procesos de cambio. La gestión de ese cambio es a menudo compleja. Resulta interesante seguir la metodología en ocho pasos del maestro John Kotter: 1. Cree sentido de urgencia. 2. Establezca una coalición poderosa. 3. Cree una visión para el cambio. 4. Comunique la visión. 5. Elimine los obstáculos. 6. Asegúrese pequeñas victorias rápidas. 7. Construya sobre el camino. 8. Ancle el cambio en la cultura de la empresa.
  • Antes el pasado era interesante para predecir el futuro, la información era escasa y cara, y las comunicaciones complejas y poco fiables. Ahora que las tres variables han mejorado, la formulación de la estrategia corre el riesgo de quedarse obsoleta.
  • A menudo confundimos tener una estrategia con haber redactado un Plan Estratégico. Nada más lejos de la realidad. Una buena formulación estratégica puede perfectamente caber en una nota adhesiva Post-It. Armar el Plan Estratégico habrá sido la excusa ideal para establecer las conversaciones poderosas que habrán llevado a la formulación estratégica, pero el documento en sí tiene poco valor.
  • Los estrategas deben poner toda la carne en el asador o como dice Nassim Nicholas Taleb, “skin in the game”. Los juegos intelectuales resultan preciosos y el papel lo aguanta todo, pero si no te juegas algo con esa estrategia (tanto en su fracaso como en su acierto), será poco ambiciosa y relevante. El toreo de salón no vale.
  • La calidad del proceso de definición de la estrategia dependerá en gran medida de la bondad del conocimiento del mercado. Si alimentamos la maquinaria intelectual con información de dudosa calidad, nada bueno saldrá de ese ejercicio. El “market research” será en este caso la materia prima que nutra el proceso.
  • La obsesión actual por la definición de objetivos medibles facilita caer en la trampa de formular estrategias en base a la facilidad de medición de los indicadores de su plan de control.

Reflexiones finales:

Roger Martin, Decano de la Rotmasn School of Management lo resume estupendamente. Tener una estrategia no es más ni es menos que tener una respuesta para las cinco preguntas siguientes:

1. ¿Cuál es nuestra aspiración ganadora?

2. ¿Dónde vamos a competir?

3. ¿Cómo vamos a ganar?

4. ¿Qué capacidades debemos tener?

5. ¿Qué sistemas de gestión son necesarios?

Sin embargo qué complicado resulta responderlas con rigor, comunicarlas con eficacia y ejecutarlas con maestría.

Decía Lao-Tse que un viaje de mil millas comienza con el primer paso. La situación actual de nuestras empresas requerirá de un largo viaje. ¿No merece la pena pues preparar con rigor la ruta?

Una sigla por novedad

¿Qué diferencia hay entre la panadería de barrio e ir a comprar el pan a un megacentro comercial? La pregunta es muy amplia, ya que se podría responder con alusiones de precio, rapidez, comodidad, productos asociados… Pero, ¿y si nos centramos en la parte de la atención al cliente? ¿Conoce igual a un cliente una tienda de barrio de toda la vida, que un gran centro comercial? Posiblemente en la pequeña tienda sí nos conozcan personalmente, sepan nuestros gustos y cuáles han sido nuestras últimas compras, mientras que en la gran superficie seamos un cliente más.  En parte, esto es lo que pretender un sistema CRM. Es decir, que conozcamos a nuestros clientes. Intentando hacer la experiencia de usuario, lo más agradable posible.

Un sistema CRM (“Customer relationship management”) no es más que una software de gestión de clientes. Pero lo más importante no es el software, es que la filosofía CRM se implante en la empresa (da igual su tamaño) como forma de trabajo principal. Si no se consigue esto, dará igual que tengamos el último y más moderno sistema, con todas las funcionalidades disponibles. De hecho, si la filosofía está bien implantada en la organización, hasta una simple hoja de cálculo nos podría hacer las veces de sistema o plataforma CRM.

En algún otro post, hemos hablado de qué son y para qué sirven estos sistema que tanto han evolucionado a lo largo de los años. A las siglas CRM, se les han ido añadiendo diferentes letras como e-CRM*, m-CRM*,s-CRM*,…  Pero lo cierto es que no es que hayan evolucionado los sistemas como tal, si no que lo que ha evolucionado es la forma de relación de los cliente. Fijándonos en la época actual, hay que dar una relevancia actual a las redes sociales. Gran parte de nuestras acciones como consumidores son a través de este nuevo canal. Las empresas deben poder ser capaces de atender a los clientes, por diferentes canales (presencial, teléfono, email, red social,..). Por lo que yo realmente hablaría del I-CRM: Integrated CRM. Es decir, la integración de todos los sistemas y recolección de todos los canales para poder atender al cliente lo mejor posible. Cuando hablo de integrated, hablo también de integrar los sistemas CRM con los ERP (sistemas de gestión empresarial con módulos como facturación, logística, …)

No obstante, seguro que en el futuro seguimos viendo diferentes letras delante de las siglas CRM, y algunos dirán que es la nueva revolución. A lo que deberíamos contestar, la verdadera filosofía CRM cubre cualquiera de estas novedades y de las que vengan en el futuro. Ya que se trata de conocer al cliente, y poder atenderle lo mejor posible. Por lo que debería ser atemporal (en cuanto a las siglas), pero sí ir incorporando nuevos canales, medios o tecnologías existentes.

Pero también hay que destacar que los propios usuarios de estos sistemas evolucionan, y requieren funcionalidades diferentes. ¿Por qué no acceder desde el dispositivo electrónico? ¿O poder integrar una red social colaborativa entre todos los empleados? Cuantos más medios y funcionalidades diferentes se pueden ofrecer, más fácil se hará su uso. La gran mayoría de los provedores de estos sistemas ofrecen estas y otras muchas caraterísticas, incluida el servicio Cloud (como puede ser Salesforce.com).

¿Se trata por lo tanto de modas o de adecuar la atención al cliente a la realidad? La innovación debe estar presente en cualquier ámbito de la empresa, y en este ejemplo (de la atención al cliente) mucho más si queremos ser eficaces y eficientes.

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Resumen de las siglas:

*e-CRM=electronic CRM

*m-CRM=Mobile CRM

*S-CRM= Social CRM

*I-CRM= Integrated CRM

No hagas el indio

Si naciste en la década de los 70, recordarás la época en la que en las sobremesas de Sábados y Domingos solo podías elegir entre ver pelis de Supermán, Fumanchú o indios y vaqueros. Casi todos mis amigos estaban fascinados por lo duro que era John Wayne y lo rápido que era capaz de disparar el revólver. Yo sin embargo he de confesar que siempre sentí una gran fascinación por los indios.

Hay un viejo proverbio de los Sioux de Dakota que dice algo así como “cuando descubres que estás cabalgando un caballo muerto, lo mejor es cambiar de montura”. En decisiones de negocio es en efecto fundamental identificar cuándo estamos “cabalgando sobre caballos muertos” y la mejor opción es abandonar esa montura (reflexionábamos hace poco sobre este asunto en los post “Sprints finales o agujeros negros” y “Una honrosa retirada a tiempo“).

Revisando literatura al respecto descubrí un simpático post de Anders Jacobsen con sus explicaciones personales acerca de qué trampas conceptuales utilizan los responsables de proyecto o producto para no descabalgar monturas que saben que están muertas:

  1. Cambiar de jinete.
  2. Nombrar un comité para que estudie al caballo.
  3. Visitar otros países para ver cómo otros jinetes cabalgan sobre caballos muertos.
  4. Bajar los estándares de forma que los caballos muertos “pasen el listón”.
  5. Reclasificar el caballo muerto como “forma de vida desconocida”.
  6. Contratar empleados externos para cabalgar el caballo muerto.
  7. Unir varios caballos muertos para incrementar la velocidad.
  8. Dotar al caballo muerto de mayores recursos o fomarlo para mejorar su rendimiento.
  9. Realizar un estudio para averiguar si jinetes de menor peso pueden cabalgar mejor caballos muertos.
  10. Declarar que puesto que el caballo muerto no necesita ser alimentado, cuesta menos y por lo tanto contribuye mejor a la misión de la empresa que otros caballos vivos.

Incorporo alguna de mi cosecha:

  1. Subes a un jinete “defenestrado” a un caballo muerto y ya tienes montado un “banco malo” que más que una carrera de caballos parece un episodio de “The walking dead”.
  2. Sabes que es una carrera de caballos muertos, pero es que los competidores también la están corriendo así que te sumas a ella por el qué dirán si no participo o la señal que le mandaría al mercado (clásico inicio de una burbuja).
  3. Provocas una carrera de caballos muertos para que los competidores quemen recursos, creyendo que tú vas a sufrir menos que ellos (gran dosis de riesgo, ojo con creerse el más listo de la clase)

Y en tu experiencia ¿has tenido que cabalgar sobre “caballos muertos”? ¿Cómo tomaste la decisión (si es que lo hiciste) de descabalgar?