Me resulta curiosa la frivolidad con la que empleamos el término “estrategia” en la política, las empresas, el Marketing. Cualquier decisión ahora es “estratégica”, como si calificarla así le diera un halo de importancia infinita. Si encima le metemos la palabra “planificación” delante ya se convierte en “la pera limonera”, parece que nos pone al nivel de la NASA.
Sin embargo la esencia de la “Planificación Estratégica” es mucho más sencilla de definir y al mismo tiempo más complicada de ejecutar de lo que habitualmente creemos.
El origen del término se remonta a la antigua Grecia, y significaba “Stratos” = Ejército y “Agein” = conductor, guía. Es decir, algo así como el arte de dirigir ejércitos.
Peter Drucker, el padre de la gestión empresarial moderna, la definía en una traducción libre como “el proceso continuo de tomar arriesgadas decisiones en el momento actual sobre situaciones futuras, organizando de manera sistemática los recursos y esfuerzos necesarios para ejecutarlas y midiendo los resultados contra las expectativas en un proceso de retroalimentación continua”
Comparto absolutamente esa definición, en cuanto a que habla de toma de decisiones actuales, de manejar incertidumbres y riesgos, así como de priorizar recursos.
En el terreno del Marketing cualquier manual moderno te hablará de que para definir tu estrategia tendrás que formular “misión”, “visión”, “valores”, “estrategias”, “tácticas”,…
Mi recomendación es que te olvides de todo ese lenguaje “corporate” y te centres en aclarar las respuestas a las preguntas fundamentales:
- ¿En qué negocio quieres competir? ¿Quiénes son tus clientes?
- ¿Cómo les aportas valor?
- ¿Qué capacidades necesitas para que esa aportación de valor sea diferencial respecto a la de la competencia y sostenible en el tiempo?
Todo lo demás puede ayudar a comunicar tu estrategia, pero no constituye la misma.
Por último, si te interesan estos asuntos, te recomiendo la lectura del estupendo artículo de Ken Favaro, consultor de Booz&Co: “How Leaders Mistake Execution for Strategy (and Why That Damages Both)”
marketingstorming 
Tan atrás como junio de 2009 en McKinsey Quarterly publicaban «Setting strategy in the new era:
A conversation with Lowell Bryan and
Richard Rumelt», donde, después de comentar sobre las incertidumbres y los cambios estructurales de la economía y la sociedad, se planteaban el sentido actual de la estrategia:
«Richard Rumelt: I fully agree with that. Someone in the introduction of their book wrote that if you don’t have a clear vision of the future ten years hence, you’re not managing. I couldn’t disagree more. I think if you have a clear vision of the future ten years hence, you’re a psychotic.
Lowell Bryan: It’s a hallucination, it’s not a vision.
Richard Rumelt: It’s a hallucination, that’s right. Good strategy is more like surfing a wave than having this clear vision of the future. You’ve got to find a wave of change. The way we make money in business, typically—if we’re not sitting on a stable brand—is we find a wave of change that we can exploit. And we ride it with skill. It’s not about having a lockstep plan. It’s about figuring out which forces we can harness or ride to our benefi
Nos encanta la referencia que has compartido, Rafael. La metáfora de «surfear la ola» no puede ser más acertada. Más si cabe en entornos de enorme incertidumbre como los actuales. Esperamos que te encuentres en este nuevo foro como en casa y hagas mucho #marketingstorming
Adjunto link con un conciso repaso a la historia de la Estrategia en el mundo empresarial http://thecbsa.org/magazine/2013/01/strategic-leadership-redux-by-alex-lowy/
Rescatamos dos interesantísimos posts de Warren Berger sobre el poder de hacerse las preguntas adecuadas a la hora de definir nuestra Estrategia como compañía. Dejémonos de «mission statements» y sepamos responder con claridad a estas cuestiones:
http://www.fastcodesign.com/1671756/the-5-questions-every-company-should-ask-itself
1. What is our company’s purpose on the earth?
2. What should we stop doing?
3. If we didn’t have an existing business, how could we best build a new one?
4. Where is our petri dish?
5. How can we make a better experiment?
http://www.fastcodesign.com/1672137/forget-the-mission-statement-whats-your-mission-question
1. Why are we here in the first place?
2. What does the world need most that we are uniquely able to provide?
3. What are we willing to sacrifice?
4. What matters more than money?
5. Are we all on this mission together?
Hacer la pregunta correcta a menudo es más importante que responderla ¿no te parece?
Hoy Angel Moraleda comparte reflexiones parecidas a las de nuestro post original pero desde el punto de vista de Ventas:
http://www.angelmoraleda.com/1/post/2013/06/la-sencillez-de-una-estrategia-de-ventas.html
Muy recomendable su lectura, como siempre su blog es magnífico
Interesantes reflexiones de John Bell (ex CEO de Suchard) sobre lo manida que está la palabra «Estrategia» en el lenguaje empresarial
http://switchandshift.com/strategy-is-one-of-the-most-misused-words-in-business
Incorporo cuatro lecturas interesantes sobre la evolución necesaria en la Planificación Estratégica con la aceleración de los ciclos y los altos grados de incertidumbre actuales:
«The evolution of Strategy» de Greg Satell en Forbes
http://www.forbes.com/sites/gregsatell/2013/09/14/the-evolution-of-strategy/
sobre cómo han cambiado los procesos de planificación estratégica con el paso de la historia y de qué manera los ejércitos no tienen hojas de ruta perfectamente detalladas sino «commander’s intents» más flexibles.
«Don’t let Strategy become Planning» de Roger Martin en HBR
http://blogs.hbr.org/2013/02/dont-let-strategy-become-plann/
acerca de cómo «hacer estrategia» no es lo mismo que «hacer planes estratégicos» sino responder a:
¿cuál es nuestra aspiración?, ¿dónde competiremos?, ¿cómo ganaremos?, qué capacidades necesitamos? y ¿qué sistemas de gestión son necesarios?
También en formato vídeo:
«How relevent is long-range Strategic Planning» de James Heskett en HBS
http://hbswk.hbs.edu/item/7341.html
en el que pone en entredicho (a raíz de la publicación del libro “The End of Competitive Advantage” de Rita Gunther McGrath) si la Planificación Estratégica a largo plazo tiene sentido.
«The Strategic Plan is dead: long live Strategy» de Diana O’Donovan y Noah Flower en Stanford Social Innovation
http://www.ssireview.org/blog/entry/the_strategic_plan_is_dead._long_live_strategy#!
en el que habla de cómo antes el pasado era interesante para predecir el futuro, la información era escasa y cara, y las comunicaciones complejas y poco fiables. Ahora que los tres parámetros han mejorado, el Plan corre el riesgo de quedarse obsoleto.
Saludos
Curiosa reflexión de Jim Dougherty en HBR sobre que las mejor forma de averiguar la estrategia de una compañía es revisar su política de precios y su política retributiva.
http://blogs.hbr.org/2013/10/forget-business-plans-heres-how-to-really-size-up-a-startup/
Lo cierto es que va un poco en la línea de aquello que decimos en Marketing «no me cuentes lo que te gustaría comprar, enséñame la factura de lo que has comprado». Es decir, no me digas cuál es tu estrategia sino enséñame cómo remuneras a tus empleados (y por tanto qué metas serán perseguidas) y tu política comercial (y por tanto cómo tratas a tus clientes).
Incorporo el magnífico resumen de Conor Neill sobre qué preguntas debe responder la formulación estratégica de un nuevo negocio
De postre también explica cómo comunicarla
Saludos