Si alguna vez has tenido ocasión de participar en una dinámica de grupo en la que se pretenda resolver algún asunto complejo, habrás podido observar lo habitual que resulta caer en el “pensamiento grupal” en el momento en que un individuo asume el rol de líder y se lanza cuesta abajo y sin frenos en búsqueda de soluciones sin haberse parado a analizar el problema.
En el Marketing, resulta tentador caer en el mismo error, centrándonos en la cantidad de supuestos problemas que es capaz de resolver nuestro producto sin haber analizado en profundidad la necesidad que tiene un cliente. Se le atribuye a Henry Ford la frase: “Si le hubiera preguntado a la gente qué querían, me habrían dicho que un caballo más rápido”. Es decir, si no hubiéramos sido capaces de averiguar que lo que quería cubrir un potencial consumidor del Ford T era una necesidad de transporte y no comprarse un artilugio que ni siquiera podía imaginar, hoy podríamos ir todos montados en veloces corceles.
A menudo debo de defender a capa y espada la figura del Ingeniero trabajando en Marketing. La gente que no lo entiende debería leer la reflexión de Celso en el blog para comprender cuáles son las aptitudes que hacen esa formación tan valiosa cuando de lo que se trata es de resolver problemas, manejar portfolios de producto, modelizar nuevas formas de negocio. Y es que el Ingeniero está acostumbrado a trabajar continuamente en el análisis de problemas y sus causas raíces.
En los MBA se utiliza una metodología parecida para analizar casos de negocio complejos, y que Conor Neill explica estupendamente bien en su muy recomendable blog “Moving people to action”.
- Analizar: ¿cuál es el problema?
- Pensar: ¿qué alternativas existen?
- Discurrir: ¿qué criterios de valoración son relevantes?
- Medir: la efectividad de las diferentes alternativas con respecto a los criterios seleccionados
- Elegir: la mejor alternativa
- Definir: un plan de acción para ponerla en marcha
La próxima vez que te encuentres ante una decisión de Marketing complicada ¿cómo te piensas “comer el elefante”?
marketingstorming 
¡Cuánta razón tienes! A veces pecamos de actuar sin pensar y otras de pensar y no actuar (peor esta última situación, como ya habéis defendido muy bien en otras entradas). Ninguna de las dos es la actitud idónea, pero son más habituales de lo que nos gustaría. No está nunca de más que recordemos lo que apuntas al final de la entrada, una metodología sencilla para que no se escape nada.
Por cierto, dos notas que seguro que os resultan interesantes, al hilo de alguna parte del post:
1. Parece ser que la archiconocida frase atribuida a Henry Ford no es suya. Os dejo el enlace a un artículo de HBR donde se ahonda en ello (al pie del artículo): http://blogs.hbr.org/cs/2011/08/henry_ford_never_said_the_fast.html
2. En relación al pensamiento grupal, dos entradas muy relacionadas en las que Amalio Rey, una persona que «escribe para comprender», da sus pautas para evitarlo. Es un blog recomendable por las reflexiones que en él se hacen, donde encontrarás «discrepancias constructivas» como él mismo define. Ideologías a parte, es muy interesante:
http://www.amaliorey.com/2013/04/20/juzgas-las-ideas-segun-el-carisma-de-quien-las-dice-post-353/
http://www.amaliorey.com/2012/03/16/pueden-las-ideas-tener-reputacion-por-si-mismas-post-289/
Saludos.
Tomamos nota Celso de ambas referencias. El pensamiento grupal mueve tantas dinámicas en Marketing que seguro hablamos específicamente de ese asunto en futuros posts.
Sobre el pensamiento grupal, permitidme recomendaros la lectura de «Viajes a Abilene» de Manuel Conthe:
«En las organizaciones los “viajes a Abilene” se dan cuando se aprueban por unanimidad proyectos o ideas que cada miembro sabe, a título individual, que son descabellados. Eso ocurre porque en público nadie se atreve a disentir del que creen sentir mayoritario y tampoco existen mecanismos que permitan conocer a un miembro la verdadera opinión de todos los demás.»
http://www.expansion.com/blogs/conthe/2010/07/20/viajes-a-abilene.html
SIempre he sostenido que el mercado no da directamente las claves para hacer innovación «disruptiva» con éxito. Desde mi punto de vista, para tener éxito es necesario trabajar en dos sentidos:
– Por un lado, en el entorno del conocimiento. Muchas de las buenas ideas vienen de aplicar conocimientos desarrollados para otras aplicaciones en las que nosotros queremos solucionar. Como ya es muy conocido, mucha de la tecnología que ha revolucionado sectores como la aviación, el automovil, la informática, etc. proviene de aplicaciones militares.
– Por otro en la evolución de la sociedad desde un punto de vista más profundo que el que aporta el «mercado». Antes que consumidores, que obviamente lo somos, somos «personas sociales» y en nuestra dinámica como personas, si uno sabe mirar, se encuentran muchas oportunidades para aportar valor. El coche tiene sentido no para solucionar los problemas de movilidad, sino cuando la dimensión «tiempo» adquiere la importancia suficiente en nuestras vidas -no como consumidores sino como personas- como para justificar la inversión.
Por ello, mi visión no es que en este tema estemos ante un «problema metodológico» sobre como afrontamos la solución de los retos que nos impone el mercado sino que a menudo, no estamos mirando en el sitio adecuado.
Luis Miravitlles
Compartimos contigo Luis tu reflexión sobre que no es solo una cuestión de metodología. El post enfocaba «cómo analizar un problema», pero bien podría valer dándole la vuelta para ver «cómo descubrir una oportunidad». Y es que las mejores oportunidades empresariales vienen de ser capaces de resolver problemas a tus clientes.
Sobre la importancia de enfocar el problema/oportunidad hablábamos en nuestro post «Estrategia»:
Ante cualquier oportunidad empresarial tenemos que partir de las preguntas clave:
1. ¿En qué negocio quieres competir? ¿Quiénes son tus clientes?
2. ¿Cómo les aportas valor?
3. ¿Qué capacidades necesitas para que esa aportación de valor sea diferencial respecto a la de la competencia y sostenible en el tiempo?
El contestarlas, nos llevará a centrar el tiro («mirar en el sitio adecuado» siguiendo tu terminología), y a partir de ahí seguir con el razonamiento que planteábamos en el post:
2. Pensar: ¿qué alternativas existen? Y aquí la innovación disruptiva puede ser la clave para cambiar la dimensión de la solución y proporcionarnos ventaja competitiva
3. Discurrir: ¿qué criterios de valoración son relevantes? pero para el cliente, siguiendo nuestras recomendaciones del post «¿Qué hay de lo mío?»
4. Medir: la efectividad de las diferentes alternativas con respecto a los criterios seleccionados
5. Elegir: la mejor alternativa
6. Definir: un plan de acción para ponerla en marcha, que equivale a lanzar el producto o servicio
Sobre cómo asegurarnos que centramos el tiro y sobre innovación disruptiva seguro que hablamos en futuros posts.
Como siempre, un gusto leer tus comentarios
Es muy «fácil»: solo hay que despiezarlo adecuadamente y seguir un plan para guisarlo y comerlo poco a poco
He visto muchos casos en los que la cuestión previa, que no se planteaba, era si realmente el animal a comer era un elefante y, si lo era, qué clase de elefante: asiático, africano, joven, viejo, hembra o macho, grande, pequeño, etc.
Lo que me recuerda la historia del elefante y los ciegos:
A un grupo de 5 ciegos se le pide que describa qué clase de cosa es un elefante
Cada uno va tocando por orden lo que les ponen delante para formarse una opinión
Luego les preguntan qué «aspecto» tiene lo que han «visto»
El primero dice: «Un elefante es como un árbol rugoso y tan grueso, que casi no puedo abarcarlo»
El segundo dice: «Vaya tontería has dicho, lo que yo he visto es como una manguera larga y flexible»
El tercero discrepa: «Qué cosas más raras habéis visto, el elefante es como una cuerda recubierta de un forro que al final se deshilacha»
El cuarto apostilla: «Así no vamos a ninguna parte, el elefante es una lámina grande, flexible y resistente»
Y el quinto: «Yo he visto como una gran barrica horizontal que no alcanzo a tocar por arriba»
Las preguntas que nos podríamos hacer son dos:
¿Alguien ha dicho algo incierto o impreciso?
¿Alguien ha descrito qué es realmente un elefante?
Me parece que, a veces, actuamos como este grupo de ciegos, analizando con gran detalle y precisión la cuestión y olvidando el verdadero carácter del «gran animal» al que nos enfrentamos
Por cierto, los ciegos «ven» de maravilla
He trabajado con muchos y, al principio, trataba de evitar el verbo «ver»
Uno de ellos muy inteligente y perceptivo me dijo: no te preocupes, no tenemos ningún complejo con la vista
De hecho, dicen cosas como: «esto no lo veo muy claro» o «lo veo negro»
Como la visión se tiene en el cerebro y suelen estar muy bien entrenados, además de ser extremadamente inteligentes y sensibles, suelen ver los «elefantes» estupendamente bien
¿Los vemos los demás?
Rafael, la fábula de los ciegos y el elefante nos da pie para introducir:
¿Qué es el «Posicionamiento»?
Aunque hablaremos largo y tendido en futuros posts, podemos resumirlo como el lugar mental que ocupa nuestro producto/servicio en la cabeza del cliente. En la fábula, el concepto «elefante» tiene un posicionamiento diferente según la experiencia personal que cada ciego haya tenido con él (qué parte del elefante haya tocado). A menudo creemos que el posicionamiento de nuestro producto/servicio depende únicamente de nosotros, cuando lo realmente importante es lo que quede de esa propuesta que hacemos en la cabeza del consumidor. Por cierto, para revisar rápidamente el concepto, os recomendamos recuperar el post «La escalera»:
Como siempre, un gusto verte participar en el blog
Luis Miravitlles ha hablado sobre la dificultad para llevar a buen puerto el punto 1:
1. Analizar: ¿cuál es el problema?
Pero ¿qué me decís en cuanto a la dificultad para resolver con acierto el punto 5?:
5. Elegir: la mejor alternativa
En situaciones de exceso de oferta como las actuales, a menudo caemos en la «parálisis por el análisis» y nos es muy complicado elegir entre tantas opciones posibles. Mucho ruido ha hecho la decisión de Mercadona de manejar un surtido tan básico y han sido numerosas las críticas, pero desde mi punto de vista ese ha podido ser uno de sus principales aciertos ya que al limitar las opciones facilita elegir y perder menos tiempo.
Os recomiendo encarecidamente el que veáis el entretenido vídeo del psicólogo Barry Schwartz en TED, explicando lo que él denomina «The paradox of choice». Schwartz expone cómo las múltiples opciones de la vida occidental en vez de hacernos más felices nos han hecho unos insatisfechos crónicos.
Incorporamos la referencia al post de Farnam Street titulado «Introduction to decission making».
http://www.farnamstreetblog.com/2009/07/an-introduction-to-decision-making/
Repescamos su cita a Hammond, Keeney, and Raiffa sobre el porceso en 8 pasos que aconsejan en su libro «Smart Choices»:
1. Work on the right problem.
2. Identify all criteria.
3. Create imaginative alternatives.
4. Understand the consequences.
5. Grapple with your tradeoffs.
6. Clarify your uncertainties.
7. Think hard about your risk tolerance.
8. Consider linked decisions.
Incorporo referencia al post de Farnam Street sobre la importancia de documentar las decisiones en un «diario de decisiones»:
http://www.farnamstreetblog.com/2014/02/decision-journal/
Incorporo reflexiones del genial Dan Rockwell (@leadershipfreak) sobre por qué los líderes pueden tomar decisiones estúpidas:
http://leadershipfreak.wordpress.com/2014/09/16/13-ways-leaders-make-dumb-decisions/
Añado dos referencias a dos post magníficos sobre toma de decisiones:
Jacobo Vila: «Un empujoncito»
http://jacobovila.com/2014/06/26/un-empujoncito/
Jesse Lyn Stonner: «Collaboration Does Not Require Consensus: Team Decision-Making is Situational»
http://seapointcenter.com/situational-team-decision-making/
Saludos
Incorporo referencia a pequeñas reflexiones de Rags Srinivasa en su blog:
«Decision Making Under Uncertainties – Statistical Modeling»