El manual del estratega

En el mundo empresarial todo el mundo dice tener visión estratégica aunque resulte evidente la falta generalizada de reflexión a la hora de tomar decisiones.

Cuando “El manual del estratega” cayó en mis manos, ya desde las primeras páginas me quedó claro el por qué esa aparente dicotomía entre lo que yo entiendo por “estrategia” y lo que frecuentemente observo: resulta que no hay un único tipo de estratega sino 5 diferentes formas de practicarla.

En este libro, Rafael Martínez Alonso (@estratega) realiza un viaje a lo largo de 5 tipologías de estrategas que además de resultar ameno e instructivo (no obstante es profesor de IE Business School), revisa de manera sencilla casi todas las herramientas utilizadas habitualmente en Planificación Estratégica.

Si buscas un manual académico en el que te expliquen las 5 fuerzas de Porter, la matriz del Boston Consulting Group o la cadena de valor, lo siento pero quizá deberías consultar alguna obra de Robert Grant. En “El manual del estratega” se hace mención a todas ellas, pero no con el objetivo de explicarlas en profundidad sino para dibujar con ejemplos el comportamiento de los 5 tipos de estrategas.

Pero si lo que buscas es entender qué barreras son necesarias derribar para hacer estrategia en una empresa y qué mueve a las diferentes tipologías de líderes, este libro te va a resultar muy útil.

Rafael comienza explicando el mapa mental que vertebra su libro, el modelo de la triple AAA que nos ayuda a superar la incertidumbre:

Anticipación:

Entender con antelación qué es lo que va a ocurrir y cómo nos va a impactar. ¿Qué escenario futuro es más probable y qué riesgo hay de que ocurra?

Adaptación:

¿Estamos preparados para funcionar en ese entorno que está por llegar?. ¿Cuáles son nuestras capacidades y qué proceso de cambio debemos poner en marcha para hacerlas más efectivas en ese futuro probable?

Acción:

¿Cómo vamos a poner en marcha ese cambio?. ¿Qué podemos hacer para impactar favorablemente en ese entorno?

A partir de esos tres vértices, “El manual del estratega” revisa cómo los diferentes tipos de estrategas juegan con ellos.

Estratega #1: Es el “emprendedor”, orientado fundamentalmente a la acción. Su ambición no conoce límites y es a menudo irreflexivo. Las historias de éxito recientes de los negocios online le han insuflado un optimismo galopante que hace que no vea la realidad.

Estratega #2: Es el “pequeño negocio familiar”. La receta de su éxito ha sido observar en su entorno qué problemas tiene la gente y tratar de resolverlos, por lo que su fuerte es la adaptación. Pero su incapacidad para delegar y pensar en grande le complica el crecimiento.

Estratega #3: Criado al abrigo de la metodología de las escuelas de negocio, aplica Porter en cuanto tiene la menor oportunidad. Habita en grandes multinacionales que se pueden permitir el disponer de un grupo de Planificación. Su pormenorizado y frecuentemente acertado análisis del entorno, le facilita la anticipación. Sin embargo el moverse en organizaciones muy pesadas le dificulta la adaptación y la acción.

Estratega #4: Es el estratega “darwinista”, convencido de que el mundo de la empresa es un territorio hostil donde impera la ley de la jungla y sobrevive el mejor adaptado. Obsesionado con aportar valor a los inversores, es capaz de multiplicar el precio de la acción en poco tiempo, a veces comprometiendo el futuro de la empresa. Poco amigo de la anticipación, cree que la clave es la ejecución. Gordon Gekko en la película “Wall Street” sería un claro estratega 4.

Estratega #5: Es el estratega “del cambio”, que se mueven como pez en el agua en un mundo hiperconectado. Cree que es posible modelar el futuro y se dedica en cuerpo y alma a ello. Creador de plataformas, apuesta por el cliente como co-creador de productos y servicios.

A lo largo de la lectura del libro irás recreando mentalmente en qué tipología englobarías a las distintas personas con las que trabajas en tu día a día, y te sentirás probablemente identificado con características de unos y de otros.

Para aquellos curiosos que se pregunten en qué estilo me englobaría yo, diría que soy un claro estratega 3 por formación, en proceso de evolución hacia estratega 5 por convicción.

Saludos, estrategas

La calidad no es cuestión de un día

Durante la época de estudiante, tenía algunos amigos que eran extranjeros o de fuera de la ciudad y vinieron a estudiar a Madrid. Cuando fui a ver sus casas a principio de año estaban impolutas (aquellas en las que los propietarios habían decidido alquilar espacios salubres). Pero las mismas viviendas a final de año, no tenían nada que ver. La diferencia era el mantenimiento y la limpieza de las mismas. Progresivamente se había ido dando prioridad a otras tareas (estudiar en algunos casos y salir de fiesta en la gran mayoría). Los recursos económicos también se habían ido centrando en otras áreas. El cambio no se notaba en el día a día pero era muy evidente a lo largo de unos cuantos meses. Lo mismo pasa en el campo de las bases de datos de clientes.

Uno de los principales puntos de queja de los equipos de marketing, en cuanto a las bases de datos de clientes, CRM y similares suele ser respecto a su calidad. Aunque antes hay que aclarar que cantidad no es sinónimo de calidad (¿es lo mismo tener una base de datos de 100000 clientes sin teléfono, que una de 1000 perfectamente actualizada con todos los datos? ¿Cuál es preferible para ejecutar una acción?)

La relación entre calidad de datos y efectividad de las campañas de marketing (que utilicen como fuente estos datos) es muy clara y muy directa. Pero aunque sea claro, no siempre los recursos  (tanto económicos como personales) se aplican en esta línea. La calidad, es una tarea que requiere mucho esfuerzo, tiempo, dinero y dedicación. Y sobre todo constancia. Es decir no es tarea de una tarde.

Es muy importante que toda la organización esté enterada de la importancia de este concepto, y la línea de trabajo esté definida hacia la misma dirección para todas las personas. Obviamente es vital dotar de recursos a estas tareas, y tener paciencia, ya que no se ven a corto plazo. Si una compañía decide dejar de lado el mantenimiento de los datos, al día siguiente no se notará, incluso tampoco a la semana siguiente, ni al mes siguiente. Será una degradación gradual, y cuando se quiera reaccionar, posiblemente, los datos existentes estén tan desactualizados que no serán válidos para ser ejecutados como fuentes para una actividad o campaña.

Todos los componentes de la organización deberían ser responsables de su actualización y mantenimiento (aunque exista un responsable, sea una persona o un equipo). Como se ha repetido algunas veces en este blog, los datos y la información de la compañía son sus activos más valiosos. ¿Por qué se decide no mantenerlos? Tal y como yo lo veo es parecido a la innovación (I+D). Son áreas que si dejamos de invertir en ella se notará a largo plazo, cuando la reacción frente a la competencia sea complicada y perder nuestra ventaja competitiva será muy fácil (si no lo hemos hecho ya).

En resumen, bajo mi punto de vista, hay dos aspectos fundamentales en este área: 1) no dejar morir los datos (realizar un mantenimiento continuo) 2) actualizar los datos con tanta frecuencia como se pueda (mediante prospecciones, telemarketing, datos de los comerciales,..) Todo esto  impactara positivamente en las actividades comerciales, programas de marketing, impactos de cobros,… en fin en toda la compañía de forma global.

La propuesta de valor, piedra filosofal de un negocio

Si tuviera que elegir una única carta a la que jugármela a la hora de apostar si un negocio va a tener éxito o no elegiría sin dudarlo el que disponga de una propuesta de valor sólida.

Ya hemos reflexionado en el pasado sobre cómo “aportar valor” y cómo “vender valor“, y con el post de hoy presentaremos algunas herramientas que nos pueden ayudar a comprender si disponemos o no de esa propuesta de valor sólida a la que aspiramos y cómo comunicarla.

Algunos lo llaman “proposición de valor” (pero a mí ese término me recuerda a películas de dudosa calidad con Demi Moore como protagonista). A veces se formula como el “unique selling proposition (USP)“, en otras ocasiones nos referimos a ella como los beneficios que tiene nuestro producto o servicio para el cliente o el “elevator pitch” con el que explicar las bondades de nuestra oferta. Si bien no son términos absolutamente sinónimos, lo que está claro es que todos ellos tratan de apuntar a una propuesta que cumpla las siguientes características:

1. Sea relevante para nuestro cliente, le aporte valor bien reduciendo su sufrimiento o aumentando sus ganancias.

2. Sea única, de forma que nos diferencie de nuestros competidores.

3. Sea sostenible en el tiempo, de tal manera que nos proporcione una ventaja competitiva que pueda durar.

4. Sea sencilla de comunicar (si no te cabe en una nota adhesiva Post-It, tienes un problema).

Además, en ésto ocurre como con el posicionamiento, lo importante no es la propuesta que nosotros hayamos armado sino la que observe y valore el cliente. Si ya dispones de clientes en tu negocio tengo una buena noticia para ti: al menos ya tienes una propuesta de valor para ellos, porque de otro modo no te compraría nadie.

Para valorar la potencia de la propuesta te recomiendo que reflexiones sobre los “dolores = pains” del cliente que es capaz de eliminar o mitigar tu producto o servicio y las “ganancias = gains” que le puede generar tal y como explica Alexander Osterwalder en un desarrollo adicional de su omnipresente “Business Model Canvas“.

Una vez que hayas dedicado un tiempo a entender ese valor en términos de eliminar dolores o potenciar ganancias, puedes pasar a articular tu propuesta, para lo cual existen multitud de maneras de concretarla y de las cuales revisaremos unas pocas:

1. Formulaciones clásicas:

Para (cliente objetivo), que desea (necesidad), nuestro (producto/servicio) es (marco ó categoría en la que competimos) que (beneficio que aporta).

Ej: Para el urbanita de treinta y tantos que le preocupa la visión y estar a la moda, Marketingstorming es la marca de gafas que ofrece las monturas más actuales y los cristales de mejor calidad.

NOTA: frecuentemente se acompañan este tipo de propuestas de valor con algún tipo de “reason why” ó soporte que acredite el beneficio que declaramos. Puede ser el utilizar en la comunicación la figura de personajes famosos, el aportar estadísticas que acrediten las bondades de lo que ofrecemos, mencionar los años que llevamos de éxito continuado en ese negocio,… Todos ellos son recursos para apoyar la credibilidad de nuestra propuesta.

2. Metáforas:

En su libro “Made to Stick” que ya comentamos en el blog, los hermanos Heath describen cómo a menudo resulta útil expresar el valor de nuestro producto basándonos en un ejemplo de otra industria que resulte fácilmente reconocible para nuestro público objetivo. De este modo, los guionistas de la película “Speed” convencieron a los productores para que la financiaran describiéndola como “La jungla de cristal, pero en un autobús”.

La formulación sería algo así como:

(Ejemplo reconocido de cierta industria) en/para (otro nuevo dominio)

Ej: Pans & Company es el McDonald’s del bocata

3. Cliente-Problema-Solución:

Existen diversas formas de expresar este tipo de propuestas pero todas se refieren a quién es el cliente objetivo, qué problema le ayudamos a resolver y cómo.

Ej: Android, el sistema operativo para desarrolladores que quieren escapar del corsé de Apple

Por último, recomiendo la lectura de la numerosa bibliografía interesante que existe al respecto, como por ejemplo Harvard Business Review, Fast Company, Alexander Osterwalder, Javier Meigas, Tor Gronsund y Peep Laja

NOTA: Este post forma parte de una serie dedicada al concepto de “valor”. Para localizar otras entradas puedes buscar a través de la etiqueta “valor”: https://marketingstorming.com/tag/valor/

Una nueva religion

En el mundo emprendedor, se han puesto de “moda” muchas palabras. Una de ellas es Lean, que hace referencia a una metodología de trabajo o de gestión de proyectos. No es intención de este post hacer un análisis detallado de esta metodología, sino analizar por qué se debe o no seguir una.

Simplemente a modo de referencia decir, que se trata de una metodología con ciclos de trabajo muy rápidos, en la que casi no existe la planificación y la ejecución y el permanente control ocupan casi todo el protagonismo. Para ver más detalles consultar este link.

Una metodología viene a ser un conjunto de buenas prácticas o estándares recomendables para seguir (algo se me ha quedado al estudiar el PMI-PMP). Pero como conjunto de buenas prácticas, y tal y como hablamos en algún post anterior, no deben ser aplicadas a lo loco o sin pensar. Es necesario aplicar el sentido común, y sobre todo ver en qué sector estamos, qué tipo de empresa o proyecto vamos a gestionar, qué es lo que queremos conseguir, objetivos, producto o servicio a desarrollar …. A nadie se le ocurriría aplicar la misma metodología de trabajo para construir una central nuclear (o de cualquier otro tipo), que para lanzar una tienda on-line de ropa para niños. Son proyectos totalmente diferentes, con requerimientos y objetivos nada parecidos. La primera necesitará etapas de planificación muy lentas y concienzudas, mientras la segunda podrá ser gestionada con un modelo evolutivo basado en prototipos.

Creo que el fallo que muchos emprendedores (y empleados de compañías) pueden están cometiendo es aplicar esta metodología lean, simplemente por que está de moda, o porque proporciona rápidos resultados. Por una lado, ponerse a trabajar sin una planificación exhaustiva y la “promesa” de resultados rápidos, puede ser muy atractivo. Pero cualquier proyecto que se nos ponga delante, por grande o pequeño que sea, necesita una planificación. La clave está en saber cómo realizarla, y sabiéndola encuadrar con la metodología perfecta.

Como antes comentaba, las metodologías, son un conjunto de buenas prácticas. Las metodologías no son religiones, que haya que tomar como un dogma.. Por lo que, debemos intentar pensar qué necesitamos para poder adaptarlo a nuestro caso. Ya que las particularidades de nuestro proyecto no están reflejadas en ningún manual, y será necesario saber tratarlas adecuadamente.

Por otro lado también se puede pecar de una excesiva planificación, con largos análisis de mercado. Porque es importante la ejecución. Es decir trabajar, trabajar y trabajar. En esta parte será donde descubramos muchas de las particularidades, pero es importante haber pensado ya en ellas, y haber reflejado en la planificación cuál va a ser la forma de gestionarlas, para que consigamos ejecutarlas con éxito.

“La nueva religión” o metodologías lean, aportan muchos beneficios a las start up. El principal es poder llegar antes al mercado, para poder enfrentarse a la realidad, y ver cómo reacciona el cliente a nuestro producto/servicio.  Porque están basadas en ciclos productivos muy cortos, con entregables a modo prototipos que poder testar fácilmente. Es lo contrario a los “antiguos planes de negocio“, que se basaban más en la planificación y análisis, teniendo un desarrollo muy exacto a lo planificado. Y cuando finalmente se presenta al cliente final, puede que los requerimientos iniciales estuviera desfasados o no bien estimados. Cuya consecuencia es una gestión del cambio muy lenta. Utilicemos nuestro sentido común, y al igual que dijimos con las mejores prácticas, sepamos adaptarlas a nuestro caso.

Antifragilidad: las cosas que mejoran con el desorden

Nassim Nicholas Taleb es de esas personas cuyas ideas no dejan indiferente a nadie. Inversor libanés reconvertido a “gurú” de la nueva economía del conocimiento, ha visto cómo sus dos ensayos “The black swan” y “Fooled by randomness” se han convertido en los últimos años en éxitos de ventas.

Sus ideas giran alrededor de cómo afecta el azar a los fenómenos económicos y nuestra forma de asumir riesgos y de intentar domesticar la incertidumbre. El pasado día 3 de Julio la Fundación Rafael del Pino le invitó a hablar de su nueva obra, “Antifragile: things that gain from disorder” y trufó su charla de numerosos conceptos muy relevantes para el desarrollo de negocio y que paso a resumir.

Antifragilidad

Taleb describe lo “antifrágil” como la cualidad de las cosas que se benefician o mejoran con el desorden, la irregularidad, la volatilidad, la poca estabilidad, el caos, el azar. Frente a las obras de la creación humana como los objetos de consumo que típicamente sufren al interactuar con el entorno, los productos de la Naturaleza mejoran con la exposición al mismo (una lavadora se estropea con el tiempo debido a la cal, mientras que las especies animales mejoran mediante el mecanismo de la supervivencia del mejor adaptado al entorno). Los objetos creados por el hombre son típicamente “frágiles” mientras que los desarrollados por la Naturaleza son “antifrágiles”.

Hechos y no teoría

En el desarrollo de productos está ampliamente aceptado que se debe partir de la ciencia básica para construir tecnología que llevaremos a la práctica en forma de productos. Sin embargo, Taleb considera que el flujo debe de ser justo el contrario. Desde la práctica y la experimentación deberíamos ir mejorando la tecnología y al final eso redundaría en la mejora del conocimiento científico. Esta forma de ver el desarrollo de producto está muy vinculada a la metodología de “Lean Start-Up” y la construcción de modelos de negocio experimentales por medio de prototipos que se puedan probar rápido y de forma barata. Como dice Nassim “los pájaros no aprenden a volar leyendo libros”. En Marketingstorming ya trabajamos sobre ese concepto (no deja de ser la forma de aprender de los bebés) en este post.

La fragilidad de las tecnologías y el “Efecto Lindy”

Apoyándose en la teoría de fractales de Mandelbrot, Taleb afirma que la experiencia nos indica que la probabilidad de que un producto o servicio sobreviva aumenta con los años que lleve funcionando. En vez de envejecer, las tecnologías ganan con los años de forma que cada día que cumplan aumentará un día más su vida futura. Utilizando esta técnica podemos pronosticar lo que existirá en el futuro no construyendo y proyectando lo que hay ahora sino eliminando lo que tiene pocas probabilidades de sobrevivir. Si un single de los Beatles lleva siendo un éxito de ventas durante 30 años, tiene muchas más probabilidades de aguantar otros 30 años más que el último éxito de Lady Gaga (“predict by removing vs. predict by adding”)

“Skin in the game”

Nassim Taleb recomienda no hacer caso a los expertos que no se la jueguen con aquello que recomiendan. De esta forma, las empresas resultan mucho más creíbles cuando asumen su cuota de riesgo en las operaciones que promocionan. El famoso “si no te convence te devolvemos el dinero” es una forma de asumir esa parte proporcional del riesgo en una transacción comercial. De la misma manera, la mejor garantía de que un avión va a volar perfectamente es que el piloto no cuente con un paracaídas (se “juega la piel” en ello).

Eficiencia vs. fragilidad

Las organizaciones más eficientes suelen ser al mismo tiempo las más frágiles. Las grandes multinacionales que basaron su éxito en épocas de estabilidad en el manejo de grandes economías de escala, sufren mucho más en épocas de incertidumbre como las actuales frente a variaciones del entorno que las pequeñas empresas menos eficientes pero con mayor capacidad de reacción. Taleb augura el declive de las grandes empresas (“los elefantes son uno de los animales más eficientes en términos de metabolismo. Sin embargo, hay muchas más ratas en la ciudad de Nueva York que elefantes haya habido en la historia de la Tierra”).

Empresas “a prueba de tontos”

Parafraseando a Warren Buffet, Nassim Taleb recomienda invertir en empresas con unas operaciones tan sencillas que puedan ser manejadas por idiotas, porque en algún momento estarán manejadas por idiotas.

La burbuja del “Big Data”

Nunca antes en la historia de las Finanzas se había dispuesto de tanta información como antes del estallido de la burbuja financiera internacional. El problema no es disponer de muchos datos sino lo que seamos capaces de hacer con ellos y a menudo la cantidad empeora la calidad y hace complicado separar la señal del ruido. Además, el ser humano es absolutamente irracional, por lo que aunque un departamento de Marketing conociera cantidades ingentes de información sobre nosotros, aún así le sería complicado predecir comportamientos de compra futuros siguiendo criterios estadísticos.

En fin, absolutamente recomendable escuchar a Nassim Taleb y sus teorías sobre la incertidumbre ahora que jugar en ese entorno de futuro incierto se ha convertido en la realidad de cualquier profesional del Marketing

¿Las redes sociales ayudan a vender?

El concepto de marketing digital es muy amplio. Y cada día importa más,  por su alto impacto en muchos aspectos corporativos (ventas, branding, posicionamiento,..) Un dato importante respecto a este último concepto (posicionamiento), es que el 92% del trafico generado se produce al estar presente en la primera página de busqueda de Google. Es más, la primera posición se queda con un 33% y la segunda pasa a un 18%. Las cifras hablan solas de la importancia del SEM y del SEO. En este link se puede ampliar más información

Pero las redes sociales son un punto vital y muy importante en esto del marketing digital. Cada una de las redes sociales tienen intenciones o propósitos diferentes, y entre los principales podríamos citar los siguientes:

  • Facebook: Fidelización de clientes
  • Twitter: Actualización diaria de noticias
  • Blogs: Información detallada de nuestros productos
  • Linkedin: Información corporativa

Al fin y al cabo, todos estos puntos se tratan de la misma forma, en el marketing tradicional u offline. Y por este motivo, al igual que tenemos (o deberíamos tener) un plan estratégico en el mundo offline, deberíamos tenerlo también en el virtual u online. Estamos jugándonos principalmente la imagen de nuestra empresa, y es un concepto, que puede hacer que triunfemos o fracasemos.

El marketing trata, entre otras muchas cosas, de ver y analizar que es lo que el cliente quiere. Por lo tanto, deberíamos ser capaces de ofrecérselo en el entorno virtual, y en este caso en las redes sociales. Es un mundo muy rápido, muy dinámico, que necesita saber adaptarse muy bien, y sobre todo intentar anticiparse.

Podemos hablar de dos casos reales muy diferentes. Como el caso de Coca-cola o Iberia. Que han sabido jugar muy bien sus cartas, y posicionarse en este mundo. Ofreciendo al cliente la información que necesita, lanzando magnificas campañas y adecuándose a la realidad  a la velocidad necesaria. En el caso de Iberia, se están planteado realizar diferentes aplicaciones, que ayuden a sus clientes a confiar más en la empresa. Por ejemplo, quieren poder ser capaces de sentar a los usuarios, en función de sus preferencias con personas con los mismos gustos. O poder ofrecer destinos (o actividades en los destinos elegidos) dependiendo de los perfiles que tengan sus clientes en las redes sociales.

Por el otro lado tendríamos el ejemplo de “Domino´s pizza”. Que se vio envuelta en una crisis, al salir a la luz un vídeo (colgado en youtube) donde se veía cómo dos empleados tenían practicas poco higiénicas. Tuvieron que reaccionar, y realizar una campaña muy fuerte para dar la cara por este suceso y recuperar la confianza de los consumidores y la imagen de marca. En este enlace encontraréis más información. Para estos casos, las redes sociales son muy útiles. Tienen un alcance incalculable, son baratas (respecto a las campañas tradicionales), muy rápidas y sobre todo interactivas con el usuario.

La capacidad de la interactividad, la han sabido explotar muy bien la radio y televisión. Que utilizan las redes sociales para poder intercambiar opiniones, o incluso hacer participar a la audiencia

Por otro lado, son ampliamente utilizadas como medio de atención al cliente/usuario/consumidor. Al igual que el ciclo de preventa, con la generación de leads. He aquí la importancia de tenerlas totalmente integradas en nuestros sistemas, procesos y filosofía corporativa.

Principios universales de Diseño

A menudo resulta interesante aprovechar conocimiento de disciplinas aparentemente alejadas del Marketing y el desarrollo de negocio para inspirarse. Mi afición por el Diseño me llevó hace tiempo a descubrir una maravilla de libro: “Universal principles of design” de William Lidwell. De una forma muy atractiva y visual, realiza un viaje a lo largo de una serie de principios generales del Diseño, de los cuales recogemos una breve reseña de aquellos con una aplicación más directa al Marketing. No obstante, recomendamos encarecidamente su lectura, absolutamente amena e inspiradora.

Regla del 80/20

Un alto porcentaje de efectos en cualquier sistema grande es causado por un porcentaje bajo de variables.

Accesibilidad

Los objetos y los ambientes se deben diseñar para ser utilizados, sin tener que ser modificados, por tanta gente como sea posible.

Efecto de la Estético-Utilidad

Se perciben los diseños estéticos como más fáciles de utilizar que diseños menos estéticos.

Disonancia cognitiva

Tendencia a buscar consistencia entre actitudes, pensamientos, y creencias.

Confirmación

Técnica para prevenir acciones involuntarias requiriendo la verificación de las acciones antes de que se realicen.

Consistencia

La utilidad de un sistema se mejora cuando las piezas similares se expresan de forma similar.

Costes vs. beneficios

Una actividad será perseguida solamente si sus ventajas son iguales o mayores que los costes de desarrollarla.

Ciclo de desarrollo

Los productos con éxito siguen típicamente cuatro etapas en su creación: toma de requerimientos, diseño, desarrollo y prueba.

Efecto de la exposición

La exposición repetida a estímulos para los cuales la gente tiene sensaciones neutrales aumentará el atractivo de esos estímulos.

Cinco estantes para colocar el sombrero

Hay cinco maneras de organizar la información: por categoría, temporal, por localización, alfabéticamente y como una serie continua.

Flexibilidad vs. Utilidad

Mientras que la flexibilidad de un sistema aumenta, la utilidad del sistema disminuye.

Perdonar el error

Los diseños deben ayudar a evitar errores y reducir al mínimo las consecuencias negativas de errores cuando ocurren.

La forma sigue a la función

La belleza en diseño resulta de la pureza de la función.

Marco de referencia

Técnica que influye en la toma de una decisión y el juicio manipulando la manera de la que se muestra la información.

Parálisis – Escape – Lucha – Rendición

Secuencia típica de respuestas frente a la tensión aguda en seres humanos.

Basura dentro, basura fuera

La calidad de la salida de información de un sistema depende de la calidad de la información de entrada al sistema.

Ley de Hick

El tiempo que requiere tomar una decisión crece al aumentar el número de alternativas.

Jerarquía de las necesidades

Para que un diseño sea acertado, debe resolver las necesidades básicas de la gente antes de que pueda procurar satisfacer necesidades de un nivel superior.

Efectos de interferencia

Fenómeno por el cual el proceso mental va más lento y es menos preciso por el hecho de desarrollar procesos mentales paralelos.

Ciclo vital

Todos los productos progresan secuencialmente en cuatro etapas de existencia: introducción, crecimiento, madurez, y declive.

Modelo mental

La gente entiende e interactúa recíprocamente con los sistemas y los ambientes según las representaciones mentales desarrolladas por la experiencia.

No inventado aquí

Natural inclinación contra las ideas e innovaciones que se originan en otros lugares.

Navaja de Ockham

Dados varios diseños de funcionalidad equivalente, el diseño más simple debe ser seleccionado.

Carga vs. Rendimiento

Cuanto mayor es el esfuerzo para lograr una tarea, menos probable será que la tarea sea lograda con éxito.

Rendimiento vs. Preferencia

Los diseños que ayudan a conseguir rendimientos óptimos a menudo no son los mismos diseños que la gente encuentra más deseables.

Efecto de la superioridad de las imágenes

Se recuerdan las imágenes mejor que palabras.

Prototipo

El uso de modelos simplificados e incompletos de un diseño para explorar ideas, elaborar los requisitos, refinar las especificaciones, y probar la funcionalidad.

Recordar vs. Reconocer

La memoria para reconocer las cosas es mejor que la memoria para recordarlas.

Lo mejor es enemigo de lo bueno

A menudo es mejor una solución satisfactoria que una óptima.

Error de escala

Tendencia a asumir que un sistema que trabaja a cierta escala también trabajará en una escala más pequeña o más grande.

Escasez

Los artículos y las oportunidades llegan a ser más deseables cuando se perciben como más escasas.

Señal vs. Ruido

Cuanto mayor sea el cociente entre la señal y el ruido mejor será la transmisión de la información.

Principio de incertidumbre

El acto de medir ciertas variables sensibles en un sistema puede alterarlas, y confunde la exactitud de la medida.

Efecto Veblen

Tendencia a encontrar un producto deseable por el hecho de tener un precio elevado.

Efecto von Restorff

Fenómeno de la memoria por el cual las cosas más atípicas son más probables de ser recordadas que las cosas más comunes.

Animamos a los lectores a que vía comentarios enriquezcan con experiencias personales la aplicación de estas leyes universales del Diseño a casos de desarrollo de productos o servicios.